1、大庆石油管理局业绩评价案例研究大庆石油重组分立前，大庆石油管理局在管理体制上实行的是集权式管理，对全部 80 多个二级单位实行多级法人行政管理。重组分立后，为适应竞争环境的变化，大庆石油管理局对组织结构进行了调整。至 2003 年底，管理局共组建八大集团，为形成母子公司体制的框架打下了良好基础。通过几年的改革，大庆石油管理局的组织结构分以下几个层次：第一个层次是大庆石油管理局总部。第二个层次是分公司、事业部、全资子公司及控股子公司。第三个层次是生产服务企业和销售企业，他们从事具体的产品生产或销售，提供服务和劳务，为成本中心，并拥有一系列内部管理权。大庆石油管理局建立业绩评价系统主要是基于以下几
2、点考虑：1克服传统承包经营责任制的不足1988 年，根据国家国有企业改革的政策，大庆油田推行了内部承包经营责任制。内部承包经营责任制是以油田勘探开发总目标为中心，以计划为指导的运行机制。不可否认，承包经营责任制为大庆石油管理局的改革和发展做出了很大的贡献，但以内部承包经营责任制为主要方法的激励制度与业绩评价体系相比逐渐暴露出一些缺点。2管理体制变革的迫切要求重组分立前，管理局实行的是高度集权的管理体制。这种管理体制有效保障了管理上的集中控制，但也存在反应迟缓、效率低下等问题，容易形成管理的官僚化，不能迅速适应市场变化。为适应全重组分立后产业格局的调整需要，提高整体创利能力和核心竞争力，重组分立
3、后，管理局在完善内部管理体制方面采取了很多有效措施。 （1）明确投资主体，积极推进股权结构多元化。 （2）构建大庆石油管理局母子公司体制，建立混合型集团控股公司。在管理体制改革之后，大庆石油管理局更强调严格的事中、事后控制，业绩评价就是一种至关重要的控制手段。3促进管理局所属企业经营观念和发展战略的转变重组分立前，管理局所属企业从整体上看仍然走的是粗放型、外延式发展道路，部分所属企业片面追求产值、利润等短期效益。通过建立企业绩效评价制度，引导企业将一切生产经营活动的出发点和落脚点放在努力提高效益和业绩上，增强国有企业竞争力和提高管理水平。4调动所属企业经营者的积极性重组分立前，尽管管理局在经营
4、者收入分配方面做了很多尝试，但企业经营者收入长期与其承担的风险和所做的贡献不相称，“逆向选择“ 和“寻租现象“在一定程度上存在。通过制定合理的报酬计划，提高企业经营者的收入，调动企业经营者的积极性，是建立有效的企业经营者激励机制的前提，而对经营者的激励必须建立在对企业绩效进行科学评价的基础上。否则，就可能出现激励无效，事与愿违。基于上述考虑，大庆石油管理局在 2001 年制定并实施了大庆石油管理局2001 年所属企业及企业高级管理人员业绩考核办法和实施细则，以后每年都根据客观环境的变化及企业竞争战略的调整情况，对业绩考核办法进行修正。实践证明，管理局业绩考核体系的建立，对其战略转型和经济效益的提高起到了重要作用，其业绩评价工作也走在了国有企业的前列。据大庆油田报报道：2004 年 4 月 21 日，国资委业绩考核局局长李寿生等调研组成员与大庆油田的三家企业（大庆石油管理局、大庆油田有限责任公司、大庆油田炼化公司）就国有企业的经营业绩考核的开展情况进行了座谈，在听取了管理局、油公司、炼化公司几年来在加强经营考核方面的主要思想和一些具体做法后，对三家企业的经营业绩考核工作大力称赞。他认为，大庆油田的业绩考核工作抓得好，一些具体的工作做法非常值得学习研究。大庆油田这方面的工作走在了国有企业的前列.
