1、国际零售银行战略研究与借鉴中银网金融信息中心国际银行研究组2006-5开篇导读 ： 20世纪90年代中后期以来，国际银行业发展中一个重要的趋向是零售业务(Retail Banking)的重要性不断提高，零售银行业务的重要性日益提高成为当今国际知名跨国银行公司商业银行业务发展中的一个显著特征。在商业银行业务(Commercial Banking)的收入来源中，零售业务的贡献比重越来越高。与公司银行与资本市 场业务相比，零售 银行收入更加稳固，具有更大的灵活性。在英国银行家( The Banker)杂志每年公布的全球1000家大银行中保持强劲优势的各家银行集团大多主要依托零售银行业务提升公司收入和
2、利润。诸如：花旗集团(Citigroup)、美洲银行(Bank Of America)、富国银行 (Wells Fargo)、汇丰控股(HSBC)、标准渣打(Standard Chartered)等大型银行集团的零售业务收入对总收入的贡献率都在60% 以上。由此，零售银行业务对收入和盈利的重要性日益为国内外商业银行所重视，大力 发展零售银行业务 已经在全球银行业形成一股势不可挡的风潮。应全球零售银行业发展趋势，我们适时推出了这款实务类研究产品，完美实现战略研究与经营借鉴的有效结合。从行业角度上看，该报告着重从零售市场、 产品与服务、市 场营销管理、客户资源管理的视角审视零售 银行业的全球化经营
3、与发展趋势；从企业角度看，我们力求从金融机构与零售服务等微观层面研究全球知名银行集团的零售战略。力助国内零售银行家们清晰了解近些年国际零售银行业兴旺发展中呈现出诸多新特征，准确把握代表着零售银行业务未来的发展趋势。本报告所引资源与实例多编译自近期在外文财经媒体发表的专业资料，如：英国银行家(The Banker)、国际 零售银行家 (Retail Banker International)、美洲银行家(American Banker)、金融 亚洲(Finance Asia)、路透社(Reuters) 、彭博资讯(Bloomberg)等。本产品包括八章总体划分为三大部分：认识零售：一、二、三章，
4、介绍零售银行业务的范围、价值以及竞争对象；聚焦零售：四、五、六、七章，介绍产品战略、市场战略、客户战略以及渠道营销战略；展望零售：八章，介绍零售银行未来发展与转型。目 录一、零售业务领域 .4二、零售价值提升 .4（一）美国市场并购创造价值 .4摩根大通依托收购创造零售价值 .5（二）欧洲市场回归零售模式 .6德国“全能银行” 调整业务重点 .6（三）亚洲市场专业化待提升 .7日本“三大行” 因何需要业务转型 .7（四）新兴市场成长空间巨大 .8标普：零售信贷在新兴市场加速前行 .8三、零售供应多元化 .9（一）非银行金融机构 .10（二）邮政机构 .10（三）产业性公司 .11（四）零售商
5、.11GE零售金融的实例 .12四、零售产品与创新 .13（一）国际零售产品线的构成 .13美国花旗银行的六大零售产品线 .13（二） 、当今零售产品发展特征 .141、产品多元化特征 .142、产品批量化、商品化特征 .143、服务效率化特征 .144、竞争激烈化 .15（三） 、全球知名银行零售产品创新实例 .151、富国银行“ 我的开支报告”理财服务 .152、美洲银行无费用住房贷 款 .163、荷兰银行零售衍生产品 .174、荷兰银行利率掉期新品 .185、巴克莱股票挂钩债券 .186、法国兴业股票挂钩票据 .197、瑞银香港零售基金产品 .198、汇丰中小企业无担保贷 款 .209、
6、ING特色网 银 .20TheBanker专栏全球零售服务定价艺术 .21五、国际零售市场开拓 .23（一）零售市场开发战略 .231在全球范围内无国界开发 .232在地区范围内有选择地开发市场 .243、在社区范围内提供有限的产品和服务 .244以特定族裔和离岸市场为主要目标市场 .245完全放弃零售集中于公司客户为主的批发业务 .24（二）全球知名银行环球市场战略实例 .241、俄罗斯对外贸易银行逐步占据市 场领军地位 .242、巴克莱勇于开拓海外零售银 行市场 .263、澳新银行显现持续生存能力 .284、巴克莱积极拓展迪拜理财业务经营 .295、通用金融公司拓展南美零售银行市场 .30
7、6、巴黎银行挺进俄罗斯零售银 行市场 .317、增长潜力驱动银行欧洲东扩 .32六、零售客户管理 .34（一）零售客户群分类 .34（二）客户价值管理操作流程 .35第一步：客户细分 .35第二步：一对一价值管理 .36第三步：产品与渠道管理 .36第四步：形成一体化模式 .36（三）全球知名银行客户管理战略实例 .371、花旗银行个人客户观立的特点及启示 .372、美洲银行利用数据仓库细分客 户改善服务 .393、富国银行客户管理之道 .404、荷兰合作银行与客户保持近距离接触 .42七、零售渠道与营销 .43（一）主要的零售经销渠道 .431、自动柜员机（ATM） .432、电话银行业务（
8、Call Center ） .443、网上银行（Online Banking） .444、分支网点（Branch Network） .45（二）当代零售渠道发展特点 .45（三）开发多渠道零售服务模式 .461、交叉销售的发展 .462、互联网的发展 .473、传统网点的发展 .48（四）多渠道营销战略研究 .511、加速发展零售银行的多渠道服 务模式 .512、多元化服务模式创造核心竞 争力 .53TheBanker专栏银行网点战略研究 .541、银行应该充分利用网点提高运 营效率 .542、银行网点趋向效率化发展 .573、银行核心零售战略银行网点投 资 .59（五）全球知名银行市场营销战
9、略实例 .611、荷兰国际集团的直销银行策略 .612、多样化分销渠道造就ICICI银行的成功 .643、欧美银行保险营销策略 .67八、全球零售业转型与发展 .70（一）零售银行的转型 .70（二）新世纪的零售银行业发展环境 .71（三）全球知名银行转型发展战略实例 .73英国劳埃德银行的案例 .73一、零售业务领域在全球范围内，零售银行(Retail Banking)提供以账户(Accounts)、支付(Payments)、消费银行(Consumer Banking)、银行卡(Cards)、电子银行(Direct banking)、个人理财(Personal Finance)、保险(Ins
10、urance)以及基金产品(Funds)为代表的多类金融服务，服务于包括个人(Persons)、家庭(Households)和中小企业(Small & Medium Sized Enterprises, SMEs)在内的广泛零售客户。许多国际性大银行并未将私人银行(Private Banking)划归零售范畴。从银行业务角度看，零售的服务对象为普通大众，属于“ 麦当劳” 式销售方式，风险较小，但回报率较低。而私人银行业务的客户主要锁定拥有一定财富规模的富裕阶层或公司，财产管理咨询是它们的服务重点，风险较大，但回报率较高。多家知名金融机构均设有专门的私人银行业务部，如花旗、汇丰、摩根大通、荷兰银
11、行等。此外，一些机构不问津个人业务，而将私人业务作为主要收入来源之一，其中的代表就是两家瑞士老对手瑞银集团(UBS)和瑞士信贷(Credit Swiss)。不论怎样，随着个人业务不断升级，零售业务已经成为与公司银行(Corporate Banking)业务、资本市场(Capital Markets)业务并行的三大银行经营核心。国际零售银行的重要性日益增长，现已成为许多全球一流银行的至关重要的业务单元。虽然，许多银行在公司银行领域取得辉煌，比如高盛集团和德意志银行，但是，从银行综合利润来源来看，零售银行仍然是利润主体。因此，全球各家国际大型银行均看好零售业务价值之所在。返回二、零售价值提升（一）
12、美国市场并购创造价值自20世纪80年代末期进入买方市场经济之后，消费者已取代生产者成为市场的重心。以美国为例，据统计，20年前美国最大的10家银行针对个人客户的零售银行资产占其总资产的份额为27%，而到两年前这一数字已提高到49%。目前全球第一大金融集团花旗集团的零售银行业务为整个集团提供了50%60%的利润。针对零售业务的巨大市场。花旗集团开发出 “金融超市”商业模式的可行性，采用该模式的银行借助信用卡、租赁或汽车金融将资金借贷给客户，能够在市场不景气时期实现稳定增长。花旗的零售业务划归消费银行部门管理。实际上不仅是花旗，数据显示近年来整个美国银行业零售业务占比均已超过50%，而对公业务所占
13、比率已减少到一半以下。此外，美国银行业最近的并购浪潮中，凸现了银行业出现的一种发展趋势，即经营重点向消费者银行业务回归。可见，主要银行对于零售的重视程度在稳步上升。以美国第二大金融集团主营批发和投资银行业务为主的摩根大通集团(JP Morgan Chase)为例：摩根大通依托收购创造零售价值摩根大通的经营模式是重批发轻零售。该银行集团在美国的零售网点只有纽约地区及德州的530家支行，在美国以外的地区则根本不涉足零售银行业务。这种模式的不足之处在于，当经济出 现波动时，企 业大幅减少开支将影响银行的收益。 为了弥补公司在零售业务方面的不足，而我们从一个简单的事实就可以了解这种模式的缺陷：美国第四
14、大银行富国银行(Wells Fargo)2005年创造出115亿美元的收益是摩根大通税前利润的95%而富国资产规模仅有摩根大通的40%。但是，摩根大通近年来一直力图通过收购兼并的道路扩张零售份额。在2000年与JP摩根合并为摩根大通之 时，大通 银行推出的大通信用卡服务在中国香港、新加坡、美国等地排名第一，并且在服务于中小企业客户时 形成了自己独特的竞争优势。而美一银行合并之前在美国中西部拥有多达1800家支行，发行的Visa信用卡成绩也很不错。2004年一月，摩根大通完成与美国第一银行(Bank One)合并，打造了一个资产总值达12000亿美元的航空母舰，合并后业务所管理资产的规模超过70
15、00亿美元，成为美国最大的资产管理公司之一。然而，分析师认为 ，此次合并 对于摩根大通最大价值莫过于创造规模优势，为 其提升消费银行市场份额，强化其信用卡业务及其在中西部的分行网络。摩根大通的另一轮零售重大举措是今年宣布的收购纽约银行(Bank Of New York) 消费 、小型企业及中 级市场银行业务，此举对巩固重要的纽约市场地位意义深远。此外，美洲银行为零售扩展同样不惜血本。2003年10月，美国第三大及跨州分行网络最多的美洲银行(Bank Of America)虽已在28个州拥有分行，但为 了填补其在新英格兰地区的分行网络空白，以470亿美元、40的市场溢价收购第九大的旗舰波士顿金融
16、公司(Fleet Boston Co.)。此外，为打破摩根大通和花旗是目前主导美国信用卡业的金融服务巨头格局，美洲银行2005年7月斥资近350亿美元现金加股票形式收购美国信用卡公司MBNA。返回（二）欧洲市场回归零售模式在欧洲，2005年，英国四大银行的利润为233亿英镑(约合430亿美元)，其中约67亿英镑来自于国内的零售银行业务，也就是说从每个英国人手里获得126英镑的利润。欧洲第一大银行集团汇丰控股集团的年均零售银行收入份额在一半以上。过去几年中，为追求更大的利润回报，各大银行纷纷收缩零售业务，撤并分支机构，削减雇员，将经营重点纷纷转向私人银行和投资银行业务。然而，随着全球经济和资本市
17、场进入调整期，一向被金融界趋之若骛的私人银行和投资银行业务受到冷落，欧洲金融界有识之士开始反思零售银行业务在金融服务中所处的地位和应该发挥的作用。我们不妨品位一下德国零售银行业，看看零售银行的价值所在：德国“全能银行”调整业务重点几年前当德国资本市场牛气冲天时，大多数德国银行纷纷把经营重点转向了利润空间较大的私人银行业务，将零售业务搁置一边。然而，从 2000年开始，全球经济和资本市场进入调整期，使德国各大商业银行的私人银行业务损失惨重，如德累斯登银行2001年由此损失8500万欧元，2002年则高达3.2亿欧元，德国商业银行虽然总经营收入实现5300万欧元，但私人银行业务损失了2.43亿欧元
18、。与此相反， 长期固守零售银行业务阵地的德国邮政银行收益平稳上升，零售业务比重由2001年的31.2增至2002年56.6，个人账户 数量由2000年的375户上升到394万户，税前收入由2001年的3.42亿欧元增加至3.99亿欧元，其资产总额由2001年的1398.2亿欧元扩张到2002年1410亿欧元。因此，德国的大商业银行开始调 整业务重点，使一度被冷落的零售银行业务再次受到重视。当然，同其它专业银行和国 际性商业银行相比，德国大商业银行在开展零售业务方面仍然面临诸多问题和挑战。德国的零售银行业务市场中，3/4的客户一直是由 储蓄银行和银行合作社所垄断，究其原因，这两类银行均属于公有银
19、行性质，他 们在市 场上的利率成本比其它私人商业银行如德累斯登银行要低差不多1。此外，德国全能银行经营模式一直受到置疑。根据一家权威机构2003 年5月份对86家欧洲银行进行的研究报告，目前全球的银行经营模式分为5种：一是火箭专家型，负责设计各类银行产品；二是分销商型，专门负责出售银行产品；三是行政性银行型，主要从事清算、银行信息处理和其它行政性事务；四是客户专家型，负责 将银行产品出售给客户端；五是工程师型，负责银行产品的设计与清算。而全能银 行则从事从产品设计、 销 售到清算所有业务。 报告指出，这种模型至少在目前已经落伍，因为从长期看，全能银行无法同专业性强和效率高的银行展开竞争。比如，
20、目前在零售业务转型中做得比 较成功的专业银行主要有花旗私人银行、CC Bank（汽 车银行）和诺瑞斯银行（原以私人银行和投资银行业为主），在经济 不景气、企业大量倒闭的现状下，这3家银 行依然在零售业务中获利，使自有资本收益率达到40甚至更多，而其它银行则远远低于这个数字。返回（三）亚洲市场专业化待提升与美国和欧洲一样，亚洲零售银行成为亚洲银行业的增长动力之一。亚洲零售市场也将成为重要的零售发源地。一些大型银行逐渐将业务重点从企业贷款向零售偏转。我们以日本“三大银行”为例：日本“三大行”因何需要业务转型在日本，在泡沫经济破灭后，日本大银行坏账累累，亏损严重。日本大银行将一改过去以大企业业务为主
21、的做法，开始重视中小企业业务和零售业务。2005年东京三菱金融控股集团携手日本联合金融控股集团，组建了三菱联合金融控股集团。至此，日本形成了三菱联合、瑞穗和三井住友三足鼎立的格局。在银行的核心业务企业贷款方面，市场仍处于混乱无序的状态：信用最差的信贷人获得的银行贷款利率却低于信用较好的，这部分是由于前者的贷款期限较短，但更主要的是，更多的 贷款需求使这些公司陷入了困境，无法支付较高的利率。如果日本中央银行在今年或明年放弃零利率政策，银行贷款利 润率可能会有所改善。届时， 贷款利率的上升将快于存款利率，银行将赚取利差。但是，几乎所有人都预计，未来企业筹集资金的方式将更多地从通过银行转向债券市场，
22、 这就是为什么日本三大银行正在愈加关注向中小企业贷款并改善对零售客户服务的主要原因。特别 是三井住友，每年 发放给 中小企业的贷款不少于10亿日元，并承诺在3天之内就5000 万日元以下的贷款申请作出回应。大银行的这类贷款业务增速很快，大部分都是从地方小银行那里竞争过来的。至于中小企业贷款的长期潜力，一位国际债券基金经 理、 PIMCO驻东京的信贷分析家KoyoOzeki认为，由于利差竞争压力增大，这类贷款将没有必要成为银行的自动选择。因此，很多大银行将希望寄托在过去看不上的零售银行业务上，不仅获得利息收入还可以赚取可观的手续费。如今，日本的银行正在逐步将单调的分支机构改头换面，重新命名为咨询
23、中心，有的甚至周末也营业。并推出不少畅销的新产品，比如三井住友设计的债券基金和股票互助基金等等。三大银行发放的抵押贷款吸引了众多消费者，数额相当大，成为受欢迎的个人金融产品。然而与欧美市场相比，亚洲零售银行尚未达到完全专业化程度。拉夫提咨询分析公司认为，零售银行在东南亚地区还属新现象，比如马来西亚的利感受银行业就滞后于香港和新加坡，但是要领先于日本和韩国，与泰国持平。银行消费信贷的总量与吸收个人客户存款的比例超过100%。美国、英国、澳大利亚和新加坡是这方面的典范。衡量专业化程度的另外一个标准是银行对零售客户的重视度。在传统的方式下，银行并未区分开个人客户和企业客户。它们把个人存款用于企业信贷。而现代意义的零售银行创造出单独的消费银行单元。比如：标准渣打银行、花旗银行、华侨银行。此外，确定专业与否的标准还要看银行是仅将信用卡视为一种产品还是一项业务。零售银行实现完全专业化并非只是银行管理层应该做的，也取决于监管机构以及国民经济。如果一个国家依旧以出口为导向，那么银行难免将公司信贷视为焦点。然而，如果经济愈加倾向消费，那么最多10年就可以赶上消费银行业务成熟的国家。返回（四）新兴市场成长空间巨大零售业务不仅是全球各大银行的前锋，也在新兴市场呈现出显著增长的势头。在整体收益紧缩的时期，零售部门通常会比公司部门及其它业务贡献出更加丰厚的利润，更具灵活性。据2006年
