1、总机：010-6223 8944 传真：010-6223 7546 全国服务热线：400-675-1190地址：北京市海淀区学院南路 38 号智慧大厦 1510A 邮编：100088第 1 页 共 37 页 共 21 页 页郎咸平解剖“国美电器”资本运作三部曲引言国美在中国市场的成功与其具有“国美特色”的资本运作模式是分不开的。简而言之，国美模式可分为三大篇章，即占取供货商资金的类金融运作、上市融资及电器零售与地产投资相结合三部曲。与国美类似，中国家电零售业的第二和第三大巨头苏宁及永乐公司在近几年的飞速崛起也正是效仿“国美模式” 的结果。本文将首先对中国家电零售连锁企业进行简要概述，接着对国美
2、上述的资本运作三部曲详细阐述，并用与国美战略战术作对比的方式，分别分析苏宁及永乐两家公司的经营模式和资本运作方式的异同。概要国美电器由 1987 年北京珠市口一间几十平方米的小店发展为今天中国家电零售连锁产业的龙头老大，其企业规模的迅速扩大和巨额的销售量已经成为中国同行业企业的佳话。而国美公司老总黄光裕以 130 亿资本连续两年蝉联胡润百富榜中国首富的事实更成为媒体广为称道的企业传奇。中国另两个家电零售企业苏宁、永乐则紧跟国美步伐，使该行业在国内形成三足鼎立的局面。本小组对于中国家电零售业特别是国美公司的研究动机在于分析此行业高速发展的秘诀。一、家电零售行业经营模式概述在中国家电零售连锁行业中
3、，无论是国美、苏宁、永乐等全国性大型企业，还是大中、五星等地区性中小型企业，它们的基本运作模式都是按照以下四大步骤来进行循环扩张的：首先，尽力压低上游供货商的进货价格，从而取得成本优势。据有关资料显示，随着中国家电市场的垄断性的恶化及大型零售商议价能力的上升，家电供货商的经营利润率可被压低至。总机：010-6223 8944 传真：010-6223 7546 全国服务热线：400-675-1190地址：北京市海淀区学院南路 38 号智慧大厦 1510A 邮编：100088第 2 页 共 37 页 共 21 页 页第二，以低价策略吸引消费者。不难发现，家电零售商之间的价格之战是时有发生的，低廉的
4、价格就是卖点，就是优势。低廉的价格体现在何处毛利率。据有关资料统计，家电行业的毛利率与其他行业相比是极低的，平均水平在-之间。第三，利用缓期付账的方式占用供货商货款进行短期融资，即“类金融”运作方式。此方式下的资金拖欠期限短则数日数周，长则可达 6 个月之久。以国美、苏宁为例，由于这两家公司的进货量大，销售业绩好，深受供货商青睐；加之国美、苏宁强大的市场垄断性，使它们可以在和供货商的议价中取得优势地位。这就造成了供货商与国美、苏宁市场地位的不平衡，这种不平衡加强了两家公司的延期付款能力。第四，利用销售及欠款等得到的大量现金流投资扩张。中国家电零售行业在近几年的分店扩张速度是惊人的。年前，也就是
5、国美尚未进入其他省市的时候，全国连锁性零售商的数目屈指可数，而且区域性很强。然而从 2003-2005 年，全国家电零售业迅速膨胀，年均增长率高达左右。扩张后的直接影响在于，零售商的市场地位进一步提高，其议价能力也随之增长，于是零售商会继续压低上游供货商的利润以降低进货成本，其利润也得到进一步提升。此模式也因此构成一个循环（图 1）。图 1 家电业利润组成及演变图 谈及家电零售业的利润，我不禁要讲一讲其利润的来源构成，根据家电产业发展进程，其利润来源大体可以分为三个阶段：总机：010-6223 8944 传真：010-6223 7546 全国服务热线：400-675-1190地址：北京市海淀区
6、学院南路 38 号智慧大厦 1510A 邮编：100088第 3 页 共 37 页 共 21 页 页首先，赚取进销差价阶段这也是传统企业发家的最原始的资本积累，可谓是几乎所有公司赢利的“必经之路” 。随着公司规模及市场地位的壮大，零售商也自然而然地进入第二阶段，即从厂家或供货商处赚取利润。零售商收取费用的类型多种多样，用“苛捐杂税”这个词形容再适合不过，那些店庆费、入场费、广告费、促销费及管理费等费用的确令家电供货商叫苦不休。仅以国美公司的入场费为例，其费用率最低为，高则可达之多。然而只靠“吃供货商”毕竟不是一个长久之计，国美就曾因层层刮割格力、海尔等上游厂家的利润而将彼此的关系搞得极为尴尬。
7、第三阶段则强调“成事在己”，在具有外界条件优势的同时，家电零售商也在追求着自身供应链的再优化，即个性化制订和买断，甚至推出自家品牌等市场策略,以达到做强做大。由于中国家电零售商总体还处于起步和快速发展时期，此阶段除苏宁在空调方面有所涉足并取得不错的成绩之外，还尚未有其他企业进行尝试。二、中国家电零售行业的演进及扩张正如上文所讲，家电零售商在逐渐吞食着其他家电中间商的利润，因而其市场地位也在不断地提高。那么，近年中国家电零售行业的演进及扩张状况的具体表现又如何呢？要回答这个问题，还要从家电老大国美电器说起。国美电器的老总黄光裕可谓是中国家电零售连锁“品牌化”的第一人了。 年，他将北京自年以来成立
8、的几家门店“国豪”、“ 亚华”、“ 恒基”等，统一为“国美”，于是拥有了响当当的品牌，因此为其以后的扩张奠定了基础。国美于年跨出京城占领天津市场，从此，其跨地域性的经营步伐越来越迅猛。可以说，中国家电零售行业的扩张战役从此打响了。以先后于南京及上海成立的苏宁和永乐为代表的家电零售企业，紧跟国美的扩张脚步，一场以迅速扩张占领一二级市场为目标的综合性市场较量也由此拉开了序幕。中国家电零售业的市场份额由年之前的多方操控平均分配的局面，到如今的一二级市场近乎于寡头垄断的状况，不难看出谁是这场竞争的赢家。年以前，也就是国美、苏宁、永乐南北“三足鼎立”互不侵犯的时期，三家的总市场份额仅占总数的不足。大部分
9、的家电市场都被控制在各地小型零售商、百货商场及综合卖场的手中。总机：010-6223 8944 传真：010-6223 7546 全国服务热线：400-675-1190地址：北京市海淀区学院南路 38 号智慧大厦 1510A 邮编：100088第 4 页 共 37 页 共 21 页 页从-年，三家公司比拼似的在一二级市场扩大规模开分店，于是在短短 5年间，三家公司的总市场份额猛增至，这个速度是惊人的。据国美电器总裁黄光裕透露，国美有望于 2008 年实现 10%-15%市场份额的目标，而苏宁与永乐的总裁亦充满豪情壮志，欲与国美三足鼎立平分天下。届时，中国家电市场将由这三家公司以寡头垄断的形式占
10、有近 50%的份额。 三、家电三巨头的市场竞争及经营状况比较分析从以上资料可见，家电三巨头国美、苏宁及永乐已成为中国家电业的霸主，豪气十足，而各地小型零售及百货公司不得不因价格劣势而被迫退出家电市场。在下文中,我们将着重对这三家公司分别进行具体分析。在各个行业，都存在着竞争与合作，它们相互矛盾却又达成统一：矛盾由竞争而生；而白热化的市场战争往往使得对手两败俱伤，于是经过友好协议便能够达成统一。然而，中国家电业的这三大巨头的竞争并没有遵循上述的规则，可以说它们的竞争是不存在任何为避免敌意的价格之战而达成的“友好协议” 的。以下的诸多事实便是最好的论证：年月，国美、苏宁分别于广州市的天河北路开分店
11、，此两家门店相距不足百米；年月，国美在南京市苏宁总部的门口开设新店，并与其展开激烈的“阵地战”，双方均极力杀价抢夺消费者的注意力；年元旦后不久，国美又在上海市永乐老家的不足米远的街口开店，拉开“新年之战” 的序幕。从以上种种事实不难看出，国美、苏宁、永乐三家公司的较量是残酷甚至带有敌意的。竞争必然有胜败之分，这三大巨头在如此白热化的竞争中的结果又如何呢？首先，从三巨头的销售额增长率来看（图 2），国美于 2004-2005 年度以 67%的增长率领先于 59%的苏宁及 51%的永乐。而在 2003-2004 年度苏宁则以 82%的增长率拔得头筹。总机：010-6223 8944 传真：010-
12、6223 7546 全国服务热线：400-675-1190地址：北京市海淀区学院南路 38 号智慧大厦 1510A 邮编：100088第 5 页 共 37 页 共 21 页 页图 2 国美、苏宁、永乐销售增长率比较再来看一看实际销售额（图 3），从绝对数值来讲，国美连续三年占据同行业的龙头老大的位置。以 2005 年为例，国美的销售额高达 400 亿元，而同年苏宁的销售额为 370 亿元左右，永乐则仅相当于国美业绩的 1/2，约 200 亿元。图 3 国美、苏宁、永乐 2003-2005 年销售额比较 从三家公司的分店扩张情况来看（图 4），国美也处于同行业领先位置。值得一提的是，截至年底，国
13、美的分店数目突破了大关，比同时期苏宁分店总数（近 300 家）多出，更是永乐分店数目（200 家）的两倍之多。最后比较三巨头的边际利润率及净资产收益率（表 1）。国美也分别以 3.78%以及 27.78%遥遥领先于苏宁的 1.90和 21.96%以及永乐的 2.20%和 22.41%。 总机：010-6223 8944 传真：010-6223 7546 全国服务热线：400-675-1190地址：北京市海淀区学院南路 38 号智慧大厦 1510A 邮编：100088第 6 页 共 37 页 共 21 页 页国美 苏宁 永乐边际利润率 378% 190% 220%净资产收益率 2778% 219
14、6 2241%从以上的各项数据中，我们可以得出这样的结论：从销售业绩到扩张趋势再到赢利能力，国美都毋庸置疑是中国家电零售行业的佼佼者。那么，国美是如何一步步实现它的壮大，而它的资金又是从何而来的呢？我们将国美电器作为下一小节的研究对象，对其自扩大初期以来的经营模式和资本运作情况作详细分析。 第一节家电零售的大赢家国美电器的资本运作三部曲 本章节将以大赢家国美电器作为研究对象， 对其模式的三部曲，即类金融与非主营业务的经营模式、上市融资及电器与地 产相结合，逐一 进行具体分析。一、国美的经营模式根据资料显示，国美新增一家连锁门店需要 4000 万元左右的资金，按每年新开店约 300 家计算,国美
15、所需资金约为 120 亿元。然而，据国美电器的年度报表显示，以 2004 年为例，其资产负债表上的现金及现金等价物只有 15.65 亿元，这个数值远远小于扩大规模的需求。究竟是什么因素在背后支持着国美电器在近几年急速扩张呢？我们发现，国美快速扩张的同时又保持强劲赢利能力的根本原因在于其核心竞争力，也就是它的终端管道价值。这种终端管道价值即我们后文将详细介绍的国美的两大赢利模式类金融模式和非主营业务赢利模式。（一）类金融模式1.类金融的实际运作总机：010-6223 8944 传真：010-6223 7546 全国服务热线：400-675-1190地址：北京市海淀区学院南路 38 号智慧大厦 1
16、510A 邮编：100088第 7 页 共 37 页 共 21 页 页国美在中国内地电器零售商中所处的地位可谓非同小可，这样的市场地位使得国美与供货商交易时的议价能力处于主动位置。通常情况下，国美可以延期 6 个月之久支付上游供货商货款，这样的拖欠行为令其账面上长期存有大量浮存现金，大量的拖欠现金方便了国美的扩张。简而言之，占用供货商资金用于规模扩张是国美长期以来的重要战略战术。也可以说，国美像银行一样，吸纳众多供货商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用（图 5），“类金融”这个词也由此而来。图 5 国美类金融模式的运作2.类金融模式的证明财务资料显示，国美并没有从银行进行短期借款，而其负债又
17、以短期负债为主，因此可推测国美新增门店资金主要来源于占用供货商资金。我们可以从几个方面来推理及验证。（1）短期负债规模与主营业务收入关系首先，国美的短期负债规模与它的主营业务收入呈正比关系（图 6）。资料显示，国美电器的短期负债从 2001 年末的 7.73 亿元增长 4 倍到 2004 年末的 30.12 亿元。而其主营业务收入也同步地由 2001 年的 38.73 亿元增长 3 倍达 2004 年的 119.31 亿元资料来源：新财富九月刊，总机：010-6223 8944 传真：010-6223 7546 全国服务热线：400-675-1190地址：北京市海淀区学院南路 38 号智慧大厦
18、 1510A 邮编：100088第 8 页 共 37 页 共 21 页 页吴红光，“国美苏宁类金融生存解读”。由此，我们可以做出这样的推测：短期负债形式的拖欠货款在一定程度上帮助了国美主营业务的发展。图 6 国美短期负债与主营业务增长的正比关系（2）现金/流动资产2001-2004 年之间,国美资产负债表上的现金及现金等价物与流动资产的比例快速上升。特别是在 2004 年,国美的现金及现金等价物与流动资产的比例达到了 33.38%,而海外同行业均在 20%以内。这证明了收入增长的提高为国美带来了更多的账面现金。（3）短期负债/流动资产短期负债 / 销售收入、短期负债 / 流动资产这两个指针可以
19、清晰地反映出零售商对资金占用的能力。国美 2004 年这两项指针分别达到 27.86%(行业平均低于 20%资料来源：香港联交所.hk)和 70.88%（海外行业平均仅为 42%资料来源：http：/ 8944 传真：010-6223 7546 全国服务热线：400-675-1190地址：北京市海淀区学院南路 38 号智慧大厦 1510A 邮编：100088第 9 页 共 37 页 共 21 页 页传统零售商的赢利模式是通过提高销售规模来增加自己对供货商的议价力，从而降低采购价格，用薄利多销的方法获取差价以达到赢利的目的。但是除了这一点以外，国美更强调“吃”供货商的非主营业务赢利模式（图 7）
20、，即国美以低价销售的策略吸引消费者从而扩大销售规模，然而低价带来的赢利损失并非由国美独自承担，相反的，国美将其巧妙地转嫁给了供货商，以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补消费损失。低价策略带来的强大的销售能力使得供货商对国美更加依赖，于是国美的议价力得到进一步提高以更低的价格采购货物，同时以更低的价格销售，这种非主营业务赢利的模式也便如此不断循环。图 7 非主营业务循环赢利模式我们可以从几个方面来分析以上的推论，资料显示，2001-2004 年,国美电器其他业务利润增幅远高于其主营业务增长。以 2002 年为例，国美其他业务利润增长率高达 249.33%，是其主营业务收入增长率的 3.51
21、 倍。再看 2004 年,其他业务利润也是主营业务增长率的 1.83 倍资料来源：新财富九月刊，吴 红光， “国美苏宁类金融生存解 读”。 这些事实和数据均有力地证明了国美在非主营业务上的赢利业绩。那么，所谓的“ 其他业务 ”包括哪些方面的收入呢？可以说包罗万象，从促销收入、进场费用、管理费收入，到货品上架费、空调安装管理费、展台 费、代理费收入、广告费等总机：010-6223 8944 传真：010-6223 7546 全国服务热线：400-675-1190地址：北京市海淀区学院南路 38 号智慧大厦 1510A 邮编：100088第 10 页 共 37 页 共 21 页 页资料来源：21
22、世纪经济，青新，“ 家电连锁取消进场费是不可能完成的任 务”这些收入又是从何而来呢？归根结底：还是上游供货商。 仅以入场费为例，其费用率最低为 15%，最高可达 30%之多。这样的经营模式很好地解 释了为什么国美频频发动价格 战而仍具雄厚的资金保障低价带来的损失被可观的非主营业务赢利成功地弥补了。这两个商业模式的核心是国美带有垄断特性的渠道资源。正是由于拥有庞大的管道,国美才可以在压榨供货商的赢利模式基础上,不断巩固和强化渠道资源，从而获取更多的利润。新增店铺所需资金 根据以上的两个主要经营模式，到底国美每开一家新店要净付出多少资金？(1)资金流出据资料显示，国美新增门店一次性费用需要大概为
23、1500 万元资料来源：国美招股说明书，再加上新增门店开店初需要购置的家电总货款(一个月)为 2500 万元，新增一家门店需要 4000万元左右资金。(2)资金流入以 2005 年度的资料计算，国美的 445 家分店全年总销售额达 500 亿。这表示平均每家每年销售额为 9000 万。以平均占用供货商比例 26%计算（图 8），可占用资金为 2340 万（9000 万0.26），再加上平均非主营业务（以占销售额 13估算资料来源：新浪财经http: 1170 万（900013%）。我们估计开每家新店总资金流入约为 3500 万（1170 万+2340 万）。根据以上推测，国美每开一家新店净付出资金为 500 万（4000 万3500 万）。
