1、战略的类型、思想和目 标、 战略思想1、 战略观念2、 计划观念3、 市场观念4、 用户观念5、 竞争观念6、 开发观念7、 创新观念8、 风险观念、 战略目标、 企业使命与战略目标企业使命是企业战略管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总体指导思想。它反映了企业管理者的价值观和企业力求树立的形象，标明本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定了企业的主要产品和服务范围，以及企业试图去满足的顾客需求。1、 企业目的的定位2、 企业理念的定位3、 公众形象的定位4、 利益群体的定位企业使命决定因素、 战略目标1、 含义2、 特性： 向量特性集合量特性3、 内容：社会贡献目标发展目标市
2、场目标利益目标4 战略目标的具体落实战略目标是如下具体目标的组合：、1、 顾客服务目标、2、 财力资源目标内部要求者：董事会管理阶层股 东雇 员企业 使 命外部要求者：顾客供应商竞争者政府社区社会公众、3、 人力资源目标、4、 市场目标、5、 组织结构目标、6、 物质设施目标、7、 产品目标、8、 生产率目标、9、 赢利能力目标、10、 研究与开发目标、11、 社会责任目标5 原则： 关键性原则可行性原则激励性原则定量性原则一致性原则弹性原则三 战略类型（一） 企业发展战略 扩张型战略扩张战略的特征：1、 谋求比其所在的市场更快的增长；2、 倾向于获得比平均幅度要大的利润幅度；3、 试图延缓或
3、消除行业内价格竞争的危险；4、 与适应环境的变化不同，倾向于通过创新和创造未存在的新事物或新需求来改变环境使之适合于自身。一项对 53 个奉行增长战略企业的研究表明，这些企业通常采用下述战略的一种或几种：1、 他们选择一个发展速度快于整个经济增长速度的主要经营领域；2、 他们选择两个该具体分部门服务的扩展特别迅速的细分市场；3、 他们选择两个在该主要经营领域中处于经济增长早期阶段的具体分部门；4、 他们综合运用内部扩展、购并和收购等方式以实现增长；5、 通过国外销售和国外制造两方式进入国外市场。2*2 矩阵现有产品 新产品原有市场 市场渗透 产品开发新市场 市场开拓 多角化3*3 矩阵原有产品
4、 相关产品 新产品原有市场 市场渗透战略 产品发展战略 产品革新战略相关市场 市场发展战略 多角化经营战略 产品发明战略新市场 市场转移战略 市场创造战略 全方位创新战略、 市场渗透1、 扩大产品使用者数量转变非使用者 发掘潜在使用者争夺竞争者的用户2、 增加用户的使用频率增加使用次数增加使用量增加产品用途3、 改进产品特性提高质量，增加功能特性增加产品特点、提高安全性、便利性改进产品式样、 市场发展（原有产品-相关市场）、 产品发展（相关产品-原有市场）、 产品革新（新产品-原有市场）、 产品发明（新产品-相关市场）、 市场转移（原有产品-新市场）、 市场创造（相关产品-新市场）、 全方位创
5、新（新产品-新市场）、 多角化经营（相关产品-相关市场）1、 多角化的定义经济大词典：一个企业同时经营两个以上行业的经营策略。从企业经营范围看，战略态势有：、1、 单一产品战略：一项产品占 95%以上、2、 优势产品战略：一项产品占 70%以上、95%以下、3、 技术相关产品战略：技术相关连的产品群大于 70%、4、 市场相关产品战略：市场相关连的产品群大于 70%、5、 市场技术相关产品战略：、6、 非相关产品战略：如首钢公司，生产钢材、电子仪表、 计算机、洗衣机、 电风扇、服装， 还开办陶粒厂，开采大理石、花岗岩，开 设宾馆，涉足航运及金融业等。2、 多角化的动因外在动因：（1）产品需求趋
6、于停滞（2）市场集中度高（3）需求不确定性内在动因：（1）纠正目标偏差；如企业增长率、收益率目标差距大（2）挖掘企业内部资源潜力（3）实现企业规模经济（4）实现企业范围经济（5）转移竞争能力3、 多角化的利弊分析利：（1）协同（synergy）效应（2）分散风险（3）增强市场力量（4）形成内部资本市场与人力资源市场（5）利于企业的稳定、持续成长弊：（1）管理冲突（2）新业务的进入壁垒（3）分散企业资源4、 企业多角化的原则：、1、 当企业规模较小而且产品及市场都在不断增长的情况下，不宜采用；、2、 企业要慎重选择多角化的种类、程度；、3、 要处理好多角化与专业化生产的关系。5、多角化的误区：、
7、1、 以盲目追求市场机会为多角化的指导思想，忽略企业的竞争优势；、2、 多角化即是进入到不相关的行业中经营；、3、 多角化一定能降低风险；、4、 企业只有多角化才能扩张。多角化战略常见的失败原因：一是对新进入领域的预测错误：、1、 夸大市场机会、2、 夸大协同作用、3、 低估竞争二是盲目自信，高估自身能力，多角化程度过高5、 多角化战略类型1、 同心多角化战略。亦称集中多角化或同心多样化。指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集
8、中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。成功实行集中多角化的企业：杜邦公司：经营炸药、染料、抛光机具、色素、重化工产品、四乙铅、塑料、杀虫剂、其他 农业化学产品、制冷 剂、轻武器、摄影胶片、特种合成橡胶、磁带、合成弹性丝、照相器材、防 冻剂以及各种新型塑料。强生公司：经营绷带、急救带、外科手术器械、婴儿看护用品、卫生纸、牙刷和发梳、非处方药品、粘合剂、 纺织品、模制塑料医疗设备、处方药品和外科仪器以及弹性纤维。时代公司：杂志出版、书籍出版、印刷供应品和设备、纸浆、纸张、无线电和电视广播、 课本、教育材料及其供应品、商业信息服务。2、 纵向一体化战略是一种向前后两个方
9、向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。促使企业追求一体化的因素：A、 后向一体化使企业能够更好的控制所需原材料的成本、可供量和质量；B、 当原材料供应商能获得较大利润时，通过后向一体化企业可将成本转化为利润；C、 企业通过前向一体化能够控制产品的销售和分配渠道，有助于消除存货的积压和产量的下降；D、 当企业产品或服务的经销商具有较大毛利时，企业通过前向一体化增加自己的利润；E、 采用纵向一体化战略，通过建立全国性的销售网络以及大型制造工厂获得规模经济效益；F、 通过纵向一体化可
10、使企业扩大在特定市场的规模和实力，以便在该市场或行业获得较大程度的垄断控制。G、 通过纵向一体化带来的市场交易内部化，企业可获得范围经济效益。3、 复合多角化战略是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。这一战略似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。企业采用复合多角化的外部原因主要是：（1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；（2）所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈；（3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。复合多角化战略的优点表现在：、1、 分散经营风险，追求收益的稳定性；、2、 获得协同效应；、3、 可对公司内的各部门进行平衡；当某产品及其行业处于一定的发展阶段或暂时的困难时期，公司可从其他经营单位获得财力上的支持；、4、 用一个部门的盈利弥补另一部门的开支，可减少税收支出、5、 提高企业整体的盈利能力和弹性。复合多角化战略的主要弱点是企业规模的膨胀以及由此带来的管理上的复杂化；另外，需要大量的投资。 稳定型战略
