1、上海财大商学院 EDP 中心成本管理专题 2013成 本 管 理 ： 中 国 制 造 优 势 探 究 (一 ）高速发展的中国经济吸引了愈来愈多跨国公司管理层的关注，使得他们更加积极地思考如何借助中国市场来提升企业的生产制造运营，并以此为基础将其业务版图扩张到日新月异的亚洲市场。然而急剧上升的中国工资、不断出现的产品质量问题以及其他一些因素已经使得这些趋势有所降温。同时很多公司没能把握住中国商业环境的差异性和巨大地区差异，使得这些忧虑进一步升级。虽然上面这些问题确实是存在的，但是它们并没有完整的反映出中国的商业环境，例如中国丰富的资源、熟练劳动力和比其他低成本国家更好的基础设施。L.E.K.咨询
2、认为，将中国作为生产制造战略的一部分，从而输出产品给这个高速增长市场以及亚洲和全球的消费者是仍然有明显优势的。为此我们总结了六个观点以帮助企业高层更好地理解中国市场，同时消除对一些企业对于中国市场的误解。尽管工资上涨，中国制造仍然是一个不错的选择众所周知，一些美国企业正在将他们的生产制造从中国转向其他国家。例如去年 Coach 宣布，为了应对上涨的劳动力成本，将会把其在中国 50%的制造业务转移到其他低成本国家。而据报道 Adidas 也准备关闭他们在苏州的直属工厂。基于这些实际案例，我们经常从一些跨国企业高管那里听到关于中国劳动力成本较高的评论。但是他们可能不太理解，中国幅员辽阔，各个省和自
3、治区在文化、方言和经济上都有着巨大的差异。沿海地区和大城市，例如上海，目前工资水平确实处于较高水平，但还是有许多地区工资仍然处于较低水平，尤其是内陆地区。这对于完全不需要在沿海地区进行生产制造的企业而言是非常有利的例如公司的产品是供应其他在中国的生产企业或消费者，或者是供应可通过地面交通运输到达的出口市场(例如中欧、东欧、泰国、越南等)。例如某一针对国内消费者和国际品牌代工的服装生产企业最近就决定将其工厂从广东搬迁至四川，此次搬迁预计将使劳动力成本降低约 40%。同时内陆地区的税收优惠政策和不断提升的基础设施也在吸引着许多跨国公司。目前 40%的财富排名500 强企业已经在西南地区的成都和重庆
4、落户。同时位于中国中部的湖北省省会武汉，借助当地较低工资水平和高教育水平劳动力，也吸引了许多企业前往设立生产基地，与传统生产基地城市，如深圳展开了有效的竞争(见表 1)。武汉吸引了苹果、戴尔和其他许多创新型企业前来设厂。同时知名跨国医药企业辉瑞公司也从该地区招收了大量的大学毕业生加入其位于武汉的研发中心，该研发中心负责为辉瑞在全球不同区域的药物临床研究项目提供支持。中国与其他低成本国家的比较劳动力工资仅仅是公司工厂选址评估的一项考虑要素。其他重要考虑因素还包括设计和生产能力，以及掌控整个供应商网络的能力(原材料和零部件的配套供应能力、在不同供应商合作伙伴之间进行有效整合的能力、规划和预测的能力
5、等)。为了确定中国和其他国家相比作为生产基地的整体价值，L.E.K.咨询分析了低成本国家的经济形势以及不同地区和产品的直接生产成本。在总制造成本层面，中国远远低于发达国家，例如美国，并与其他低成本国家处于近似水平(见图 1)。即使中国未来五年有超过 10%的工资增速预期，五年后中国的总制造成本也仅仅比其他低成本国家略高，并且继续低于美国的现有水平。此外劳动力成本仅占总制造成本的 20%30%，并且这一成本不会单独推高总产品生产成本。而且在企业评估他们制造工厂的选址时，中国的熟练劳动力将发挥明显优势。上海财大商学院 EDP 中心成本管理专题 2013总的来说，中国已经成为领先的全球制造基地，与其
6、他还在完善初步基础设施建设的低成本国家相比，有着显着优势。同时中国已经建立了有能力为全球创新型公司生产制造其复制产品和设计能力的声誉。并且全球的创新型公司，例如苹果公司，正在将他们的一些最新产品的生产转向中国。同时与本土企业合作的模式对一些跨国公司越来越有吸引力了。伟世通(Visteon)公司及其在中国的汽车空调合资公司富奥伟世通(FAWER Visteon)空调控制系统公司，利用自身世界一流的制造能力和本地化的设计服务，正在为众多的中国及全球的汽车制造商提供制热和制冷产品及系统。该公司扩张了其在长春的生产规模以满足日益增长的需求。中国劳动力技术水平和熟练水平正在不断提高中国目前是世界上在研发
7、上投入第二多的国家，并且大量投资于重要技术，例如新能源、生物和纳米技术。同样道理，中国正在扩大熟练劳动力的数量，以不断地将这些创新进行市场化。例如与西方的同行相比，中国的供应链部门主管在企业战略方面往往扮演着比他们发达国家的同行更加积极的角色。他们经常参与到企业增长战略和风险管理的决策中。同时在中国供应链部门主管直接汇报给 CEO 或总裁也比在美国常见(87% 相比于 61%)。一些跨国公司已经开始培养本地区的供应链专业人才。在 2009 年思科-复旦-斯坦福(CFS)供应链领袖学院建成，为中国企业的高管们提供进阶供应链管理培训。此外越来越多“海归”回到国内，在许多行业担当领导角色。评估生产基
8、地搬迁时，劳动力的总体技能和熟练水平也需要列入考虑范围。但是这些重要技能水平往往不能像分析其他直接成本一样使用明确的成本效益方法来进行量化。启示：随着中国劳动力水平的不断提升，跨国公司需要招募中国的顶尖人才以保持竞争力。中国企业为吸引到更多全球顶尖人才，正在提供更高的薪酬，更好的长期职业发展机会和其他福利。中国的熟练劳动力能够在缩短生产时间、降低材料成本、研发和运营改进上发挥关键的作用。跨国公司需要积极利用中国不断提升的人力资本以达到他们的业务目标。上海财大商学院 EDP 中心相关课程推荐工厂成本分析与控制研发成本分析与控制供应链成本管理全面质量管理中的成本控制成 本 管 理 ： 中 国 制
9、造 优 势 探 究 (二 ）尽管存在薄弱环节，供应链仍然是有效的由于相对有限的物理性和技术性基础设施，中国的供应链往往被要求“少花钱多办事”。许多生产企业的信息系统和操作程序陈旧，难以跟踪工厂的生产绩效指标。跨国企业在整合其自有企业资源计划(ERP)系统和他们在中国的合作伙伴的 IT 系统时，遇到很多困难和挑战。如果能够更好地理解中国伙伴的供应链，这些由于 IT 集成障碍所带来的问题是能够被更好控制的。例如一家零售商在北美的业务使用了射频识别(RFID)和移动技术，这使得他们对于从供应商到消费者的整个链条中的产品和零部件保持了实时追踪。同时他们利用了针对终端销售数据的先进分析技术来优化产品规划
10、和预测。该公司最近进入中国市场，以更好地利用中国的产品供应能力，同时开发潜在新市场。而当 L.E.K.咨询分析该公司的三年市场拓展实施战略时，发现许多与运营对接、收益的实现和时点相关的预测都是不正确的。这是由于美方对中国合作伙伴的基础设施和提供实时报告的能力有误解。L.E.K.咨询正在与公司管理层一起合作来研究如何实现短期的基本供应链整合，同时规划其长期的整合战略。上海财大商学院 EDP 中心成本管理专题 2013相比于其他国家而言，中国的供应链能够在相对有限的资源条件下取得令人称赞的实际运营效率。既然供应链在这样的物质条件下也能蓬勃发展到现有的水平，试想一下在未来更加先进的基础设施条件下，中
11、国的供应链能到达到什么样的水准。而这也是为什么大家都意识到云计算对中国的重要性。云技术能够提供有限的数据连接和信息共享，从而实现各个企业和组织的有效合作，而这一切并不需要企业在新技术上的巨额投入或者耗费大量时间对整个供应链进行整合兼容。已有的 IT 设施和海量数据实际上已经成为许多发达国家的供应链的包袱，而许多中国的供应链几乎是从一张白纸开始的，这反而使得他们可以运用云计算跨越传统的学习曲线并迅速提高运营的灵活性。在“十二五”计划期间(20112015)，中国计划在信息产业领域投资超过 1 万亿元人民币，其中云计算是重要投资领域之一。如同蜂窝通信技术使南美、非洲和其他地区的发展中国家跨越了传统
12、的固话服务发展阶段直接进入到手机移动通信一样，云计算有潜力使中国的制造业实现类似的跨越式发展。总结：由于云技术变得越来越主流，并且运营的基础设施也随之提高，在中国设置供应链的生产力和吸引力只会继续增强。继续在中国投资供应链的公司将很可能得到可观的回报。优化本土生产，再将标准推广至“中国制造”一些在中国有实地经验的供应链专家观察到跨国企业对中国生产外包供应商的要求标准实际上要比企业本土内部生产高 2030%，这通常是由于企业高管担忧无法控制外包产品生产过程或者想当然地认为外包产品一定品质较低，因此他们相应的提高了标准。但是这些标准要求过高而往往矫枉过正。而如果外包供应商没有满足这些提高了的产品标
13、准，公司可能会归咎于海外外包，并且轻率地下结论：内部生产或回本国采购将是最好的补救方法。许多高管可能是潜意识地不断创造或者修改成现有标准，而他们的方向是“最优标准”而没有考虑合理要求标准。他们事无巨细地为外包生产供应商制定详细的生产指导规范，而同时产品标准变得异常复杂和僵化。如果跨国公司高管本身没有花时间和精力与外包生产合作伙伴在新标准涉及到的各个环节密切合作，那么简单地期望这些合作伙伴能够直接达到这些更严苛标准是不切实际的。反思如何建立战略合作关系跨国公司往往从海外对国内供应链进行过于简单的管理。高管们每年会到中国进行少量蜻蜓点水式的视察，而且多局限在如上海或北京等大城市。许多跨国企业错误地
14、认为一个中国的合作伙伴足够了。在现实中，跨国企业在中国需要多方位的合作关系，并且这些当地合作是成功的关键。建造出贯彻整个供应链的合作关系是需要多方努力和用心承诺。面对面的商务会议在任何文化中都是更加有效的，中国也不例外。而且中国的企业家会更容易与他们熟识并信任的人建立起成功的商业合作关系。跨国企业在中国的战略合作伙伴并不仅限于中国公司。像 DHL、Cardinal Health 和 TAL 这种提供物流服务的跨国公司在中国也在积极思考如何与其他跨国企业以及中国本土公司合作来拓展他们的服务领域。同时在中国有很多能够提供不同服务的合作伙伴来支持在跨国企业在中国业务不同发展阶段的需求。例如企业可以聘
15、请审计师事务所来人工收集销售数据，而与此同时企业自身可以同时来营建分销网络并使其自动化。启示：无论是通过雇佣中国本土高管及员工还是借助专业供应链公司来运营中国供应链，重点是跨国公司的员工在中国实地付出足够的努力和时间与供应链各个环节中的合作伙伴建立紧密的战略合作关系。上海财大商学院 EDP 中心相关课程推荐全面质量管理中的成本控制跨国企业预算管理最佳实践上海财大商学院 EDP 中心成本管理专题 2013成 本 管 理 ： 酒 店 成 本 管 理 发 展 的 走 向 探 究战略成本管理是现代酒店成本管理发展的必然要求和趋势，它将极大的丰富现代酒店成本管理体系的内容，提升现代酒店成本管理的水平。一
16、、什么是战略成本管理战略成本管理(Strategic Cost Management，SCM)最早于 80 年代由英国学者提出，美国学者迈克尔波特在竞争战略和竞争优势两书中列专章探讨“成本优势”。在波特研究的基础上，美国学者于 1993 年出版了战略成本管理(J.K.shank 等)的专着，使战略成本管理更加具体化。近年来，在英美日等发达国家战略成本管理已成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。战略成本管理是指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成
17、本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。正如波特所讲的取得“成本优势”(Porter，1985)。成本优势是战略成本管理的核心。而传统的成本管理是要实现“降低成本”。现以酒店(酒店集团)为对象，通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理的特点：1. 长期性。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便酒店(酒店集团)长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策
18、略上考虑，属于战术性的成本管理。2. 全局性。战略成本管理将以酒店(酒店集团)的全局为对象，根据酒店(酒店集团)总体发展战略而制定的。它把酒店(酒店集团)内部结构和外部环境综合起来，酒店(酒店集团)的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。因此，战略成本管理从其竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和其所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。3. 外延性。战
19、略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节，将把酒店(酒店集团)成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对其所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据酒店(酒店集团)自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的酒店(酒店集团)战略目标。而传统成本管理的对象主要是酒店(酒店集团)内部的生产服务过程，而对其供应与销售环节则考虑不多，对于外部的价值链更是视而不见。4. 抗争性。酒店(酒店集团)战略成本管理的目标成本优势，是关于酒店(酒店集团)在激烈的竞争
20、中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是酒店(酒店集团)针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与传统的较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善酒店(酒店集团)现状、增加经济效益的成本管理方法不同。二、现代酒店引入战略成本管理的现实意义战略成本管理的实质是寻求成本优势(或成本领先)。现代酒店积极引进和和推行战略成本管理具有很强的现实意义。上海财大商学院 EDP 中心成本管理专题 20131、 战略成本管理理论是指导中国酒店业面对并参与当前市场竞争的重要管理理论。战略成本管理理论的形成和发展是现代市场竞争的必然结果。中国酒店业作为我国对外开放最早的行业，二十多年来经
21、历了市场的风风雨雨，特别是在我国加入 WTO 以后，国内酒店业全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，引入战略成本管理理念迫在眉睫。成本是决定酒店产品或服务作为一个整体在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是酒店的战略成本，而非传统的经营成本。酒店经营(产品)有它自身的特殊性，受当地消费环境、消费水平、消费习惯、竞争环境、竞争力量、采购成本等因素的制约。按照波特为我们提出的战略分析方法：即首先分析特定酒店的产品(服务)所处的特定环境下的市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。对于不同的产品在不同的市场应采取不同的市场战略，是以产品差异战略取胜(在成本
22、差距不可能拉大的情况下推出比对手更优、更独特的产品(服务)以显示差异，吸引顾客)，还是以成本领先战略取胜(在产品与服务质量不可能会有差别的情况下努力降低成本、降低售价来取得竞争优势)。采取产品差异战略可以通过培养顾客对品牌的忠诚度，提供满意加惊喜的服务，加强产品(服务)创新等方法实现;而成本领先战略则可以通过对外积极营销，促进工薪消费、扩大消费群体，对内严格成本控制等方法来实现。2、 战略成本管理的引进与实施，有利于改善和提升酒店集团的经营管理。战略成本管理理论在经过20 年的发展后，特别是美国学者迈克尔波特的竞争战略和竞争优势在时下的热销表明，在面对越来越激烈的全球化竞争的大背景下，通过对战
23、略的研究与选择，改善和提升经营管理已经成为经济理论界和实务界的一种共识。对于中国酒店业而言，特别是对于志立于中国酒店业集团化发展的酒店集团而言，在制定和实施集团经营发展战略过程中，应该将战略成本管理作为集团战略体系的重要组成。在当前中国酒店业市场资源大整合的背景下，酒店集团通过从战略成本管理的角度来横向和纵向选择自己的目标市场和对象以确立自身价值链给集团带来持久的成本和竞争优势。如酒店集团发展中横向的通过多种产权交易形式的并购、托管单体酒店，实现规模经济效益;通过纵向并购、联合酒店业物资设备生产供应商、网络预定公司等形成不同形式的战略利益共同体。通过这种横向与纵向的资源整合，实现外部资源的内部
24、化，减少无序的低层次竞争带来的不合理的资源耗费，打造自身稳固的价值链条，实现战略成本管理目标。3、 引入战略成本管理是建立和完善现代酒店成本管理体系、加强酒店日常成本管理的必然要求。现代酒店成本管理是对酒店成本进行全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是酒店物资流程和产品(服务)价值流程相结合的管理，是管理技术和信息技术相结合的管理。在现代酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面上的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行
25、成本预测、决策，从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系，提高酒店整体经济效益。在进行成本分析中，应加强对成本动因的分析，酒店只有真正了解各要素成本发生的前因后果，才能真正控制成本。在以计算机技术为代表的信息技术高速发展的今天，有必要按战略成本管理理论将传统的单一的数量动因扩展为一系列的成本动因的动态集合，通过对各种成本动因和相关成本之间进行动态分析，将单一标准的分配改为按成本动因的多标准分配，从而正确地分配各项间接费用，正确地计算营业成本与费用，提高有关决策分析数据的准确性和及时性，促进成本效益的提升。4、 引入战略成本管理有利于更新酒店成本管理的观念。在传统酒店成
26、本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。而现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，以餐饮菜品为利，在售价一定的情况下，食品毛利水平的提升是上海财大商学院 EDP 中心成本管理专题 2013有限度的，因为食品成本降低是有条件和限度的，如果通过减少原材料和配料份量或减少其他相关支出，可能会导致菜品质量等下降引起客人投诉，导致酒店得不偿失。如果酒店转换思维，通过以相对较低的成本升幅，提高服务产品的质量和价值，提高顾客的满意度，从而可以大大提高酒店的经济效益。现代酒店业，应该将成本观念从单纯的节约观念向“花钱即为了省钱”的观念转变。在这一观念下有组织有计划地通过对工作方法的改进、产品设计及品质的改良、价值分析法的运用、全面质量管理，最佳采购批量、零库存管理等方法，做到该投入的资金不吝啬，不该花的钱一分也不花。将战略成本管理的真正价值充分全面的体现出来。
