1、薪酬公开：企业管理文明的标志正当人们踌躇在员工薪酬是应该公开还是应该保密的时候，笔者以为，薪酬公开是企业管理文明的标志，有四大积极作用。 一是能很好体现岗位价值，向员工透明地揭示了职务和岗位的提升空间，更利于员工明确自己在企业内部的职业发展方向。当前企业面临的最大挑战说到底是人才的挑战，如何能真正做到“以人为本”是每个管理者不能回避的现实问题。通过薪酬公开使员工能够明确自己职业上升的空间，从而使企业的每一名员工能建立自己职业发展的近期目标和远景规划，激发员工的工作兴趣，挖掘员工的工作潜能，激励员工为达到目标而不断付出努力。 二是有利于企业内部的沟通，可以减少不必要的误会，有助于培养员工的信任感
2、。即便是薪酬保密制度作得比较好的私营企业，仍然很难阻止员工之间打探薪酬的好奇心，而这种私下打探所得到的信息往往是错误的信息。一旦这种错误的信息在企业内部传播，员工的信任感将消失殆尽，人为的内耗造成成本增大。公开薪酬则有利于企业建立良好的沟通机制，管理者与员工之间、员工与员工之间平等坦诚交换意见，寻求一致，更好地激发员工的工作热情以及员工对企业的归属感，使员工真正关心企业的发展，进而推进企业目标的实现和企业文化的塑造。 三是有助于凝聚内部人才，能使人才在企业内合理的流动，对外部人才的引入也有吸引作用。不可否认，薪酬对人才的吸引力是始终存在的，它影响和决定着人才的走向。当然要吸引和保住优秀的人才，
3、要说服他们接受这份工作，还要辅之以合理的薪酬制度公开的岗位与职业发展前景，使人才找到适合自己的发展空间。 四是有助于树立良好的企业形象，建设诚信的企业文化。著名的经济学家厉以宁曾指出，人们的公平感往往来源于规则的认同。当员工拥有足够的知情权和参与权，他们的积极性和满意度就会大大提高，蒙蔽员工、腐败和不公平的事物就没有滋生的土壤。让所有的员工获得与自己能力相适应的、具有竞争力的薪酬，员工能够感受到企业和管理者对自己的关心，企业也能赢得员工对公司的高度尊重。这对树立企业形象，建设诚信公平的企业文化将起到非常积极的作用。 薪酬是企业管理中的一把“双刃剑” ，因为它是与员工利益最直接相关的、员工最能感
4、受到公平与否的问题。公开的薪酬管理制度，能做到“对内公平，对外竞争” ，因此它是值得探讨和推广的。 正当人们踌躇在员工薪酬是应该公开还是应该保密的时候，笔者以为，薪酬公开是企业管理文明的标志，有四大积极作用。 一是能很好体现岗位价值，向员工透明地揭示了职务和岗位的提升空间，更利于员工明确自己在企业内部的职业发展方向。当前企业面临的最大挑战说到底是人才的挑战，如何能真正做到“以人为本”是每个管理者不能回避的现实问题。通过薪酬公开使员工能够明确自己职业上升的空间，从而使企业的每一名员工能建立自己职业发展的近期目标和远景规划，激发员工的工作兴趣，挖掘员工的工作潜能，激励员工为达到目标而不断付出努力。
5、 二是有利于企业内部的沟通，可以减少不必要的误会，有助于培养员工的信任感。即便是薪酬保密制度作得比较好的私营企业，仍然很难阻止员工之间打探薪酬的好奇心，而这种私下打探所得到的信息往往是错误的信息。一旦这种错误的信息在企业内部传播，员工的信任感将消失殆尽，人为的内耗造成成本增大。公开薪酬则有利于企业建立良好的沟通机制，管理者与员工之间、员工与员工之间平等坦诚交换意见，寻求一致，更好地激发员工的工作热情以及员工对企业的归属感，使员工真正关心企业的发展，进而推进企业目标的实现和企业文化的塑造。 三是有助于凝聚内部人才，能使人才在企业内合理的流动，对外部人才的引入也有吸引作用。不可否认，薪酬对人才的吸
6、引力是始终存在的，它影响和决定着人才的走向。当然要吸引和保住优秀的人才，要说服他们接受这份工作，还要辅之以合理的薪酬制度公开的岗位与职业发展前景，使人才找到适合自己的发展空间。 四是有助于树立良好的企业形象，建设诚信的企业文化。著名的经济学家厉以宁曾指出，人们的公平感往往来源于规则的认同。当员工拥有足够的知情权和参与权，他们的积极性和满意度就会大大提高，蒙蔽员工、腐败和不公平的事物就没有滋生的土壤。让所有的员工获得与自己能力相适应的、具有竞争力的薪酬，员工能够感受到企业和管理者对自己的关心，企业也能赢得员工对公司的高度尊重。这对树立企业形象，建设诚信公平的企业文化将起到非常积极的作用。 薪酬是
7、企业管理中的一把“双刃剑” ，因为它是与员工利益最直接相关的、员工最能感受到公平与否的问题。公开的薪酬管理制度，能做到“对内公平，对外竞争” ，因此它是值得探讨和推广的。 企业战略与企业文化的关系在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：（一） 优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。（二） 企业文化使战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯测实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发燎员工的热情
8、，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。（三） 企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，者使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文
9、化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：（一） 优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。（二） 企业文化使战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯测实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发燎员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。（三） 企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略
10、的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，者使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：企业文化与企业战略相适应的关系有四种形式，如上图：图中
11、第一象限是指企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，而且这种变化与企业原有文化一致。在这种情况下，高层管理者主要考虑两个问题：1， 利用目前的有利条件，巩固和加强企业自己的企业文化；2， 利用企业文化相对稳定及持续性的特点，充分发挥企业文化对企业战略的实施的促进作用。图中第二象限是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致性。这种情况大多是以往企业的效益就比较好，他们根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们总是试图扩大自己的主要产品和市场，以求得发展。总之，这种企业处于一种非常有前途的地位，他们可以在企业原有文化的大力支
12、持下，实施新的战略。在上述情况下，企业处理战略与企业文化关系的重点是：1， 企业进行重大的变革时，必须考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，即企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础。高层管理人员在处理战略与企业文化关系的过程中，一定要注意到企业的任务可以发生变化，但这以战略的变化并没有从根本上改变企业的基本性质和地位，因而仍然与企业原有文化保持着不可分割的联系。2， 要发挥企业现有人员的作用，由于这些人员保持着企业原有的价值观念和行为准则，这样可以保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。3， 在必须调整企业奖惩制度的时候，要注意与目前企业的奖励措施相连接。4， 企业高层管理者要着重考虑与企业
13、原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。图中象限三是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素变化不太大，但这些要素的变化却与企业原有的文化不太协调。在这种情况下，企业的高层管理者往往在生产经营中，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实施不同的文化管理，但同时要注意加强全局性协调。因此，企业要对于企业文化密切相关的因素进行变革时，根据文化的不同要求进行分别管理是一个重要手段。图中第四象限是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素发生了很大的变化，而这些变化与企业原有的文化很不一致。在这种情况下，企业就必须考虑采取以下四方面的措施：1， 企业的高层管理层要下定决心进行变革，并
14、向全体员工讲明变革企业文化的意义。2， 为形成新的企业文化，企业要招聘一批具有新的企业文化意识的人员，或在企业内部提拔一批与新企业文化相符的人员。3， 企业要奖励具有新企业文化意识的分部或个人，以促进企业文化的转变。4， 要让全体职工明确新企业文化所需要的行为，要求企业职工按照变革的要求工作。企业高层管理这应该认识到改变企业文化的难度是相当大的。原有企业文化持续时间越久，则企业文化变革就越困难；企业规模越大、越复杂，则企业文化的变革就越困难；原有企业文化越深入人心，则企业文化变革就越困难。但不管改变企业文化的难度如何，如果实施的战略与原有的文化不相匹配，就要必须考虑对策，企业高层管理这应该认识
15、到，急剧的、全面的改变企业文化在多数情况下难以办到，但逐步的调整也不是不可能的，当然，这是一个费时费力的过程。因此有人主张，改变企业文化的最方便的办法是更换人员，甚至是更换企业高层管理者，即当企业确有必要实行新的战略，而渐进式的改变企业文化的措施又不能立即取得预期的效果，这是企业只能作重大的人事变动，更换领导人员，聘用新的工作人员，并对他们灌输新的价值观念。对企业职工要加强教育和培训，抓住每一个机会不断使职工理解实施新战略的必要性及重大意义，最终使新战略与职工的价值观念达成一致，从而实现企业文化的变革。企业文化与企业战略相适应的关系有四种形式，如上图：图中第一象限是指企业实施一个新战略，企业组
16、织要素变化不大，而且这种变化与企业原有文化一致。在这种情况下，高层管理者主要考虑两个问题：1， 利用目前的有利条件，巩固和加强企业自己的企业文化；2， 利用企业文化相对稳定及持续性的特点，充分发挥企业文化对企业战略的实施的促进作用。图中第二象限是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致性。这种情况大多是以往企业的效益就比较好，他们根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们总是试图扩大自己的主要产品和市场，以求得发展。总之，这种企业处于一种非常有前途的地位，他们可以在企业原有文化的大力支持下，实施新的战略。在上述情况下，企业
17、处理战略与企业文化关系的重点是：1， 企业进行重大的变革时，必须考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，即企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础。高层管理人员在处理战略与企业文化关系的过程中，一定要注意到企业的任务可以发生变化，但这以战略的变化并没有从根本上改变企业的基本性质和地位，因而仍然与企业原有文化保持着不可分割的联系。2， 要发挥企业现有人员的作用，由于这些人员保持着企业原有的价值观念和行为准则，这样可以保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。3， 在必须调整企业奖惩制度的时候，要注意与目前企业的奖励措施相连接。4， 企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经
18、形成的行为准则。图中象限三是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素变化不太大，但这些要素的变化却与企业原有的文化不太协调。在这种情况下，企业的高层管理者往往在生产经营中，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实施不同的文化管理，但同时要注意加强全局性协调。因此，企业要对于企业文化密切相关的因素进行变革时，根据文化的不同要求进行分别管理是一个重要手段。图中第四象限是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素发生了很大的变化，而这些变化与企业原有的文化很不一致。在这种情况下，企业就必须考虑采取以下四方面的措施：1， 企业的高层管理层要下定决心进行变革，并向全体员工讲明变革企业文化的意义。2，
19、 为形成新的企业文化，企业要招聘一批具有新的企业文化意识的人员，或在企业内部提拔一批与新企业文化相符的人员。3， 企业要奖励具有新企业文化意识的分部或个人，以促进企业文化的转变。4， 要让全体职工明确新企业文化所需要的行为，要求企业职工按照变革的要求工作。企业高层管理这应该认识到改变企业文化的难度是相当大的。原有企业文化持续时间越久，则企业文化变革就越困难；企业规模越大、越复杂，则企业文化的变革就越困难；原有企业文化越深入人心，则企业文化变革就越困难。但不管改变企业文化的难度如何，如果实施的战略与原有的文化不相匹配，就要必须考虑对策，企业高层管理这应该认识到，急剧的、全面的改变企业文化在多数情
20、况下难以办到，但逐步的调整也不是不可能的，当然，这是一个费时费力的过程。因此有人主张，改变企业文化的最方便的办法是更换人员，甚至是更换企业高层管理者，即当企业确有必要实行新的战略，而渐进式的改变企业文化的措施又不能立即取得预期的效果，这是企业只能作重大的人事变动，更换领导人员，聘用新的工作人员，并对他们灌输新的价值观念。对企业职工要加强教育和培训，抓住每一个机会不断使职工理解实施新战略的必要性及重大意义，最终使新战略与职工的价值观念达成一致，从而实现企业文化的变革。中国企业的战略问题中国企业战略的一个根本特征是趋同，典型表现是企业的寿命与产品寿命等同，一个产品兴起企业兴起，一个产品衰落企业消亡
21、，内容表现是企业不是在做市场而是在做销售，不是在做品牌而是在做产品，形式表现是一阵风、一窝蜂、假大空。应该说这是中国企业的悲哀，也是中国企业能否在世界市场站得起来的一个巨大障碍。要知道，企业的生存品质及其寿命取决于技术延伸力、营销拓展力、管理创新力、战略控制力、文化熔融力、精神综合力等 6 种内在力量的并合程度。其中战略是定向性、定位性的。 无庸讳言，战略是一种思想为灵魂的纲领性体系，在内容上涵盖了管理、人力资源、技术、品质、文化、CI、品牌、营销以及资源、装备、规模、发展速度等具体内容。同时这些因素之间也彼此作用。从战略的作用看，它规定甚至决定着企业的生存状态，又根据流变的市场状态在细节上调
22、整具体的行动。曾经奉行“不热不做”的科龙在制冷行业的发展；小天鹅“以洗为主”的做强战略；以斜坡球理论、OEC、SST、市场链等为框架性内容的海尔管理理论；6西格玛的精益精品战略；要干就是前三名等战略思想造就的韦尔奇等等，凡此种种，说明着战略的作用。往远处说，论持久战的思想决定了抗日战争的基本策略与战术及其递变活动，那么，正是这样的导向性因素使企业乃至于任何组织体系的命运发生着变化。 中国企业发展到今天，取得的成就是令人瞩目的，但存在的问题也是十分深刻的。在某种程度上，如果不能用战略的眼光来看待这些问题并进行深层、系统的思考，那么这些问题将阻碍中国企业在资本积累初步完成后，所需要的战略经营。概览
23、中国企业的现状，有理由这样说，在加速繁荣的同时也在造就着加速死亡与衰败。 一、现状：中国企业战略上的八大问题 (一)主体不明。也就是企业发展的主线不明晰，由此而引出主导产品、主导产业、主体市场的问题。之所以有些企业成功了，一方面是因为整个市场尚处在成长的初期，几乎所有的市场进入的门槛都很低，在大量的企业尚处在蒙昧状态情况下，任何小的进步与改进都可以形成先进效应，就像改革开放之初富起来的人致富的秘诀一样。另一方面，一些企业凭着直感或是十分朴素的道理运作企业，先发展再整合的逻辑几乎成了掘得市场第一桶金的胜出者共同的行为。 客观上讲，企业对于现在在干什么，将来干什么，市场的潜量、现状、未来走势怎么样
24、等应是比较清楚的，特别是可控的那些因素，如人、财、物、产等更应该做到了然于胸。然而，恰恰相反的是比较普遍地存在着跟着感觉走，脚踩西瓜手拿泥，滑到哪泥到哪的现象。反映在战略上则是对自己如何发展，怎样发展，主体架构，基本思想，目标与阶段等方面是模糊的，形象些说，做市场做企业的主们就像是在一个不熟悉的地区驾车又遭遇了大雾，由于预先不能研究这一地区的地形、线路，那么，在走的过程中不可能会保持理想的速度，结果就像时常发生的状况那样，高速发展不久就是高速的败落，方向迷失、撞车、翻车等等情况不时表现出来，损失惨重。 对于企业，战略上的主体不明，除了前面所谈的定性的东西以外，还有具体的问题。即使在产业选择、技
25、术保障、市场设定、速度与规模等方面确定的前提下，还有观念、人才、研发、管理机制、市场营销、产品等因素，这些内容都有一个寿命曲线。战略的作用是要将这些曲线围绕企业发展的主体进行组合，从而规划出一条企业发展的基本曲线，并且寻找出当前的主要问题以求及时的准备与解决，而在具体地运作过程中，对于已经或将发生的问题通过进行调整、整合、重构予以解决。然而，事实并不是这样的简单与乐观，大量表现是对于这些主体性因素的不明，而造就了企业的畸形发展。 (二)体系不清。如果将战略比作一棵树，那么主体就是战略的主干，体系则是企业的架构与脉络。这是前一个问题的细化与延伸，也是战略的生命体现。不少的企业富于战略构想能力，能
26、够像鹰一样敏锐地发展商业机会及其潜量，这是很多企业经营者的基本能力，问题是眼高手低者特别是有眼光但没有胆略的人比比皆是，当机会发现之后往往难以捕捉，更不能有效地转化为实实在在的内容。这种状况的表现主要有：一是内容性的，包括了企业的产品、产业结构体系；二是过程性的，包括企业生存发展的阶段性把握与效益增长点、支柱即所谓现金牛、明星、瘦狗问题产品的成长及组合；三是观念性的，即非大即小，非热即冷，非全即专，非高即低的难以把握，这是十分关键的定向、定位性问题。由于观念总与企业的、社会的、技术的、人才与支持的状况不能匹配，结果就是浪费。 (三)有灵无魂。即战略思想十分单薄，形不成思想的纵深和结构上的纵深，
27、虽然能占风气之先或具有抢占先机，敢于也能够喝得下头啖汤的灵性秉赋，但是由于没有持续的气魄和胆略，往往风光无限于一时，市场上似乎总也能找到卖点、亮点、切入点，但总是有一种隔膜感，少一种成就感，如某著名 VCD 生产商，其广告真金不怕火炼篇、苹果篇、金火腿篇，即与产品技术难以挂连(无相关度)，又与产品性能难以扯缘，虽然创意十足，画面借着美女的光彩也属漂亮，但由于过分地另类思考，让人费解难懂，当然就失去了广告的市场价值、经济价值的根基，因为广告不是纯粹的去做艺术的戏，讲究纯粹的漂亮，追求工艺美，而是要销售产品。这种吸引眼球但吸引不了心思的做法折射的是企业的战略灵气有余，神魂不足。国内较著名的水产品企
28、业，本来十分难得地占据了广告领域的三大山头之一即理性山头，然而不知近来何故，却要跳到感性山头上去凑热闹，既丢失了自己的成功，甘为牛后，又自我损毁自己的晶牌形象与已成市场定势与消费者心理定势。从战略本身来分析，一是思想的火花只是火花，未能形成思想体系，二是这种火花与具体的结构性内容不相配套，难以与具体的承载体融合起来，说得残酷一点，这样的战略就像荒野上的星星鬼火，形不成燎原之势。 (四)有术无略。这种现象反映了内容层面的浅薄。即战略的内容构成上，多的是法术技巧，少的是大智慧做底蕴的韬略。观察一下市场就会明白，不论是痛遭贬斥的价格战、广告战，或是曾经的形象战、公关战，以及已经形成的品牌战、概念战，
29、即将形成的文化战，有多少不是大企业形体小作坊式思想运作的实质?其中对于诸种手段的战略整合作用完全让位于一时一事的眼前利益。因此，作为一种顺理成章的畸形就是企业规模与生存战略的不匹配性构造的只能是大企业的尴尬，它多少有些彪形大汉过家家的扭曲。 (五)重技轻管。尽管技术的发展也有一个战略与战术的问题，但从企业发展的整体上考虑，战略是驾驭技术的，更重要的内容是强调对技术性内容的经营、管理。 或者是技术官僚出身的经营者多，或者是经营者无经营技术可倚，就只有靠在技术的杆子上支撑起企业的战略性框架结构。中国企业忽略一个十分重要的问题，这就是经济发展 50取决于技术，但技术发挥的程度 80取决于管理。松下幸
30、之助对此曾十分形象地说，企业靠技术与管理两个轮子才能发展，其作用构成为三分技术，七分管理，联结这两个轮子的轴就是人才，而管理的轮子则兼具导向的职能。这是一种良性的结构。然而实际的运行并不是这样，因为从企业的运行看，首先是重技术轻管理，更轻视对技术的应用性管理，这应该是技术转化成果普遍低的重要原因，一方面是自己属于某一技术或专业领域而情有独钟，造成情感与工作的倾斜，另一方面是技术至上主义作祟。其次是以人才选拔为代表的企业工作重技轻文现象，表现为典型的工程师治厂，面对一个速变且随机的世界，企业生存需要的是复合型人才和组合型人才结构，任何的机械思维与活动只有失败的结果。第三，在战略体系之中找不。到技
31、术应有的位置，这种多少有些奇怪的现象实际来自于用技术的眼光、观点看战略、思考战略而非用战略的眼光看战略、思考战略。极端些说，由于重技轻管的思想底蕴，在战略的形成与实施过程中常常导致盲人摸象现象的产生。原因很简单，由于盲人摸不到大象的全部更看不到大象的全部，只能用自己知道的知识来制定和实施非战略的战略。 基本的常识是，战略性的失误造成的是一着不慎，满盘皆输的结局。那么，由于重技术、重细节，使工作只见树木，不见森林，一叶障目，不见泰山，因而使企业表现出在得到一项技术之后能表现出很强的市场冲力，一旦技术的寿命走到衰落，则企业自然衰落，这是企业寿命等同于产品寿命的典型，也是很多企业追求轰动效应，造就企
32、业成长奇迹但难以持续下去的一个重要因素。 (六)存而不用。这种情况与前述几种情况的不同在于企业有一套思想比较鲜明，思路比较明晰，内容比较详实的战略，但由于以下三种情况而导致这种现象。首先，由于人事的更迭而将战略置之高阁，新人另起炉灶。这是“一朝天子一朝臣”在企业运行中的翻版，否则，何以显出我的个性我的高明?这种现象十分普遍的存在于企业之中，过去新皇帝老儿连自己亲爹老子的法都可以变，现在还有什么不能变的呢?全盘否定实际强调的是自己而非关注企业利益。这种追求自己的风格而置企业发展的系统性、传承性、有价值的积淀等企业优秀的东西于不顾的作风属于人为地割裂企业发展的造山运动，当然承受其害的是那些靠企业生
33、活的普通老百姓。其次，某种政治、经济、技术、环境的变化导致发展战略的搁置。一方面说明战略本身的水平及其价值，另一方面则说明经营者尊重、继承、开发利用企业历史的能力，因为企业在其生存过程都会或多或少的产生优秀的东西，对这些内容的整合、开发、提升、丰富、发扬、发展，取决于应变能力的水平。第三是随意而为。在我们曾咨询服务过的一家大型企业之中曾发现这样的事实，几经探讨确定的总体发展思路及其战略性措施，由于造就新闻的需要，在“新闻出形象，形象出政绩，政绩是资本”的基本思想导向下，为了加快这种循环，而放弃了原已启动的战略车轮。结果是可想而知的。这是战略及其制定者的悲哀，也是企业的悲哀，因为揠苗助长是难耐寂
34、寞的外在表现，只能在欲速则不达的案例库中增加一个并不特殊的故事。 (七)流变调整。即猴子掰棒子式的战略思想，导演着一系列没有内在联系的、风格迥异的说变就变的战术性行为。实际上这是战术的范畴，之所以称之为一种战略现象，一是比较普遍，二是没有定力，三是没有定势，跟在时尚的屁股后面瞎转悠。战略的凝定性在市场洪流中像是一只小舢板，经营者随波逐流之中异想天开地祈祷天眼大开，以照顾其成长。 (八)趋同。即如果把每个企业的名字抹去，则各企业的战略几乎不用修改就可以彼此互换使用。产品属性相同的企业自然不足为怪，就是不同属性产品的企业，其战略思想、手段、方式等也如出一辙。千人一面的战略自然是不会有什么生命力的。
35、而造成趋同的因素除了图解政治、上级领导意图或地方政府要求以外，就是战略与企业的实际是两回事。 二、寻源：企业战略上的九大误区 企业战略就是企业发展根据市场的基本规律所制定的一套经营指导思想和谋求发展的策略谋略。如果将战略、规划、计划的关系建立一种模型，那么，这个模型就是金字塔型的，上面的是战略，下面的是计划，中间的是规划。即规划是战略的细化，计划是规划的日程化、具体化。由于对战略理念与认识模糊，反映在具体的活动中就会导致一系列的问题。前面所罗列的战略上存在的8 个主要问题，就是这种表现。从企业的存在状况及对战略的应用方面看，这种模糊的认识用流行的误区概念来定名就有以下 9 个基本问题。 (一)
36、无用。其表现有：一是虚。认为面对速变的市场，企业战略太虚渺。二是软。它只是指导性的，不具有规定性、强制性。三是企业不需要战略。战略是国家、政府的事情，企业只是这个机 2S 中的附件，其所谓的战略只是国家经济的一个部分。只要按照政府的要求做事就行了。与此不同的是第四，企业应该有战略，但那是大企业的事情，中小企业连生计都是问题，还要什么战略，其中的一个核心思想就是战略对于企业没有多大用途的。特别是在市场经济之中，今天的市场与昨天的状态就不一样，上午的情况与下午都会不同，要什么战略，战略对于市场是站(战)不了，掠(略)不住的。因为，市场经济是企业抗拒不了的。企业只有随波逐流，没有战略的必要。尽管让人
37、联想到一艘船在大海航行的事情，其目标、方向、线路、任务等是既定的，即如果到达目的的地是既定的，至于航行中的问题可以随机调整解决。对于企业，就像海上的这只船，如果是漫无目的的漂流，结果会是怎样?华丽昂贵的泰坦尼克号是在航行中触冰山的，那是战术性的问题，但其并没有丢掉其战略的问题。只是这种战略不同于一个地区，一个国家，一种时局的战略罢了。 (二)万能。其表现有四，一是战略制胜，二是包容一切，三是无所不能，四是战略决定一切。战略制胜认为只要有一套好的战略，就能在市场上取胜。这是有道理的，但是属于片面。借用军事案例来说明就是，当年拿破仑进军俄国，库图佐夫力倡诱敌深入的战略，反对阻击、决战。沙皇面对战神
38、拿破仑在阻击、会战不利的情况，最后才采用了库图佐夫的战略而获胜。另一个案例是抗日战争，毛泽东主席的论持久战，尽管被蒋介石国民党也很推崇，但在8 年的抗战历程中，八路军、新四军不仅十分活跃，而且发展壮大了。两则案例说明两个问题，一是失误的战略会导致全局的失败，二是正确的战略也需要正确、有力的执行。战略的正确是在原点就找到了解决的方法，但这不是全部。很多好的战略方案与思想得到的是失败的结果，就是因为战略的正确只是胜了一半，还有另一半掌握在具体的实施过程之中。包容一切的误区是错误，不管它的倡导者是搞战略的或是其它的。因为在企业生存的过程中，有着许多的充要条件。几乎可以说其一个充要条件包打天下都将是以
39、偏概全的错误。而这些充要条件是相互交融的关系，不是包容的，更非统容的事情。只是某个时期，某一充要条件占据主导的地位。因此，战略也只是企业发展过程中能否成功的一个充要条件和问题。可以说，没有它不行，让它一直占据统治地位，战略这个领导也领导不了其它的问题。对于战略决定一切，看似正确，实际是大错特错的。因为战略所决定的是根本性任务、方法，观念、观点等内容，至于具体化的行为，就是战略鞭长不及的事情了。而在与其它发展要件如管理、人力资源、文化、营销、形象等的关系上，它们是灵魂互通，表现各异的，这些问题的协同才构成企业成功的条件。这就像人体，少了某一种器官、部件都是不行的，但是哪一个器官在完全的统治着人体
40、?没有。因为脑袋只是载体，其中的灵魂、思想、信息才在一定程度上决定了人成功状态的不同。 (三)特殊。与以上两个对称性的误区不同的是一些企业强调自己的特殊性。一般的理由是行业特殊、地域特殊、人员素质特殊、传统特殊、技术特殊等。一般的说法是这么特殊的情况不适应什么战略。其逻辑是企业特殊，不适宜战略，因为战略具有更多的普遍性。可以这样讲，地处西部的长虹、红塔，不论是行业或是地域等方面都有着极大的特殊性，但他们都有自己的相应的战略思路及其方案。红塔是烟草，其特殊有两方面，一是专卖，有暴利，另一是政策、地域的限制，实际就是发展的限制，红塔将烟田当作自己的第一生产车间，实现了粮草供应的无忧化，在大家都未意
41、识到品质品牌的时候，着意于品质品牌的树立、确立，这种现象本身就是战略特殊性而非行业特殊性的充分表现，也使得红塔集团在烟草行业夹缝中由一个偏居一隅的地区性小烟厂实现了自己的强大梦，而许多很凶地叫喊着更大、更快、更强、更高发展的企业却每况愈下，甚至于市场上火一把便难觅踪迹了。长虹是军工单位，军工意味着国防，这是不言而喻的，但长虹也成功了。可以说以他们为代表的一大批成功企业各自有着自己的诸多特殊性。对于成功者来讲，基本条件的特殊性不是拒绝实施战略的托词，相反，它们恰恰是战略特殊性的要件，为其他的行业、企业所不具备。其中的关键是在特殊的背后找到潜在的造就企业独异性即差别化的内容，在特殊性的缝隙中找寻到
42、战略发展的机遇。往往陷入特殊性误区的企业难以自拔，一方面祈望着天上掉下个林妹妹，有一个高明的战略让人眼睛一亮的从天而降，一方面则是无所作为，漫无目的地懵着走。 (四)无关。由于战略必须具备长期、系统、深刻、导向等特点，不少的企业认为这样的东西与企业的现实相去甚远，所以结论性认为与企业无关，或者认为那是国家、政府的事情，企业没有必要。这多少有些像那个哲学家与船夫对话的幽默，哲学家问船夫你有理想吗?船夫说没有，哲学家说“哎呀，你生命的一半没有了”，船到江心，一个浪头打来，船翻人落水，船夫问哲学家你会游泳吗 y 哲学家说我不会，船夫说“哎呀，你的生命全没了，我还有一半呐。”苦涩的幽默当然是企业与战略
43、无关论者的一种内在的真实，连一个起码的事实都不明白，指望他们带领着企业的航船遨游于市场的海洋当然是太难为他们了。 (五)机械。与无关的思想认识相反，就是机械的割裂战略思想、内容，并美其名曰通过战略细分以建立战略的基础。其基本表现是把战略当作一张图纸进行克隆，像生产机械零部件一样的加工。所以就少有了战略的内涵和差异性而流于泛战略的形式，自然也就没有了战略应该具备的鲜活的生命力。事实上它已不再是战略的内容，而是具体的计划与规范了。所以这种机械化生产出来的战略不是战略，而是战略偏爱者要把战略塞到任何角落的行为。自然这已不是战略。 (六)应景。实际就是盲从，就像流行红裙子一样不管体形、气质、年龄、身份
44、等合适与否也来上一件，以显示自己并不落伍。这是造成战略趋同、没有个性的主要因素。因为，本身没有个性，要想造就企业战略的个性不是十分艰苦的事情吗? (七)嫁衣。由于战略的作用可以理解为前人栽树后人乘凉的过程，对于追求短、平、快目标的人来讲，战略是在为人作嫁衣，自己难以风光，因此，走一天，算一天，今朝有酒今朝醉，下任无酒喝凉水。社会环境如此，自然促进了经营者的这种意识。这是国有企业的通病，民营企业一旦做大，这种病症似也在所难免。从企业运作的实际看，不论是 59 岁现象或是其它怪诞的现象如 39 岁、29 岁现象，在与体制的一刀切运作、刚性结构紧密关联。因此，凭良心做事的原始驱动和凭觉悟做事的责任驱
45、动不能阻挡得了原始的劣根性即权欲、利欲的饕餮。这是做嫁衣战略的构成原因之一。 (八)石论。认为企业处动荡不安的市场之中，自然应随着市场的熊牛冷热波动，没有主动权的企业怎么建立战略体系，只有摸着石头过河才能行，这种边设计、边施工、边调整的滚动型战略意识反映的只能是目光短浅和随波逐流的被动反应，这也是中国企业中石论者乘势而起、随势而去的基本表征。以 IT 行业为例，再简单不过的理由就是纳斯达克已经落败到了冰点，面对如此市场大势，“战略有什么用”?只有随波逐流，这种完全是把自己置放在被动挨打境地的思维方式本来就不合于企业生存的规律。在市场上生存，像自然界的生存一样，也会存在一个小流域治理的问题。世界
46、的电脑大都会闹病毒，由于前苏联自成体系的研发思想，在现在的俄罗斯其电脑就少有病毒的侵袭与干扰。任何顺境中都埋伏着陷阱，任何逆境中都存在着商机。关键是如何去规避、攫取、发掘、放大，形成自己的战略结构与体系。看一看海尔的今天，如果不是当年砸冰箱，就难以树立起品质立厂的企业文化核心思想与作风，如果不是生存过程逐步确立、发展、丰富起来的特立独行的战略思想起作用，今天的海尔在很大程度上会像市场中那么多已经悄无声息的企业一样销声匿迹。作为石论的一般表现有如下几种：随行就市、跟着感觉走、到哪里算哪里、死马当作活马医、投机主义、干了再想等等。 (九)猫论。如果说石论具有十分强的人性弱点的迎合，那么，猫论则是十
47、分具有诱惑性的一种思想现象，因为其核心思想是最终结果就是最大的战略，这种以成败论英雄或盖棺定论的依据是“企业生存不就是为了利润吗?!”如果说利当有所取有所不取有所必取是衡量企业寿命与品质的试金石，那么，猫论则是只要是钱，管它是什么钱、干净不干净搞到手里才是赢家的行动指南，至于以此作为圣经的经营者，则是猫论的极致，因为他不理会钱的社会意义，为的是纯粹的自己。不少的“穷得只有钱”了的叹息应是猫论的典型表现。 对于企业，在原始资本积累期，由于求得生存权的压力和发展的探索性，石论、猫论无疑是适用的，但是，当积累完成，企业走向裂变般发展、聚变般发展，这种论调就必须退出历史的舞台。原因在于战略的失误是致命
48、性的，市场对谁都没有从头再来一回的机会，机遇的不可重复性，强制性地要求企业必须时刻准备着跨上思想先进且系统的快车。如果说船小好调头形象地描述了中小企业的生存战略，对于大型企业，则难以承受任何的战略性失误一着不慎，满盘皆输。因此，战略的阶段性不仅决定着企业的发展，而且不同的发展时段也需要不同的战略思想来指导。 也就是说随着企业发展阶段的不同，战略的指导思想在坚持核心理念的前提下需要进行演变，并需要建立起自己的对实际阶段具有十分针对性的一整套思想与方法论体系，目的在于指导、武装企业的员工。应该相信，思想一旦武装员工，那么，企业就像一列火车，员工则像安装了引擎的每一节车厢，在车头的牵引下整列火车由于
49、动力的全员性表现出强劲的发展能力，而思想武装员工时间的长短则决定着企业的寿命，思想境界的高低决定着企业的生存品质。 三、落差：企业战略存在的差距 观诸中国企业在战略管理与经营上的问题与误区，就会发现与国内外优秀企业的差距。一般来看，优秀企业的战略管理具备以下的基本特征： 1、时间向度上既长久又呈现远虚近实的梯次分布。 2、内容上丰富而宽阔，遵循着市场发展与经济活动的规律曲线设置。 3、态度上审慎而不失胆略。 4、结构上战略思想为灵魂的基本结构与战略策略、战术策略有机地组织在一起，同时在表现上呈现阶段特征与系统演进性。 5、行为上在富于冒险精神的创新前提下稳扎稳打，沉实有序。 6、运作上遵循战略思想的指导，面对变化着的现实十分灵活、富于弹性。 7、追求上以企业生存为基础，谋求合理的速度、规模、利润、结构。 8、预期上通过逼真的描述，勇于面对客观的现实。 9、逻辑上强调内在的严谨性和合理性。 10、取向上明白自己的存在是经济目的为主，所以以市场价值为主导，兼顾相应的政治价值、社会价值。 11、思想上，强调系统性、深刻性、连续性以及对现实的实际指导性。 相比之下，中国企业战略管理上的差距一般表现为： (一)短。首先是目光问题。表现在只能在时间的横断面上展开，但没有纵深的延伸，和目光紧
