1、推销 ITIL建立在公司中贯彻 ITIL 最佳惯例的方案目录简介 第 1 章 - 公司中的关键层面 第 2 章 - 确定关键人物 第 3 章 - 不同层面，不同的期望 第 4 章 - 确定关键人物的期望 第 5 章 - 准备 ITIL 可交付成果以满足期望 第 6 章 - 准备方案，将 ITIL 推销给关键人物 简介在大多数情况下，对于已受过 ITIL 培训、阅读过 ITIL 书籍或参加过 ITIL 专门讨论会的人来说，ITIL 所带来的好处是显而易见的。但是，让其他人相信 ITIL 对公司的好处却并非一件容易的事情。IT 管理者往往无法在其公司内充分宣传 ITIL。某些推广活动只能停留在一个
2、层面而不是在公司的多个层面上进行。还有一些人只是在关键部门努力，而不是让公司的所有潜在受益者都感受到成功实施的 ITIL 的作用。重要的是知道 ITIL 的过程并不能一蹴而就，而 ITIL 也不会将低劣的 IT 基础架构在一夜之间变为最优秀的。需要时间、规划和投入才能从 ITIL 中充分受益。您和公司中其他关键人物的投入是至关重要的。许多人更愿意成为 ITIL 的狂热者和信徒，而不愿向 IT 团队中其他热情较低的人充分说明 ITIL 的实际情况。ITIL 需要高度的义务感，花费时间在整个公司中培养这种义务感是实施 ITIL 的关键因素。公司的结构通常建立在三个层面上：战略层、战术层和执行层。每
3、个层面对 IT 基础架构作用的看法和期望都有所不同。成功在于在公司内定义这些层面，确定其期望，以及说明 ITIL 是怎样帮助其达到预期效果的。在这本小册子中，您将了解到如何在内部推广 ITIL。按照其中概述的步骤进行，您将能够确定在 IT 公司内部不同层面的人所扮演的角色，并了解不同层面的关键人物的期望。您将了解到如何建立 ITIL 方案，以满足整个公司的期望，以及培养采用最佳惯例的义务感。 第 1 章 - 公司中的关键层面公司的观点通常来自两个方面。一是来自经验。二是来自公司组织结构图。而这两个方面所提供的观点，都不是为在公司内部推广 ITIL 而准备有效的方案所需要的。经验常常拘泥于角色的
4、界定、责任和在公司内部所花费的时间。在某些情况下，这可能已经足够了，但是一般而言这会使观点受到限制。公司组织结构图本应勾画出角色和职责，但却只显示了报告层次。需要重点理解的是公司内部责任的级别。所有的企业公司和很多部门都具有三个层面： 战略层。 作出决策、制定政策、设立规则和设置财务水平都是在此层进行的。 战术层。 在执行决策、落实政策、实施规则以及在符合财务限制的原则下生效。 执行层。 此层面是基础层面，在这里执行实施的决策、贯彻政策、遵守规则、符合财务限制。 例如，当某个公司决定在网上销售其产品时，其决策是在战略层作出的。下一步是建立网站。这是在战术层进行的。然后，每天都要对网站进行管理、
5、支持和维护。这是在执行层进行的。每个层面都具有不同的期望，这源于支持 IT 基础架构所需的过程。图 1. 战略层、战术层和执行层角色图 1 图解了三个层面，并显示了各个层面的构成：战略层图 1 所示的战略角色是规则制定者、专家和顾问。规则制定者设立规则并根据其经验和专家提供的信息作出决策。专家提供信息并对其分析以确保利用最为可用的信息作出决策。有时可能需要附加或特定的信息，公司就会咨询顾问以获取信息和建议。如上例，战略层决定在网上销售公司的产品。由于此决策需要完整而准确的信息，所以由专家来提供决策过程所需的信息。此外，也可能会咨询顾问，这要视专家的知识水平而定。战术层图 1 所示的战术角色是监
6、护者和协调者角色。协调者负责实施决策，而监护者负责确保按照战略层所指定的时间和预算实施该决策。注意，因为这是公司级的观点，所以并不是全部的参与者都是 IT 领域的。战术层是确保投资回报率 (ROI) 达到容许水平的关键因素，因为将来或低估的开发计划会严重影响 ROI。如上例，协调者负责管理安装在线购物资源所需的全部开发和实施活动。同时，监护者对该项目进行监控以确保其符合由战略层所指定的规范和预算。执行层图 1 中还有最后两种角色，供应商和客户。供应商负责确保 IT 基础架构足以满足作为该系统受益者的客户的要求。供应商提供的服务越高效、开销越低，该公司的总体拥有开销 (TCO) 就越低。例如，如
7、果仍无法排除某个系统由于已知的错误而引起的客户延迟故障，那么该系统的 TCO 将会很高。如上例，供应商必须确保在实施在线购物系统之后，该系统的可用性符合所签定的服务水平协议的描述。各层面的梯形结构三层概念的引人之处就在于对分公司和部门应用了与公司同样优秀的梯形结构（层内的层面）。例如，典型的 IT 部门可能具有战略层（IT 执行官）、战术层（开发和项目经理），以及执行层（服务管理）。这意味着，如有必要，ITIL 可被定位在公司层面和 IT 层面。但在大多数情况下，复查 ITIL 时未必会包括公司战略层。您必须能够确定用于定位 ITIL 的恰当梯形结构。例如，如果 IT 是在某个公司后台运行的，
8、那么企业战略层将几乎不可能对 ITIL 感兴趣。在这种情况下，企业战略层可能会让 IT 自己处理自己的问题。反过来，如果公司将 IT 视为业务优势，则企业战略层几乎肯定会对 ITIL 及其可交付成果产生感兴趣。确定恰当的梯形结构由于所有的公司都各不相同，您必须对公司进行认真考虑，然后再决定要走什么样的路线。有 5 个常量参数可以帮助您从总体上了解公司对 IT 状态的看法： 财务 表明某个公司对其 IT 投资的看法。如果该公司将 IT 视为一种开销而不是投资，那么该公司很有可能会尽力减少 IT 开销，而不是在 IT 中投资以开发商业惯例。该公司越是将 IT 看作是一种投资，其战略层涉及 ITIL
9、 相关决策的可能性就越大。相反，如果该公司将 IT 视为开销，那么其战略层将对 ITIL 几乎或根本就不感兴趣，除非是从开销的立场出发。 管理 说明某个公司对 IT 资源所有权的看法。问题是应该将管理集中在 IT 上，还是将其散布在各个地点，因为通常大规模的跨国公司才会进行 IT 管理。当 IT 管理分散化时，取得 ITIL 承诺就可能会非常艰难。 所有权 表明公司如何看待 IT 外包，即，IT 资源是应该外包还是保留在公司内部。决定将 IT 保留在内部的公司的各个层面都将对 ITIL 产生兴趣。反之，决定外包 IT 的公司将可能在任何层面对 ITIL 都不感兴趣，除非公司建立了符合 ITIL
10、 的标准，并将之作为外包商必须达到的标准之一。 创新 反映某个公司使用前沿技术或停留在已经尝试并得到信任的技术。对于此参数，ITIL 适用于整个领域。 关系 与 IT 同其客户基础之间的正式程度相关。关系越正式，公司的战略层就越会对 ITIL 感兴趣。在大多数情况下，公司从非正式走向正式的愿望恰恰就是 ITIL 的驱动因素。 可将这 5 个参数整理到一个图表中，以便进行公司业务驱动力和焦点的比较。公司成员需要评定自己是将 IT 公司视为服务供应商还是业务的成功启动者。图 2 和图 3 显示了对 IT 持有不同观点的两个公司的图表。在图 2 中，公司将 IT 视为服务供应商。在图 3 中，公司将
11、 IT 视为业务启动者。图表显示的是其中每个公司与上述 5 个参数的符合程度。从此种分析中，公司可洞悉其各个层面关键决策者对 IT 的认识。焦点锁定在业务上，IT 只是服务供应商图 2. 将 IT 视为服务供应商的公司的分析IT 是业务的成功启动者图 3. 将 IT 视为业务启动者的公司的分析通过比较图 2 和图 3 中的反映和观点，从图 3 中所述的公司获得对 ITIL 的支持要比图 2 中的公司容易得多。要判断哪种观点更准确地反映了您公司的情况，请创建一个与图 2 中类似的空白表格，然后将您的公司情况填入表格中。再在自己公司内找几个人填写此表，然后对比所得的结果，这也是一个好主意。您可能需
12、要与公司内不同层面的人进行交谈。从中您可弄清楚是否要在公司层面、分公司层面或部门层面推广 ITIL。无论作何决定都要切记您仍需效法这三个层面：战略层、战术层和执行层。 第 2 章 - 确定关键人物选定方法之后，您需要确定公司内的关键人物。这将为您勾画出结构，并帮助您确定战略层、战术层和执行层的关键人物。在开始之前，需要将图 1 作为模板创建空白表格，然后在相应的框内输入梯形结构或所选定层面内的关键名称。可能您决定在不同的层面推广 ITIL。为了避免将层面与您想要推广的概念弄混，首选要预备并填写分别用于每个梯形结构或层面的表格，尽量不要让同一图表内的名称产生混淆。填完这些表格之后查看其中的关系和
13、层面。决定哪个选择将是您的首要途径，以便在时间紧迫和资源吃紧时能够沿用回报最高的途径，这就是展开行动的小窍门。不同层面，不同的期望第 3 章如前所述，三个层面具有特定的作用和目的，以及对 ITIL 的一些不同的期望。若要成功地推广 ITIL，您必须将行动集中在这三个层面上，其中的每个层面都具有与其余各层面不相同的期望传达方式。ITIL 功能 战略层 战术层 执行层服务台 维持公司的运行 减少业务压力和摩擦 提供客户呼叫信息库 提供用以改善当前系统的信息（降低 TCO） 改善新系统和技术的实施（提高 ROI） 管理客户关系 避免对技术人员不必要的打扰，从而提高其效率（降低 TCO） 图 4. 服
14、务台期望图 4 说明了三个层面对服务台的不同期望。从该图中可看出，战略层对于服务台具有最为高效的业务功能，以及为公司提供有关所有客户问题和投诉的数据是最感兴趣的。战术层却对有关当前系统的修改和改进的信息更为关注。此层面还对将来系统和技术的顺利与成功实施抱有期望。而执行层将服务台视为通过在首次通话时建立关系，以及解决尽可能多的问题提供前线客户服务的平台。在理想状态下，需要说服的人将是那些专家，并有可能是将会把案例交给战略层的顾问们。如果 ITIL 在战略层得到认可，那就会取得更大的成功。然而，如期望模型中所示，若要将 ITIL 作为业务启动者进行推广，必须提出所有层面都认可并理解的成熟论点。重温
15、先前决定在网上销售产品的例子，战略层决定采用 ITIL，战术层实施 ITIL，而执行层每天都要使用 ITIL。服务台是 ITIL 服务管理产品中的唯一功能。ITIL 的所有其他组件都与流程和针对每个层面的一些不同的期望相关。图 5 显示的是可应用在 ITIL 服务管理流程中的普通期望。ITIL 功能 战略层 战术层 执行层事故管理 事故对业务关键系统的影响 支持新系统和应用程序的能力（提高 ROI） 及时准确地解决事故的能力（降低 TCO） 故障管理 从业务关键系统中排除故障 所有与节约、开销和工作量相关的问题的状态（降低 TCO） 提前保护基础设施（降低 TCO） 减少事故（降低 TCO）
16、变更管理 实施业务驱动的变更以符合公司设置的时间表的速度 实施不会出故障的变更，从而将对公司的影响降到最低的精确度 对执行变更所需的资源的计划和管理（根据变更的类型降低 TCO 和/或提高 ROI） 变更的生命周期控制（降低 TCO） 发布管理 快速准确的发布，使对业务运营的负面影响最小化 对发布有成功实施的正确信息抱有信心（提高 ROI） ，计划发布日程安排（提高 ROI） 在实施时支持新的发布的能力（降低 TCO） 通过以有序方式进行发布来管理员工和资源（降低 TCO） 服务级别管理 对估算开销及新业务系统的影响的当前服务级别的认识 创建可与新业务系统成功整合的新服务级别的能力（提高 RO
17、I） 比较实际服务级别和既定级别，以便找出差异并采取适当的措施（降低 TCO） 满足将来对当前系统需求的足够能力（降低 TCO） 容量管理 对提供对于新业务系统潜在影响和开销数据的当前 可用于实施新业务系统的足够能 可用于实施新业务系统的足够能能力的认识 力（提高 ROI） 力（提高 ROI） 可用性管理 对当前可用性程度的足够认识，用于对满足潜在新业务可用性需求过程中所涉及的影响和开销进行评估 用以实施新业务系统的足够可用性（提高 ROI） 用以满足业务系统日常需求的足够可用性 已经核对的数据，用以改善可靠性，以便 IT 员工能够继续为业务团体提供更好的服务（降低 TCO） 财务管理 对 I
18、T 发展作出未来决策所需的准确可靠的财务信息 精确计算支持新业务系统和新商业服务的开销（提高 ROI） 可准确估算实施新业务系统和新业务服务的开销（提高 ROI） 具有充足的财务资源以满足和提高相对于客户期望的性能（降低 TCO） IT 服务持续性管理 业务可在出现危机或灾难时以既定参数持续运转 IT 可在既定时限内从危机和灾难中恢复 新业务系统在实施后做了充分的持续性管理计划 新业务系统不会对当前系统的持续性计划产生负面影响 当前经过充分测试的持续性计划存在，IT 人员为了执行那些计划接受了全面培训 配置管理 IT 可完全控制其资产，并维护一个准确的数据库，包含对全部资产、位置及其关系的说明
19、 IT 可完全控制所有的许可证，不会超出与第三方厂商或其他供应商的合同中的任何既定许可证条款的要求 IT 具有准确而完整的配置数据库， IT 具有准确而完整的配置数据库，以评估新业务系统的影响（提高了 ROI） IT 具有准确而完整的配置数据库，以确保实施后新业务系统可以以最小的潜在失败风险充分实施（提高了 ROI） IT 具有准确而完整的配置数据库，以确保可建立准确的影响和优先级 IT 具有准确而完整的配置数据库，以帮助服务台和服务传送过程减少花费的时间和精力，将数据库作为动态服务传送和自动化恢复等活动的资源（降低了 TCO） 以确保公司不会购买不具备或不需要的资源 图 5. 期望矩阵 IT
20、IL 服务管理过程期望通过检查这些期望，您可以衡量出他们与您的公司的关系。理想情况下，您应当将图 5 作为模板创建自己的期望表格，然后进行适当的修改以反映您的公司的情况。在下一阶段，您可能希望添加一些与统计和财务标准相对应的利益和节约。图 5 中的期望矩阵提供了很大的灵活性，以帮助您制作报告和演示文稿。您可使用栏中的信息准备特定处理（如变更管理）的方案。精心准备报告和演示文稿可以使您快速一致地建立针对特定人员或部门的观点。 第 4 章 - 确定关键人物的期望如前所述，在公司中推销 ITIL 的第一步是创建一个与图 1 类似的空白的“ 关键人物表”，然后输入关键人物的名字。可能需要做一些调查来确
21、定适当的人物。请注意，图 1 中列出的一些关键人物在您的公司中可能不存在，或者也可能存在，但与您的方案无关。在安排会面之前，您应该首先准备一篇 ITIL 概述演示文稿，帮助您解释 ITIL 的适用范围和优点。您可能需要在您的演示文稿中包含一些其他公司已经证实的费用节约或提升的统计数据等等。请与 itSMF 或 Pink Elephant 联系以寻求此类信息的帮助。一旦您有了关键人物的名字，下一步就是安排与他们见面。这是十分关键的一步，因为这里开始播下 ITIL 的种子，以待将来的收获。为关键人物演示方案的最佳方式是使用一些例子中的期望，并寻求对这些期望的扩展。在您安排了会面之后，下一步就是确定
22、每个关键人物对 ITIL 处理的兴趣点所在。与您的听众讨论他们不感兴趣或只是稍稍感兴趣的程序无疑是在浪费时间。您需要向关键人物提出一个基本性的问题：“您期望从以后的 IT 处理中得到什么？” 由于关键人物的时间有限，您必须尽量不要偏离话题，以确保在有限的时间内获得所需的信息。如果对方提出了新的期望，请将之填入“期望表”中。当您完成所有的会面和讨论之后，期望表中应该包含特定公司的期望的完整列表与图 5 中的普通期望。 第 5 章 - 准备 ITIL 可交付成果以满足期望在确定了期望并对其进行分类之后，需要将之与 ITIL 处理的可交付成果进行比较。您可将一些期望转换为证实节约，而将其他保留为期望
23、。问题在于判断将哪些期望归结于 ITIL 的成功实施，哪些量化为可交付成果，即，他们将交付一些正面的成果，如财务节约或性能提高。您可通过图 6 中说明的简单重复过程来区分。图 6. 量化期望以下是对每个流程组件的说明：期望矩阵这是您从面谈和其他资源整理而来的期望矩阵。在此阶段，是未经分析的项目列表。是 ITIL 可交付成果吗？ 判断该项目是否为 ITIL 可交付成果。可交付成果定义为可计算或者可分配给项目的切实回报，如开销节约。如果是可交付成果，则下一步是“ 计算可交付成果 ”以判定利益。如果不是可交付成果，则下一步是“ 是 ITIL 期望吗？ ”，以决定该项目是否为期望。计算可交付成果。如果
24、您判定该项目是可交付成果，则必须计算可交付成果的价值，或者，根据可用信息进行估算。当计算可交付成果时可能出现的问题是，与当前处理相比数据较差。在这种情况下，必须进行评估，或者通过数据捕捉方法学获得所需数据。计算之后，将此信息传入下一步“ 准备方案 ”。如果您无法计算值，请转到“ 是 ITIL 期望吗？ ”这一步进行进一步分析。是 ITIL 期望吗？ 在此步骤中，您要判断该项目是否为期望。当您无法将特定价值分配给节约或可交付成果但又希望状况得到改善时，该项目即为期望。如果您断定该项目是期望，则请转至“ 量化期望 ”这一步。如果不是期望，则请转到“ 从矩阵中移除 ”这一步。量化期望？期望是可改善的
25、，但是其改善无法精确量化。例如，期望可为“ 提高工作满意度 ”，这是无法精确计算的 ITIL 整体期望。可进行员工调查，但是调查只是主观的，而不是客观的测量手段。不过，尽管可能没有足够的硬性数据来证实可交付成果，却有可用的常用数据和前提可用于量化期望。总之，您应该分析每个期望来判断哪些可以量化。可量化的那些期望转移到“ 准备方案 ”这一步，无法量化的传递到“ 从矩阵中移除 ”这一步。准备方案。在此阶段，可整理构建计算的可交付成果和量化的期望，以便准备方案。本文后面的内容将对此步骤进行详细讨论。从矩阵中移除。无法量化或计算的期望和可交付成果应从矩阵中移除或搁置以待日后使用。在实施 ITIL 时，
26、可能有新的信息可用于进行量化和计算。不过，为了证明合理性，您应该绕过这些项目。常犯的错误是花费了过多的时间试图证明一些不可能的事。不如将精力集中在可完成的事上。 对每个期望重复以上流程，认真考虑每项期望的优点。准备方案，将 ITIL 推销给关键人物第 6 章当前，我们已经确定了关键人物，量化了期望并计算了可交付成果。现在，是时候将这些集中起来准备 ITIL 的方案了。在准备方案之前，请检查以下几点，这对准备和拿出方案大有益处： 有些人喜欢读报告，还有些人喜欢看演示。 您销售的层面越高，您就必须做得越简洁。 不要花费时间准备一篇针对各个关键人物的复杂报告，因为人们不喜欢听又臭又长的报告，而其中只
27、有一小部分与他们或他们的部门相关。 把精力集中在对他们最有影响的因素上。 通过创建标准的介绍、总结、建议等等，采用模块的方式是比较合理的选择。随后您就可以在模块中选择，以针对不同的听众作出不同的演示。您可以在报告矩阵中整理构建出量化期望和计算可交付成果的结果，如图 7 中所示。可交付成果和期望战略层 战术层 执行层服务台 D E D E D E事故 D E D E D E故障 D E D E D E变更 D E D E D E发布 D E D E D E服务管理 D E D E D E能力 D E D E D E可用性 D E D E D E财务 D E D E D E意外事故 D E D E D E配置 D E D E D E图 7. 报告矩阵矩阵中的纵列代表三个关键层面（战略层、战术层和执行层）。纵列中细分为可交付成果 (D) 和期望 (E)。横排代表 ITIL 科目。您可将为准备方案而收集的结果填入矩阵相应的框中。例如，如果您在服务台有 3 个可交付成果，则可将之作为项目存储在相应的框（D 或 E）中。通过以下这种矩阵方式，可以迅速整理您制作的任何报告中的内容。可交付成果和期望
