1、1家乐福败走香港法国家乐福集团在全球拥有 5200 多家分店。这些分店遍布全球 26 个国家和地区，其全球年销售额达 3600 亿元人民币，赢利达 63 亿元人民币，员工逾 24 万人。近 10 年来，由于法国国内市场已趋饱和，法国政府为了保护传统的中小零售企业，制定了严格的限制开设大型零售店的法规，故该集团移师海外。目前，海外销售分店正逐渐成为家乐福集团总体销售额的主要来源。家乐福集团一站式购物方式的经营理念有 5 点，即一次购足、超低售价、货品新鲜、自助选购以及免费停车。1996 年 12 月“家乐福”投资 4 亿港元大举进攻香港市场，短时间内连开杏花村、奎湾、屯门、元朗 4 家大型超级市
2、场，营业面积达 1.9 万平方米，其竞争矛头主要指向香港的 2 家超市集团“惠康”和“百佳”。但到了 2000 年 9 月 18 日，作为世界第二大超市集团的“家乐福”因在港的分店全部停业而退出香港。 “家乐福”进军香港初期，成功地实现了规模扩张，使众多的小型零售店相继关门，如 1997 年中侨百货公司、八佰伴公司忍痛歇业。当然，“家乐福”独具特色的经营风格也使“百佳”受到了启发。自 1996 年起，“百佳”陆续兴建了 28 家巨型超市，使营业额增长了三成，成功地遏制了“家乐福”的扩张势头。“家乐福”在快速扩张的同时，未与供应商建立战略同盟关系，配送成本昂贵。而在配送物流控制中，“百佳”得到英
3、资第三方物流服务商 TBG 的合同服务。使其有能力与“家乐福”庞大的卫星控制自有物流系统相抗衡。另外，“百佳”还占有全港食品市场一成半的份额，这对一向以鲜活食品经营为特色的“家乐福”，无疑是致命打击。 97 年，“惠康”与“百佳”联手，要求供货商进入超市前必须与其签订协议，保证以最低价供货，且货品只能在他们的超市销售，不得向“家乐福”供货，这使“家乐福”的本地供货渠道被迫中断。“家乐福”虽拥有全球货物配送系统，但靠远程送货显然是不经济的。而“家乐福”到其它国家开店，基本实现了经营的本土化，85的货品在当地采购。家乐福的购物理念是基于地方宽敞，与香港寸金寸土的社会环境背道而驰。5 年下来，家乐福
4、只在屯门、元朗、荃湾及杏花村开了 4 家分店，而在人口最密集的九龙区，却无立锥之地。家乐福还患有跨国投资的先天不足。它在香港没有物业，而本身需要数万至 10 万英尺的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对手觊觎它的铺位，会以更高租金夺取；家乐福原先的最大优势，是货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也逐渐失去。家乐福在台湾有 20 家分店，能够形成配送规模，但在香港只有 5 家分店，直接导致配送的成本相对高昂。在进军香港期间，还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。1996 年家乐福进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜
5、的家乐福来说，是个沉重的压力。并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴爆发，香港经济也大受打击，直到近期才稍稍回升。家乐福受这几年通缩影响，“旺丁不旺财”，至今已无盈利。香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福的经营以重创。作为国际知名的超市集团，家乐福没有主动参加这场长达两年的减价大战，但几家本地超市集团的竞相削价，终于令家乐福难以承受，在进军香港的中途铩羽而归。2万向集团的战略对于企业家而言，战略设计所要解决的问题只有一个，那就是要搞清自己企业的“母战略”是什么，它指的是企业的总体战略，而总体战略的本质是产业战略。战略设计的任务，其实就是要确立企业的总体战略，也就是要解
6、决企业的产业选择问题（包括产品选择问题，下同）以及在所选产业中“做多大”的问题。那么如何确立企业的总体战略呢？对于鲁冠球而言，在创业初期，企业的总体战略是不太明确的，笔者以为用“生存型多元化产品战略”来概括当时他的企业的总体战略是比较合适的。为了生存，除了万向节之外，他还拾遗补缺，生产过犁刀、铁耙、船钉、失蜡铸钢等五花八门的产品。正是这种“生存型多元化”，使他当时在一无足够资金，二无人才，三无管理经验的情况下，凭精神、凭体力、凭苦干，摆脱了一穷二白的状况，赚了一点钱，在计划经济的夹缝里得以生存，并呈滚雪球之势慢慢发展壮大。七十年代，他的企业以此在动荡年代里稳住了脚跟。但“生存型多元化”产业战略
7、在分散企业风险的同时，也肢解了企业仅有的一点资金和技术力量。为了长远发展，1979 年，鲁冠球进行产品或产业战略调整，把 70 多万元年产值的“多元化”产品调整掉，集中力量专业化生产进口汽车万向节。这时的鲁冠球，其实已在顺其自然地或理性地给他的企业确立了“母战略”即“产品或产业专业化发展”的总体战略。整个八十年代，他抓住改革开放的机遇，提出“立足国内，面向国际，扎根企业内部，脚踏实地工作”的工作方针，以产品专业化为基础扩大企业规模，从而使企业呈现出一发而不可收的良好态势。1980 年底，他的企业在全国万向节厂整顿检查中，以 99.4 的高分居全国同行业之首，从而被列入全国仅有的三家万向节定点生
8、产专业厂之一。从 1982 年开始，万向的产品先后被评为省优、部优，获得了国家银质奖。审时度势的鲁冠球，在产品专业化取得相当成功后，凭借生产经营万向节积累的资本实力开始向其他汽车零部件产业进军。除了保持汽车万向节的优势之外，他还组织生产轿车等速驱动轴、汽车传动轴、轴承、滚动体、密封件、轿车减震器、制动器等系列化汽车零部件产品。万向这时的总体战略在鲁冠球的设计下其实已理性地演化为“相关多元化产业战略”了。至此，万向的主导产业已清晰地呈现在我们的面前，那就是汽车零部件产业。万向拥有的中国最大、世界著名的汽车零部件生产商的地位已然形成。万向的主业形成了，长大了，鲁冠球又开始向“非相关多元化产业发展战
9、略”的目标奋进了。除了汽车零部件产业这一主导产业外，他还倾注了相当多的心血发展其他能够壮大万向实力和竞争力的产业，如农业产业、房地产业、酒店业、商业流通服务业、金融租赁业、投资银行业（包括财务顾问）、风险投资业、信息咨询业（包括企业策划）等等。最近又通过在国内外资本市场收购上市公司实现对新产业的介入或强化。对于万向来说，“未来的主业”极有可能是汽车整车的生产，因为这是鲁冠球的一个梦，他说过，当企业的收入达 1000 亿时，他会进军汽车整车）。综上所述，鲁冠球在万向集团的战略设计方面进行艰难探索的路径已非常清晰地跃然纸上那就是“生存型多元化”“发展型专业化”“上台阶型相关多元化”“做强做大型非相
10、关多元化”。实践证明，鲁冠球对于“做什么”问题的战略设计是成功的。接下来谈谈鲁冠球在“做多大”问题上的探索。3在“做多大”的问题上，鲁冠球现在的提法是两个“三级跳”：第一个“三级跳”是省内前 10 位国内前 100 位国际前 1000 位；第二个“三级跳”是省级集团国家级集团跨国集团，最终使万向成为一家拥有核心能力和核心价值的大公司、现代公司。关于“做多大”，鲁冠球还有另外一个提法，叫“奋斗十年添个零”，即到 2010 年实现日创利润 1000 万元、员工最高年收入突破 1000 万元。万向集团七十年代实现了日创利润 1 万元、员工最高年收入突破 1 万元，八十年代实现了日创利润 10 万元、
11、员工最高年收入突破 10 万元，九十年代实现了日创利润 100 万元、员工最高年收入突破 100 万元，下一个十年即 21 世纪的前 10 年的战略目标是“奋斗十年再添一个零”。200x 年万向的经营业绩已充分地说明了这一点。该年万向的经济效益稳步递增，全年实现营收 86.36 亿元，利润 7.06 亿元，出口创汇 1.78 亿美元，同比增长27.47%、39.79%、33.23%，超额完成了“奋斗十年添个零”的年度增长目标。鲁冠球在创业时并没有这样的战略目标，他一开始时的理想就是带领部分农民走上致富的道路，过上好日子。所以才联合其他 6 位农民筹集 4000 元创办了作为万向集团前身的铁匠铺
12、。以后随着事业的成功，他的目标不断升华。先是确立了在国内万向节市场争份额的目标，这一目标在 1980 到 1982 年间就实现了。在这同时，鲁冠球又萌发了在国际万向节市场上争份额，并确立了“赚洋钱为荣”的雄心壮志。跟国内民企巨头相比，万向赚洋钱起步较早，1984 年产品就销往美国，1997 年起已为世界最大汽车制造商通用公司配套，在国内属首家。以后相继为福特、克莱斯勒、大众等国际著名主机厂直接或间接配套。他不光让产品走出国门，还派员到国外创办企业，现已在北美的美国、加拿大；欧洲的英国、德国；南美的巴西、墨西哥、委内瑞拉 7 个国家办了 10 多家子公司，去年营收已达 5 千万美元。被中国 WT
13、O 首席谈判代表龙永图称赞为“在洋人的地方，用洋人的资源，做洋人的老板，赚洋人的钞票”。尤其是近几年，万向已从“国际营销”、“国际生产”发展到配置“国际资源”，受到了国内外的一致好评。江泽民总书记更是称赞鲁冠球和他的万向集团“名冠全球”！在这样的发展态势下，鲁冠球的战略目标伴随着中国入世的成功越来越清晰了，那就是要成为在国际经济舞台上有地位、有影响的跨国集团。战略设计是极其重要的，但除战略设计之外的其他战略管理方面的工作也十分重要。这些方面的工作是千头万绪的，每一方面的工作都可以形成一个方面的战略，只不过它们不是前面所说的总体战略或“母战略”，而是企业的“ 子战略 ”，相当之多的“ 子战略”紧
14、密联系，形成企业“母战略” 得以实现的保证体系。 “子战略”其实也可以说是保证总体战略得以逐步实现的战略措施。1、对于市场战略或竞争战略（包括质量战略、品牌战略、价格战略等），鲁冠球着力颇多。在开拓市场、满足市场需求的经营实践中，鲁冠球逐渐认识到，要让用户满意，产品质量和品牌是非常重要的。为了使企业的产品质量真正过硬，并强化员工的质量意识，鲁冠球曾在 1980 年将价值 43 万元不合标准的 3 万套万向节，送废品收购站。全体员工半年没发奖金，但质量意识却深深地烙在他们心中。从 3 万套万向节报废入手，鲁冠球开始了全面企业整顿，提出“先质量后产量”的产品质量观，并为此建立产品检测中心，对产品严
15、格质检；同时对员工实施“先上学后上班”制度，办起了职工业余学校，让职工学文化，学技术；最后规定“先制度后制造”，制订了严格的管理制度，推行全面质量管理，把责任落实到每个部门，每道工序。由于产品质量过硬，服务又好，万向的品牌价值节节上升。要赢得市场竞争的胜利，成本、价格方面的优势也非常重要。鲁冠球不仅抓开源，更抓节流，为节流而推行产品零库存。这样做的结果是非常令人满意的。1980 年到 1989 年4期间，在钢材提价 1.3 倍，煤炭提价 5 倍的情况下，万向产品价格基本不变，职工年收入增加了 6 倍，经济效益年均增长 40%以上。在实施市场战略的过程中，鲁冠球还认识到，企业的产品不仅要适应国内
16、市场的需求，还要适应国际市场的需求。万向的汽车零部件产品自 1984 年开始出口美国，1986 年又获国务院批准，拥有了自营进出口权，并被确定为万向节出口基地。自此，把万向发展成为一个跨国企业的野心逐渐滋长。其汽车零部件产品至此一直保持三分之一用于出口的格局。另外两个“三分之一”，一是用于为国内主机配套，一是用于国内维修市场。最近几年，鲁冠球在市场战略运作上的层次又得到进一步提升，他旗下的上海万向投资公司、万向美国公司都在不同侧重点上为实施它的市场战略而努力拼搏。上海万向投资公司是万向集团建设市场流通业的代表性公司。本着“市场为主体、金融为依托、信息为导向、投资为手段”的经营方针，致力于构建稳
17、定、高效的市场流通网络体系。下属 8家以流通业务为主的子公司，业务管理范围涵盖大宗农副产品、有色金属国际国内贸易、钢材、化工、医药等生产性加工及贸易。已初步形成较具规模的以资本控制为扭带、信息支撑为基础的高附价值业务链。公司自营业务主要为有价证券、期货等投资业务。万向美国公司是万向集团的全资海外子公司，是集团跨国经营业务的代表性公司，负责万向国际市场体系的建设与相关品牌的创立和管理。致力于构建涵盖欧美两大洲的万向零部件市场网络，树立“QC”产品的国际品牌地位，先后在美、英、加拿大等国设立了销售公司，从而大大提高了万向汽车零部件产品在国际市场的占有份额。通过短短几年的运作，万向美国公司通过实施“
18、市场营销本土化、管理体系本土化、资本本土化 ”战略，业已成功打入美国主流社会，成长为美国中西部最大的中资企业。据此，万向在市场开拓方面已然从国内领先战略提升至全球开拓战略。 2、在人才战略方面，鲁冠球创造性地提出并一直遵循着“两袋投入”（即口袋投入和脑袋投入）的理论观点，为此他用了很大精力致力于改造农民工的工作，不厌其烦地加强对农民工（万向的前身是乡镇企业，工人绝大多数为农民工）的思想政治工作，要求他们树立时间观念、质量观念和组织观念，并最终把他们改造为合格的现代企业员工，并使之逐步具备企业主人翁和国家主人翁的思想意识。改造农民工的同时，广泛招聘各方人才，仅高校毕业生每年就有 200 人左右进
19、入万向工作。200x 年更是鲁冠球大力开发、积聚人力资源的丰收年，全年引进院士 3 名，外国专家 15 名，博士及博士后 7 名，硕士 27 名，大学以上近 300 人。这一年，鲁冠球还在自己的企业里建立了“ 博士后科研流动站”，为吸引高层次人才搭建了又一个好的平台。鲁冠球在“立足创造” 原则的基础上，还丰富了对人力资本的激励措施和手段。200x 年 2 月 15 日，他为万向美国公司推出了经营者基金，尝试“激活智慧、分配未来”的人力资本奖励模式，为万向加快海外发展，营建跨国集团奠定了人力资本开发的政策基础。更值得一提的是，鲁冠球近年还在多种场合提出要把人力资源作为资本来经营的思想，并提出为社
20、会贡献一批高级人才的构想，这充分体现了他对人才重视程度的提高已进入了一个崭新的境界。3、在资金战略、资本战略或资本运作战略（包括兼并收购战略）方面，鲁冠球同样用功。创业之初的 1969 年，鲁冠球联合其他 6 位农民创业者筹集资金 4000 元整，用今天的观点来看就是他实施资本战略的第一步。在艰苦创业的 70 年代，他靠“滚雪球”似地自我积累资金，使企业慢慢壮大。自我积累是缓慢的，对此鲁冠球认识得较同行为早。当同行们还在观望的时候，他就果敢地通过股份合作制和股票上市从企业员工和资本市场筹集到了巨额资金。1984 年，鲁冠球冲破重重阻力，开始尝试股份合作制，主要做法是让职工用自己的收入和平时的积
21、储投入企业，年终按资金利润率分红。当年参与投资的职工就有135 人，集资额为 30 多万元，年终兑现分红，回报率都在 20%以上，从第二年开始，职工入股踊跃，集团内部集资额一度高达 1 亿多元。1986 年，鲁冠球又吸收中汽投资公司等社5会法人向企业投资入股，从而完善了股份合作制。1993 年在证券市场主要为国企服务的情况下，他又争取到企业发行股票上市的指标，他旗下的万向钱潮股份有限公司于 1994 年初在深圳证券交易所上市（“000599 万向钱潮”），成为全国乡镇企业中第一家上市的公众公司。此举为万向筹集的资金非当初的股份合作制所能比拟。通过 IPO 和以后的配股，“万向钱潮”公司筹集的资
22、金当在数亿之巨。资本战略当然还包括企业兼并收购战略，这样的操作始于 1988 年。当时国家实行治理整顿，一些乡镇企业难以为继，但万向为了满足多方位发展需要，有必要适当铺点新摊子。为此鲁冠球先后兼并了本乡范围内 8 家乡村办集体企业，并使之成为万向新的利润增长点。至时今日，鲁冠球的兼并收购已跨越了小打小闹的初始阶段，初步达到了在国内外纵横驰骋的境界。这几年，光是海外企业，鲁冠球就收购了 20 来家。其中也包括 1984 年首次把万向节产品打入美国市场的舍勒公司。而2001 年，更是他并购的一个高峰年，在国外收购了 NASDAQ 上市公司 UAI 公司（该项操作成为当年中国企业界十件大事之一），此
23、举将为万向带来每年 7000 万美元的汽车零部件订单，同时为国内相关企业增加每年 2000 万美元的订单。在国内收购了包括上市公司“000848 承德露露”在内的数家公司。除了企业并购外，鲁冠球还把资本运作的触觉延伸到金融租赁、保险经纪（与美国霍顿保险集团公司合资成立了万向-霍顿保险经纪公司，其北京代表处已获准设立）、期货、风险投资、财务管理公司等领域。4、在技术战略或研发战略方面，为寻求对万向“母战略”的技术支撑，鲁冠球从1980 年 3 万套万向节报废入手，最先提出了“先生产后生活”的技术路线，规定每年税后利润的 80%必须用于技术投入，改十五年折旧为七年折旧，集中资金进行技术改造。后来更
24、是提出了技术战略的“四高”政策，即“高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品”。在追求技术进步的过程中，鲁冠球成立的技术中心，已成为国家级的企业技术中心，200x 年更被评为全国优秀企业技术中心。同年，通过提升产品技术与品质档次，加快主导产品品质国际化进程，共完成科技攻关项目 247 项，新产品、新品种设计投产 902个；获得国家级重点新产品、国家级火炬项目、国家级创新基金各一项，获“九?五”国家技改优秀项目和国家重点技术改造“双高一优”项目共 4 项；34 个项目获得国家专利权。200x 年，万向被评为国家 863 计划 CIMS 应用示范企业、全国 CAD 工程应用示范企业；零部件实
25、验室获得国家审批；有 4 家公司分别被评为国家级、省级和市级高新技术企业。5、在组织战略或公司治理结构战略方面鲁冠球长期以来用心良苦。从最初的承包制，到稍后的股份合作制，再到后来的总厂式管理，最后发展到“大集团模式，小核算体系，资本式运作，国际化经营”的集团化管理模式，鲁冠球探索企业治理结构现代化的步履是那样的坚实。这种探索的第一步是 1983 年试行的承包制，据此鲁冠球第一次拥有了经营企业的部分自主权，接着以“花钱买不管”的办法尝试股份制，即从当时企业 1500 万元净资产中划出 750 万元归乡政府，使乡政府从企业的顶头上司变成一般股东，此举使企业变成了事实上的“无上级企业”，为企业发展争
26、得了比承包制更大的自主权。随着企业自身发展和企业兼并的推进，企业的规模变大了，这时的鲁冠球开始考虑放权，由此推出了“总厂式”管理模式。在此模式下，各分厂向总厂承包，分厂主要抓生产，总厂则统管用人、分配、供销等事项。随着企业规模的进一步扩大，鲁冠球 92 年又办起了 2 家中外合资企业，此时他深刻体会到，总厂式的管理体制已不能适应企业发展的需要，供销、用人、分配都经过一个口子，不利于下属各分厂直接面对市场迅速壮大。因此 1992 年底，鲁冠球开始进行以放权为中心的企业改组，采取“三管三不管”（即管外部不管内部，管宏观不管微观，管结果不管过程）的集团化管理办法，把用工、分配、供销等权力全部下放给下
27、属企业，给它们压担子，把原来总厂厂长一个人的担子分给大家一起挑。集团仅仅作为一个指导、协调、监督、服务的机构，为下属企业解决实际问题，也就是“下属企业的权力归下属企业，下属企业不能解决的问题归集团”。在合法的前提下，只要有利于集团发展的项目下6属企业都有权上马，只要有利于经济效益提高的事业下属企业均可大力发展。这就把各下属企业的经营决策权和把握市场的责任全部压到各位厂长、经理身上，使他们在成为名副其实企业家的路上迈开了大步。集团化管理模式运转以后，鲁冠球考虑最多的，是怎样处理好集团公司与各下属企业的关系，思考如何避免“家大业大”的“企业恐龙症”。1993 年公司法颁布后，他在集团内着手进行了一
28、些新的尝试。一是采取派生分离的办法，把原先作为集团核心的万向节总厂改造成规范化的股份有限公司万向钱潮股份有限公司，并使之与集团下属企业并列，成为集团最大的子公司。二是把原先集团下属的所有企业全都改组为有限责任公司，实行工厂公司化，把原先行政上的放权变成经济上的放权，让集团公司的全资企业、控股企业都变成有独立法人地位的、直接面向市场的竞争主体。三是在下属企业改组为有限责任公司和股份有限公司的基础上对集团公司进行规范化股份制操作。主要做法是按着现代企业制度的要求，把集团历年积累的资产划分为四块基金：第一块是政府基金，即把企业历年积累资产的一部分划给政府，作为政府的资金投入；第二块是发展基金，属于全
29、体员工所有，用于集团再生产，投资于集团内各企业；第三块是开拓基金，属集团管理层所有，用于开拓事业，对外投资等；还有一块是保障基金，主要用于集团的福利事业、社会慈善事业等。以这四块基金为股东组成的万向集团公司便是一个规范化的有限责任公司，股东会是最高权力机构，董事局为最高决策机构，监事会也相应产生。作为最高决策机构，董事局代表全体员工行使资产所有者权力，管理整个集团的资产，负责重大决策，搞好资本运营。在此组织结构格局下，集团高层领导便从复杂的经营管理事务中解放出来专管资本的投向，管关键人、关键事，使集团公司成为投融资中心，目标是集聚大量资本、多方资源，发展壮大万向产业。四是根据行业划分、区域监管
30、、组织裂变等原则，将整个集团的产业划分为四大块：即万向集团公司、万向钱潮股份公司、上海万向投资公司和万向美国公司。万向集团公司是集团的母公司，以追求综合商社为经营目标，发展以积累资本为目的的实业投资、股权投资及不动产投资和以资本运营为手段的投资银行业务。万向集团公司作为集团的核心公司，对各下属企业、部门行使控制、组织、发展职能。万向钱潮股份公司为产业性公司代表，以生产和销售各种汽车零部件为主，为系统配件供应商。其发展定位是：从生产、资本优势向市场优势转变，发展成为系统零部件生产及供应商。上海万向投资公司专司市场流通体系建设，其发展定位为：以全球市场为目标，以信息网络为基础，以服务为核心的营销策
31、略，在不同业务领域内形成专业化、规模化、品牌化经营，具有配置各种市场资源能力的高效流通体系。万向美国公司为万向集团全资海外子公司，总部位于美国芝加哥，负责集团跨国经营业务开拓，其发展定位为：拥有资源多种配置方式和能力的海外业务开拓者。上述四大块各有侧重，相互呼应，使集团对外开拓国际市场和整合各种资源的能力大为增强。6、在实施文化战略方面鲁冠球一直不遗余力。如他的经营哲学是：财散则人聚，财聚则人散；取之而有道，用之而欢乐；他的管理哲学是：人人头上一方天，个个争当一把手；他的人本哲学是：两袋投入，使员工身心与物质受益。他的企业宗旨是：为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创造繁荣。
32、他的企业理念是：使万向成长为拥有核心竞争能力和核心价值的现代大公司；人尽其才、物尽其用、钱尽其值、各尽其能；一天做一件实事，一月做一件新事；一年做一件大事，一生做一件有意义的事。他的企业精神是：务实、创新、卓越；他的企业道德是：外树企业形象，内育职业忠诚；他的企业7作风有：争做主人翁想主人事，干主人活，尽主人责，享主人乐；求真务实不赶时髦，不搞形式，不讲假话，走自己的路，圆自己的梦；重学习、实践多看则清，多听则明，多思则准，多干则成；他的座右铭读万卷书，行万里路，交万人友，创万年业；他的用人观有德有才者，大胆聘用，可三顾茅庐，高薪礼聘；有德无才者，委以小用，可教育培训，促其发展；无德无才者，自
33、食其力；无德有才者，坚决不用，如伪装混入，后患无穷；他的公私观舍己为公，大公无私，公而忘私，是先进的；先公后私，公私兼顾，是允许的；先私后公，私字当头，是要教育批评的；假公济私，损公肥私，是要制止与打击的；表面为公，暗中为私，是伪君子，不可重用，是要防止的。他的奖罚观奖罚分明，多奖少罚。鲁冠球这些带有原创性的企业文化创造，由于体现了时代精神和企业实际，长期以来对万向员工起着教育、激励、规范、约束等多重作用。员工的心灵长期受到优秀文化的浇灌、浸淫、滋养，从而产生出一种发生内心的驱动力，驱动着他们的言行向着万向的战略目标奋进。真正使员工达到了“不用扬鞭自奋蹄”的境界。鲁冠球在万向“子战略”方面的努
34、力和探索远不止上面提到的这六个方面。他在这六个方面之外的、能够为万向总体战略提供支撑力的诸多方面都进行了长期的艰苦卓绝的探索。譬如在自身素养的不断修炼方面，在培养万向自己的企业家队伍方面，在构建学习型组织方面，在广结善缘、争取社会各方支持方面，在持续不断地宣传万向形象方面等等，鲁冠球都倾注了大量心血，付出了常人不及的艰苦努力。8优佳的困惑？优佳电器是一家总部位于江苏无锡的小家电生产企业，经过多年发展，销售额达到了八个亿，员工有上千人，是一家中型企业。其产品线包括饮水机、榨汁机、豆浆机、电饭煲、电磁炉、电水壶、电风扇、吸尘器等产品，其中饮水机、电饭煲是主打产品，前者占了 10%的市场份额，后者也
35、有 12%的市场份额。公司创始人尤一峰，也是总裁兼董事长，他本人搞技术出身，非常注重产品的性能和质量，果然，凭着过硬的产品质量，优佳电器在市场上享有了一定知名度。2008 年刚开头，优佳在一二月份就取得了红火的销售成绩，这应当归功于营销总监刘成，他提出把小家电作为一种礼品概念来推销，并积极推动大客户团购的订单。然而，随着石油价格的上涨，工业用塑料的价格也快速上涨；同时，工人的工资也在上涨；还有，人民币的快速升值，使得优佳的海外订单没有多少利润可赚。面对各种纷纷袭来的压力，尤一峰心中升起了一个巨大的问号：“莫非，做实业真的做到了头？照这样下去，优佳今后几年还能继续增长吗？”过去，尤一峰一直坚持走
36、实业道路，一门心思扎在小家电业务上。在房地产行业刚兴起的那几年，当地政府尤其偏爱优佳这个利税大户，几次给了他优惠条件拿地，鼓励他开辟第二产业，他却一门心思地只想做好自己的小家电生意。还有，两年前，一家本地的商业银行也邀请他买入部分股权，他也很干脆地拒绝了，如今该银行上了市，那笔丰厚的股权收益也与自己无缘了。如今，看着当年那些搞多元化项目和股权投资的企业都纷纷发了财。尤一峰也不免有些许的后悔，为什么自己过去那么死脑筋，没有抓住机会？现如今，优佳只能被动地陷在一个行业里，而这个行业的竞争越来越激烈：爱尔、彩虹、好德等国内的大家电公司现在都在加紧推出它们的小家电产品；在高档产品上，又有跨国品牌在那儿
37、压着。就在尤一峰忧心忡忡、苦苦思索未来发展的途径时，他接到了老同学周励一个电话。周励毕业后一直在大学里任教和做研究项目，同时也担任四川一家公司的技术总监。目前，他正在研制生物燃料项目，简单地说，就是用红薯来制造乙醇，乙醇可以替代汽油或柴油，作为驱动汽车的燃料。随着油价的节节攀升，能源紧张的问题令全世界尤其是中国在积极寻找新的可替代能源，而这一项目正属于国家大力提倡和扶持的新能源行业。这一项目的核心技术已经研制成功，由于前期的试验性投入已经耗完了公司的资金，周励急需新的资金介入。因此，周励希望尤一峰能参与该项目的投资。而在尤一峰看来，这正是自己心中一直寻觅的朝阳产业，新能源行业在全世界都处于起步
38、阶段，假如他进入这个行业，那么他就和跨国企业、国有企业站在了一个相同的起跑线上公平竞争。从四川考察回来之后，尤一峰召开了股东会，讨论是否投资新项目。尽管大部分人对进入新项目持怀疑态度，但是尤一峰以自己 55%的股权，以慷慨激昂的发言在会场上说服了大家。会议结束之后，尤一峰冷静下来，他再一次问自己，优佳究竟是进入新行业、发展新业务，还是坚持小家电业务、走专业化发展之路？9东方英语培训学校的竞争战略0 引言信阳虽说属于河南省管辖，但临近湖北，种植水稻，生活习惯上与南方更加接近。这个城市不大，工作节奏不快，生活很安逸。晚班的学生已经下课很久了，李博还是没有离开自己的办公室，他是信阳市最大的民间英语培
39、训机构东方英语培训学校的校长，也是该学校的创始人。前几天他刚从北京新东方考察回来，又有了一些新收获，他需要梳理自己的思路，考虑学校未来的发展问题。1 学校创建李博1996年毕业于河南一家师范学院的英语专业，那时候的大学生还实行国家分配制度，由于是专科毕业，加上来自农村，没有太多人际关系，他被分配到一个边远山区的初中里教英语。在这里呆了两年，不甘心命运安排的李博选择了辞职，来到信阳自主创业，这在当时的小城也算是一个大胆的决定。干什么好呢？这是首先要考虑的问题。李博想起自己的专长英语教学。1990年代初，少儿英语培训已经在北京、上海等一线城市如火如荼地开展，而在豫南的信阳市还近乎空白，李博觉得这里
40、面蕴藏着巨大的商机，加上自己英语专业科班出身的优势，他有信心把这项工作做好。 说干就干，他租来了房子，买来桌椅板凳，找到工商部门登记注册，自己当老师，东方英语培训学校就这样诞生了。万事开头难，学校是成立起来了，但是生源在哪里呢？这是一个大问题。创业时的那点资金都是靠朋友资助的，而且前期的注册登记、房租、办公用品等已经花的差不多了，想打广告也没有钱啊。这时正好是暑假，刚好有一些朋友担心自己的小孩暑假没人管教，容易出事，听说李博办了一个英语学校，就把子女送到这里，让他帮着看管，顺便学学英语，也省得家长操心。这就是东方英语学校的第一批学生。朋友们的孩子大多数都是调皮鬼，平时不爱学习，连语文课程都没有
41、兴趣，更别说英语了。朋友们正是不放心孩子，才送到李博这里来，对学习也没抱太多的期望。李博却不这么想，他觉得这些学生都是很聪明的，能够调皮捣蛋，说明思维活跃；之所以不爱学习，主要是教学方法不对头，不能激发学生的学习兴趣。于是他运用自己教学过程中的心得体会，开发了一套独特的教学方法，自己编写教材，亲身实践。一个暑假下来，原来的“淘气包” 都成了好学生，尤其是英语的学习兴趣十分高涨，成绩也稳步提高。这下可把家长高兴坏了，到处给李博的学校宣传，自愿担当“活广告”的角色。要知道信阳这个小城市不比北京、上海，当时的市区面积小，常住居民多，“ 口碑效应” 十分明显，学校就这样逐渐打出了名气。1999年教育部
42、向全国推广中英合作的剑桥少儿英语项目的时候，李博果断地把自编教材升级为全国统一的权威培训教材，并到北京、上海、郑州等地参加培训，提高自身教学水平。当年就在剑桥少儿英语全国统一过级考试中取得信阳市过关率第一名，短短几年时间，李博就把剑桥少儿英语打造成该校的品牌项目。10经过十余年的发展，东方英语培训学校已经成为以剑桥少儿英语为主，涵盖幼儿、中小学生、成人的综合英语培训机构；在校学生也从最初的几个人发展到5个分校、2000多人的规模，成为信阳市英语培训的第一品牌。2 少儿英语培训的市场现状近年来，随着中国经济的迅猛发展以及全球一体化进程的推进，社会竞争异常残酷和激烈，英语在个人技能中的地位也不断提
43、升，越来越多“望子成龙”、“望女成凤”的家长开始意识到 “教育要从娃娃抓起 ”，培养孩子的综合能力要从小抓起。数据显示，全国城市3岁以上的儿童，70%至少参加过一门课外项目，英语培训就是其中首选。少儿英语培训兴起于1990年代初，在1990年代末期掀起高潮，其表现形式是多种多样的。双语幼儿园、双语学校、外国语学校，各类少儿英语培训班、培训机构如同雨后春笋般涌现。与此同时，国内英语新课程改革也在同步进行。从2000年开始，教育部规定要从小学三年级开设英语课，部分城市要从小学三年级延伸到小学一年级。一时间，进双语幼儿园、读双语学校已成为很多家长选择孩子教育方式的流行趋势；而且伴随着近年来出国留学人
44、员渐趋低龄化的不断升温，这些因素加在一起共同推动了少儿英语培训市场的蓬勃发展。“剑桥少儿英语 ”是国家教育部中英中心和剑桥大学考试委员会合作开发的项目，90年代中后期引进国内并经过不断改编，层层推进，现在已发展成为少儿英语培训领域一个强大的品牌。剑桥少儿英语根据年龄和程度的不同，分为一级、二级、三级共三个级别。目前全国认证培训机构已超过2000家，经培训合格的教师2万余人，口试考官近5000人，累计考生人数约150万人次,累计参加培训人数约千万人次。世界教育领域界的观点普遍认为，对于第二语言的掌握，孩子学习的黄金时间是4-12 岁，这个年龄段的孩子更容易形成外语思维。业内人士认为，英语培训市场
45、走向低龄化将是今后市场的主流，就需求而言，少儿家长们更青睐听说类培训课程。少儿英语应注重口语和听力，让孩子们能够自如地听说，提高学习英语的信心和兴趣。如何解决好培养孩子的英语学习兴趣和夯实英文基础之间的矛盾，这是每一家英语培训机构的老师都必须面临的难题。如何提高整体师资水平已经成为少儿英语培训领域普遍关心的问题。现在国内已有机构开展师资培训与师资认证，对他们进行专业的辅导，学习如何在授课过程中实现以引导为主、量龄施教、有针对性的教学；学习如何从英语综合应用能力、课堂组织和驾驭能力等方面提高自身的素养，从而进一步提高自身的英语教学水平。现在的少儿英语培训领域非常缺老师，想招一个好老师非常难，但同
46、时又有很多大学生毕业找不到工作。这两者结合能够起到很大的作用。少儿英语培训是对孩子的培养，它承担着一部分社会教育责任，相对于成人英语培训而言，应该更多地偏重于教育。少儿英语培训是一个完整的体系，教材、产品、师资、服务都很重要。另一方面，儿童的童年是具有不可重复性，如果他的学习方法错了，直接导致了孩子失去了很好英语的轨道，那时不仅仅失去的是金钱、工作，失去的是孩子的童年。所以，家长在给孩子选择少儿英语培训机构的时候，也要通过内容、方法、目的、兴趣各个方面，给孩子进行慎重选择。 国内少儿英语培训市场发展到今天，已经成为英语培训行业一个重要的组成部分。综合分析全国少儿英语培训市场现状，李博认为有以下几点值得注意： 第一，少儿英语培训越来越提倡从小学开始，各培训机构纷纷推出从0-14岁的
