1、http:/ 类成功激励类等资料社区讲师简介曾仕强 中国式管理之父，英国莱斯特大学管理学博士，美国杜鲁门大学行政管理硕士； 台湾兴国管理学院校长，台湾智慧大学校长，台湾交通大学教授； 成功杂志首席顾问，中国统一促进会理事长；被业界誉为：中国式管理大师、华人三大管理学家之一，被民生报调查为交大最受学生欢迎的教授之一，生产力中心调查为最受企业界欢迎的十大名嘴之一。课程对象谁需要学习本课程 企业各级管理者 有志于成为管理者的职业人士课程目标通过学习本课程，您将实现以下转变1.了解分层授权与分层负责的差异2.学习实质授权的具体运作方式3.掌握防止被授权者滥用职权的方法课程提纲通过本课程，您能学到什么？
2、第一讲 分层授权的优势1.前言2.组织中的责权利3.分层授权的益处第二讲 分层授权的弊端1.关于权力的三种误用2.分层授权的不良后果第三讲 用分层负责代替分层授权1.什么是分层负责2.分层负责表的制定与作用http:/ 类成功激励类等资料社区第四讲 接受授权的艺术与授权抽查1.让领导放心授权2.授权之后进行不定期抽查第五讲 上下有默契的授权1.授权要慎始善终2.被授权人应注意及时汇报3.授权的默契4.不成文授权第六讲 重视获得的授权1.引言2.获得授权是最高的荣誉3.避免怀疑 长久获得授权课程意义为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）授权的好处当是无容置疑，但实施起来却障碍重重。一些管理者
3、的授权只是停留在口头，而一些管理者有心授权却不知如何操作，结果上下级都感到压力不小。如何才能有效的授权，特别是对在中国文化影响下的员工授权呢？在本课程中，对中国文化有着很深的见地，被誉为“中国式管理之父”的曾仕强先生，将提供一种针对中国员工授权的全新理念及运作方式，以破解中国企业授权难题。相信通过本课程的学习，您将获得与以往不同的授权思路，取得令人兴奋的授权效果。第 1 讲 分层授权的优势【本讲重点】组织中的责权利分层授权的益处授权有授权的好处，但也有不为大家所知的坏处。根据我国的具体国情，我们主张用http:/ 类成功激励类等资料社区分层负责来代替分层授权，不主张直截了当地授权。组织中的责权
4、利在自然现象中，人之上有天，人脚下所踩的是地，人在天地之间。如果把一个组织也划分成三个阶层，那么高层是天，基层是地，人在中间。如图 1-1 所示。图 1-1 责权利的关系1地与基层地没有权，也没有责任，所以员工是没有责任的，员工也没有权力。但是地有利，会长东西的地才是好地，所以员工必须有能力。2天与高层天有权，没有责任，所以高层具有权。天是无，天上一无所有。所以高层应该倾向于无为。3人与中间层人有责任，应该尽自己的义务。中间管理层负有责任，但是却没有权。人要能干，能干不是有能力，有能力并合理表现其能力，才是能干。【个案研讨 1】能干与能力能干与有能力差别很大。我 们常常 说某个人有能力，但是并
5、不代表他能干。因为他有能力会受到他人嫉妒和排挤，这种人尽管有能力，但是如果无法合理表 现出自己的能力，他一点都不能干。这里我们需要明确两个观念：1老板应该 能干 吗？不能！老板一能干，其他中层管理者只好装不能干了，然后满足于老板的能干，老板就会异常忙，异常疲惫。我们常常看到那些真正赚到钱的人，都是在那儿 轻闲悠哉。 为什么？因 为他的部属都能为他将具体细节工作做好。如果完全依赖他一个人的能力，就很难做到这一点，特别是企业规模不断扩大之后更是如此。我们只有明确了上面的观念，才能知道“无为”是很了不起的事情。只有无为才能够无不为，老板无为中层才能够无不为。http:/ 类成功激励类等资料社区2什么
6、是权力？权力是可以用来改变其他事物的力量。你承担多大 责任，上 级才授予你多大的 权力，而不是首先授权给你，你才去尽责任。到底是分层负责 ，还是分层授权？西方人很喜欢讲分层授权。我们比较喜欢讲分层负责。你负责当然由你来授权，所以首先应当是分配责任，然后再去 执行授 权。【个案研讨 2】能者多劳还是同工同酬？中国是能者多劳的社会，西方是同工同酬的社会。所谓同工同酬，是指你给我多少报酬，我做多少工作。中国人则是能者多劳，你能干，你就多做一点。中国人的这种做法其实是最高明的。我 们常说公司给你的第二份薪水是什么？是机会。磨炼自己的机会，这是非常难得的报酬，是不能用钱来衡量的。没有工作机会，你根本得不
7、到磨炼，也就不会成 长 。所以 应该通过分配责任，促使员工成长，然后才是授权。【自检】下面的说法中正确的有（ ）A普通员 工要有能力B干部要更能干C老板可以既不能干也没有能力D我 们工作只是为了得到一个锻炼 的机会见参考答案 1-1分层授权的益处1凡事请示浪费时间凡事都请示是很浪费时间的。凡事都请示，员工完全听从于上级的指示来被动工作，只会使员工养成不负责任的坏习惯。我们应该把权力和责任区分清楚，做自己该做的事情，是尽责任，不是享受权力。2分层授权各人尽责，提高工作效率又降低成本早在亚当斯密所著的国富论中，就曾经对分工给工作效率带来的提高作了精妙的描述。一根针如果是一个手工匠制做，可能需要数月
8、，但是如果有一批相互分工的手工匠合作生产，可能只需要几分钟的时间。所以提高工作效率的途径之一就是要分工、授权、各尽其职。3权责合一、责任分明在分配责任范围之后，再进行授权，可以实现权责合一。每个人专心于本职岗位，在获得权利同时，又要求尽守职责。这样人人都会充分利用时间，来完成本职工作。总之，中国人的授权与西方人授权是完全不同的。西方人先授权给你，你再负责任；中国人不可能很明确地授权，而要先负责任，再授权。【本讲小结】授权管理是西方管理理论中一个非常重要的内容，在本 讲中我们主要关注两个重要的问题，一个是 为什么在中国要讲分层负责，而不仅仅 是分层授权。二是授 权将会带来什么好 处。在本讲开始，
9、我们就指出：http:/ 类成功激励类等资料社区虽然西方人讲分层授权，但依据中国的文化 习惯以及中国古代哲学中关于天、地、人的观点，我 们提出采用分层负责好于分层授权的观点。然后在上述分析的基 础上，指出 应当明确两个 观点，首先老板应该懂得充分地授权，懂得无为 而治；其次授权之前必 须有明确的责任划分。根据中国人的文化习惯和思维方式，我们主张能者多劳，要先负责再授权。最后我们谈了授权对一个组织的好处 。【心得体会】_第 2 讲 分层授权的弊端【本讲重点】关于权力三种误用分层授权的不良后果结论与体会中国人有其特有的习性，我们对任何事情不求甚解，所以常常很难深入，同时又喜欢质疑别人。我们每一个人
10、都很固执，要改变非常困难。进行中国式管理必须要明白这一点。关于权力三种误用1争权夺利图 2-1 争权夺利高阶层有权，基层讲究利，中层有责任，可是他们的责任是什么呢？争上级的权，夺员工的利，所以叫做争权夺利。有些中层干部整天争权夺利，争夺上级的权力，剥削该给部属的一部分利益，他们经常先斩后奏，使得老板不但没有权力，而且要负很大的责任。这样的中层干部成为公司的“乱员” ，他们让老板担心，使员工不愿工作。http:/ 类成功激励类等资料社区2弄权中层管理人员获得授权之后，只能够获得一定范围内的权力，也就是说授权的权力是相对、有限的。但由于权力会直接带来相关利益，管理人员掌握权力的欲望会不断膨胀，这时
11、候，他们会在授权范围内，通过各种手段来最大可能地扩张自己的权力，这就是玩弄权力。【举例】总经理授权给部门经理：50 万元以下的开支由部门经理自己决定，即日开始。可是半个月以后，这位总经理觉得很奇怪，怎么公司那么节俭 ，50 万元以上的开支都没有了，真的吗？经过一番调查，真相大白，为什么？因为 100 万元被分割成两批， 200 万被分割成 4 批， 。如果你是部门经理，如果你 获得部分 权力，不 仅是你自己，你的部属也会动权力的脑筋。他们告诉你：你可以信任他们，当超过开支的审 批权限时，你 说不行，你的权限只有 50 万。于是他们会说这个没问题，分成几笔就可以了。3滥用职权滥用职权比玩弄权力更
12、为恶劣，玩弄权力还只是在授权范围内，通过各种手段来最大可能扩张自己的权力，而滥用职权则是通过授予的权力甚至是超出授权范围来为私人谋利益。例如你本来请客户吃饭花了 2000 元，饭店服务生问你开多少发票，你说开 3000 元吧，于是这 1000 元就进了你自己的腰包。【自检】在一个组织内部，被授 权的人容易 误用其被授予的权力，它有三种表现，而争抢上级权力的行为属于（ ）A争 权夺 利 B弄权C滥用职权 D越权见参考答案 2-1分层授权的不良后果1部属会引导被授权者弄权部属会想办法影响主管，主管一经授权，迟早会弄权。部属会教他的主管怎么去弄权，可能在刚开始时并不是为了蒙蔽，也并不是为了中饱私囊，
13、所以也很坦然。但是很快谋私http:/ 类成功激励类等资料社区利的现象就会出现。所以授权的结果，就是造成被授权的人弄权。被授权者防备部属误导的措施有两个：无为而治，但要了解下属的行动和决策提高警惕，不要被蒙蔽真正的无为是大小事情都知道，但什么事情都不具体去管。很多事情要深入了解，不了解的可以调查，这样你才可以放心地授权。2授权成为分权，领导被架空具体的各项管理职能被分配之后，领导的角色是什么？不恰当的分权会造成领导被架空，失去对企业的控制力，使企业的整体规模优势降低。所以授权绝对不是撒手不管，绝对不要丧失控制力。领导要注意分权之后的过问和报告制度。3领导者由有权无责变成有责无权领导是法律上的负
14、责人，是法定代理人，把权力分配出去以后，一旦发生什么事故，虽然完全与自己无关，但还是必须承担最后的责任的。这样，对于领导者而言，授权后变成了有责无权。结论与体会1选人一定要注意他的品德品德永远是第一，能力是其次。因为能力可以通过学习得到，而品德需要长期培养，不是一两天就可以学到的。2要注意培训干部的责任感我们应该花很多的时间，去培训干部的责任感，使干部具有使命感，而不仅是培训各种知识和技能。3老板要宽容老板要宽容，只要干部是在努力工作，对有些错误就要宽容。当然这不是说可以对某些不好的行为置之不理，而要了解其原因，慢慢进行调整。4 一个组织，只许可一个人说了算一个组织只能有一个人拍板定案，其他人
15、不可以。如果每个人都可以拍板定案，公司必然会走向混乱。【本讲小结】本讲我们站在领导者的位置上， 对 授权会对组织产生的不利影响作了具体说明。首先中 层干部在获得授权之后，常常会 产生三种误用权 力的情况，也就是争 权夺利、弄权和滥用职权。这三种误用权力的情况完全是由于人的本性和中国人的性格特点决定的，所以应该引起领导 的注意。然后从授 权对领导力和控制力的影响来看，我们 又分析了分层授 权的坏处，比如部属会想 办法影响主管去弄 权，而且授权会使领导被架空，领导由有权无责变成有责无权。此外在一个组织内部授权管理和实 践中， 还有许多需要值得认真体会的要点，也需要引起领导 者的注意。http:/
16、类成功激励类等资料社区【心得体会】_第 3 讲 用分层负责代替分层授权【本讲重点】什么是分层负责分层负责表的制定分层负责表的作用结论与体会什么是分层负责分层负责是一种分层授权，或称为中国式的分层授权。就是把责任一层一层分割，然后分配下去。从某种意义上来说，每个层次的责任分配等于授权，只不过我们不说授权，而是叫承担责任。分层负责表的制定表 3-1 分层负责表范例负责层次工作项目 发生频率总经理 经理 科长 主任 承办人备注每天（正常） A每天（异常） 视情况向上推每周（正常） B每周（异常） 视情况向上推每旬（正常） C每旬（异常） 视情况向上推D 每月（正常） http:/ 类成功激励类等资料
17、社区每月（异常） 视情况向上推E 每季（正常） 每季（异常） 每半年（正常） F 每半年（异常） G 每年 1请每一个成员都将自己的工作列出，以利于分析明确该做的事情是什么，什么是最为重要的。做什么事情，由谁来负责，必须要弄清楚。把所有工作项目都列出并检查一遍，再让你的上级查一遍，看你写得是否周到全面。把所有的工作项目根据其发生的频率进行划分，可以分为每天、每周、每旬、每月、每季度、每半年、每年七个频率。我们把每个周期内的所有工作项目分为两种，即正常状况和异常状况。每个周期内都要发生的就是正常状况，不是必然而是可能发生的则是异常状况。2自行按照工作的性质，提出分层负责合理层级对于每天的正常状况
18、，也就是每天都重复的事情，理所当然是承办人的责任。对于异常情况，承办人无法承担责任，则只能向上级报告，视情况向上推，推给最合理的人。对于异常情况，承办人可以推给主任。如果主任无法解决、不能负责，则进一步推给科长，直至总经理出面。发生的频率越少，越容易忘记，而且事情一般越重要，往往负责任的层次越高。当上述所有的工作项目都提出了合理的分层负责层级时，这张表就可以完成了。【个案研讨】正常与异常如果正常的工作部属没有去做，上司应该提醒他， 监督他。但是对于异常情况就不一定了，也许会惊动总经理。http:/ 类成功激励类等资料社区所以管理层次越高，越没有例行的 责任，但是例外的、 变动的、不正常的 责任
19、越多。3共同讨论，决定后呈请领导核准实施，并定期检讨把表做好以后，所有员工和管理者应召开会议，各个部门彼此看看，除了表中内容，还有没有什么其他职责，如果有，应怎么样再分配下去，然后呈报总经理，批准了以后，先施行半年，然后再调整。分层负责表的作用制定了负责表以后，每个人就做到了心里有数。该负责任的，就要认真去执行；不该负责的或者是不能负责的，就要与领导联系沟通。这样责任分明，该做的你可以理直气壮地去做，并承担起责任来；不该做的你就不能越权，但是可以请示。结论与体会1薪水要根据责任来定在公司中，有的人责任比较重，有的人则比较轻，公司应该根据责任的轻重来给予相应的薪水。公司应按照责任的轻重来给员工薪水，而不是按照他的学历。过去一个新人进来后，由于对他不了解，只有看他的学历。但是他开始工作以后，就要看他的表现，看他具体的工作能力来评估他应该得的报酬。如果他无所表现，什么事情都做不好，薪水一定不会高。
