1、- 1 -人员管理方法团队管理A、管理方式 a.人员互动 我们以前一直是公司上面下来一个指令，就原本抄给下属，没有充分考虑下属是否能理解，所以沟通执行目的，产生互相理解，达到最终指令执行效果。b.团队合作 我们团队中总有一个或几个同事主观能动性、独立性及积极性能力很强（个人英雄主义），但营销工作是一个系统的而整体的工作，光靠几个人或单方面的工作是不可能完成的，所以要综合开阔思路，相互学习，思路创新，让团队整体的提高。c.防止下属“圈子”形成 人元的增多，有形成同事生活圈的形成，针对某方面的意见的统一，不利市场的发展，所以经常大家相聚心事的沟通。d提升会议效果 明确会议主题，议会前、中、后参加会
2、议的人员明白；会议时间选择星期一，保持会议时间 1-2 个小时，参会人员资料与主题确实相关联；主题衍生问题考虑是否要求发散等；对销售指标进行分析，遇到疑义尽量当场讨论定夺，不要拖到会后；焦点问题不要回避，会中和下属任何一次对话就有一个肯定的结果，解决问题之最终目的；会议后期，应回顾一下会议预定的主题是否落实，以防遗漏。B、人员激励a人员的考核方案 b紧张有序竞争气氛 加强过程管理工作，把公司要求做的六表一图认真做好，对销量实行每周的分解，及时了解实际销量与计划销量的差异原因点。人员在工作过程中表型情况及市场对人员的反馈的作为额外（区域负责人应拿出 5%奖金）奖励。c鼓励与表扬 人员情感不稳定原
3、因及对市场反映未做出及时沟通处理等，给与工作上的肯定，有利于执行的加强和团队的凝集力稳定。d适当的增加业务人员工作强度 对“个人英雄主义”下属在某方面给与压力增强，有利于团队内个人能力发挥，体现他的自我能力，有利于市场整体或团队整体思路的发展和提升。e有公平的竞争环境 f监督检查 我们都会犯错误及存在惰性，应积极给与帮组指出或给与一定的处罚，让他们不在犯同样的错误，达到自己想要做的目的。- 2 -g形成良好的会议沟通，市场情况的充分了解及处理。h自己行为表现业务人员管理方法一、内部管理 1、帮带的程序。主管在带新业务员时至少一起去拜访十家客户，且实施五个步骤： A、我做你看。在访问前三家客户时
4、完全由主管来做，新人在一旁看着主管如何做；这时主管应该尽可能拜访陌生客户，让新人学习如何去面对陌生客户，该如何去介绍公司及自已等。 B、我做你帮。接下来再拜访三家客户时，由主管主要负责商谈及介绍，新人则在一旁帮着做些辅助性工作。 C、你做我帮。主要由新业务员来做，然后主管在一旁帮着做。 D、你做我看。拜访第十家客户的时侯，主管可以基本不参与，让新人自己做；但要看着他做。 E、你做我管。在以后的工作中，主管做好管理及监督工作，失败或出现问题可帮着总结，并告之属于正常的过程，并指导如何做对。新人在拜访客户时是会有恐惧心理的，特别是他不知怎么和客户打交道时，或被客户拒绝的时侯，做主管或经理的一定要在
5、这个时侯教他怎么做，帮助他，鼓励他。 2、制度与情感。二者相比，情感重于制度，相互的关系和要求如下： A、执行制度是目的，但却靠情感去推动。就像我们每个部门，其实可算是一个个小型企业，在小型企业里，就应该是人情化的管理。人情化的管理不是说可以脱离制度，而是以人情化的管理去达到执行制度的目的。 B、经理应当非常了解部门人员的情况。包括员工的学历、专业、生活、家庭、性格等基本情况，以便于更好地交流。还有就是要注意到下属的实际困难，特别是一些生活上的困难，要能及时地了解到并给予关心。 C、主管带新人的管理边际要留大，以一带四或五为宜。 D、新人建立日志，做好其成长跟踪； E、在以上基础上决定去留。
6、3、公平理性 A、能吃亏。为下属解决困难，善待下属是德行修炼的要求。有的经理怕吃亏，让下属请客吃饭。靠请领导吃饭搞关系是没有用的，要的是把工作做好。如果下属把工作做好了，经理应该要能“吃亏”。还有的经理在用人时，容不了下属比他强，怕下属超过他。就像武大郎开店专挑比他矮的人一样，这样肯定不行。 B、工作中，要做到对事不对人。 二、业务管理 1、授之以渔带新人学会如何打电话，如何与客户交谈，如何介绍公司；不能少于 10 次。特别是在电话行销时，一定要让主管当着新人的面给客户打电话。让新人学习该如何说，说什么。公司的经理人最好须从业务员做起，只有做得非常优秀，才会有更加具体而丰富的经验。在带新人时，
7、经理就应当教授新人如何做。 2、处理各种危机 A、新旧员工交接时。主管应该掌握客户的情况。有员工离职，在做交接时，主管须了解客户的情况。绝对不能让要离职的员工去带新业务员。马上要离职的业务员他能尽心尽责地带好新人吗？而且有些时侯让老业务员带新人也不行，因为老业务员的利益和新人是不一致的，他也没有责任会好好带新人。只能是主管或经理一定要做好这个工作。 B、价格争议时。主管或经理- 3 -可予业务员一定的议价权利及空间，须掌握底线，合理地决策之。 C、关键的客户维护。在处理问题的过程中，主管不能在下属面前抱怨，不能当下属的面前叫苦。如果主管叫苦抱怨，试想下属听了心里会怎么想。员工听了还会有信心吗？
8、 3、2:8 定律 按照业绩进行分析，往往 80%的业务量是在 20%的客户上产生的。所以对 20%的重点客户，主管一定要亲自拜访；即使有业务员离职，主管还是要掌握这些客户的情况。三、人员招聘 1、什么样的人合适做业务员，应从以下几方面考虑： A、性格。性格开朗一些可能更容易和客户打交道（选择 B 型血型的人搞营销较好，不可统括）。 B、家庭情况。一般来说，我们更需要一些“苦大仇深”的人员，特别在乎这份工作的人。一些家庭条件太优越的往往不是特别渴望得到这份工作，呆不了多久就会走。当然也不排除一些例外。C、年龄性别。一类是刚刚从学校毕业的，他们往往充满激情；另一类是小妈妈，初为人母，接人待物特别
9、有责任心。 D、经验方面。往往社会经验重于业务经验。 E、直觉。相信你的直觉，如果你第一次见到这个应聘者就感觉哪也不对劲，那在今后的同事当中也觉得别扭，这肯定不行。 2、如实地介绍公司情况 A、告知工作性质和难度。让新人从心理上有所准备，要如实地告知他们业务的艰难，看他们的反映。 B、告知三个月是最关键的时期。但同时也要鼓励他们，告诉他们前三个月是最辛苦的，只要坚持过了这三个月，以后也就慢慢地适应了。 C、告知发展前景。把公司的发展前景介绍给他，让他对自已的选择充满信心。 3、推出功勋业务员概念 公司总有些优秀的业务员并不适合做管理，一些业务员可能业务做的很好，但在部门里,人际关系却并不一定相
10、处的好，并不适合做管理者。对于这样优秀业务员的发展空间应该从哪方面来体现呢？即推出功勋业务员概念。如可以提供一些培训甚至出国游游的机会，或提高其工资等；使其有直属经理的相关待遇及优越感，提倡职业的专向发展。人员管理有方法没绝招人员管理是最基础的管理工作主持人：您认为做好管理工作，是先管人还是先管事？这两者之间关系如何？王玉萍：从我个人体会来看，一个公司要发展，当然还是要先管人。应该说它是一切管理工作的基础，没人根本没法做事。IT 这个行业，人是维系客户和运作项目的主要承担者。少了人的管理，公司没法正常运行。管理好了人，培养了符合企业需要的人才，那么什么事就可以放心大胆地让员工去运作，老板只负责
11、整体运营的协调，那么这种协作型的公司就一定能把事情做好，取得长足的发展。主持人：在近几年的发展过程中，星际的人员管理工作做得如何？王玉萍：星际平稳的发展还是要归功于人员管理的到位，这是一个良性循环。在人的管理工作上，星际还是积累了一套属于自己的方法，或许没有绝招那么高效，但这些方法从现在公司发展情况来看，可以说在某种程度上对公司业务发展起了很好的保证作用。人员是一切工作的基础，管好了人，自然就很好运作，而每个人都把自己的工作做好了，能力得到提升，有了成就感，找到了前进的目标，自然就会与公司共进退。总体而言，一般商务等内务型工作人员的流动性很小，分销部和大客户部由于公司积淀很久，有着稳定的客户资
12、源，所以这两个部门人员稳定性比较高。人员流动最大的是专卖店部门，而其中以店面销售员居多。虽然人员流动并不是人员管理的主要工作，但是稳- 5 -定的工作人员往往可以很好保证公司各项业务的正常完成。人员管理工作挑战很大主持人：刚才您提到员工跳槽的事情，请问人员管理工作容易出现哪些方面的问题？哪方面是最重要的工作？王玉萍：人员管理工作很具有挑战性，尤其是现在市场环境，使得许多企业制度在实施过程中总是很难按期望达到预定的效果。IT 行业并不是很规范，竞争激烈且无序，各公司之间恶性挖人的事情很严重。虽然对于星际来说保持一定比率的人员流动率是必须的事情，但对于人才培养，星际还是从薪酬设计、奖励措施以及人员
13、发展规划等多方面设定相关制度，通过执行，既保持合理的人员流动率，还做好了人才储备工作。人员管理工作是一个复杂的过程，从人才的选用到人才的培养以及到最终求得最好的发展，对公司对其个人来说都是一个非常重要的事情。除人员的流动性问题之外，人才培养和安置的问题也是很让人费心的事情，其中人才培养工作是最重要的方面。星际在用人上实行“疑人不用 用人不疑”的原则，适度的放权往往更能激发其工作热情，也可在实践中提升他们的工作能力，而这一切管理的结果都要求公司能通过发现其特长将员工安置到最佳的工作岗位上，让其得到最好的发展，这样人员流动的问题就能得到很好解决。主持人：最近陕西某公司的一个店长带着 8 名员工集体
14、跳槽，您如何分析和看待这样的事件？王玉萍：在星际，像这种大规模的跳槽没有发生过。作为总经理，我很反对这种事情的发生。我不是对这个事做一个评价，只是说一个自己的看法。这种集体跳槽其实对公司发展影响很大，这些培养出来的人才在新的公司或新的岗位可以说又成为自己的竞争对手，这是很可怕的。他们很熟悉公司的一些管理方法，也了解公司整个的业务运作流程，甚至他们与公司的许多客户都有良好的关系，他们的跳槽有可能就是一个复制过程，使得原公司只有经过重新调整，才能求得竞争的胜利。而这造成的损失不仅仅是人员成本的增加，还有经营风险的加大。据我所知，这个跳槽的店长及员工，并不是公司核心人员，只是业务能力比较强的销售能手
15、，可能造成的经营上的损失有限。发生这种事情原因是多方面的，并且每个公司都会有不同。人员薪金、工作环境、人员心情、个人发展等均是造成人员流动的原因。我不会对此事做任何的个人评价，只是许多同行推测，这个事件很可能是因为他们公司改变了薪酬考核制度，造成工资落差很大，员工不愿意接受的情况下所做出的抵抗行为。当然，这些员工在新的岗位上是否能求得同样的发展，那就要看其与新公司文化融合的情况了。人员管理有方法没有绝招主持人：做好人员管理，请问星际是从哪些方面来进行的？这在防止人员恶性流动上有什么作用？王玉萍：人员管理是很难把握的事情，我认为“以人为本”的管理思想很重要，人员的选拔、人员的培训、人员的分工等工
16、作，需要公司制定一个标准，在这套标准之下，员工实行起来就有的放矢。例如在人员选择方面，员工以往的信誉、学习能力以及主观能动性都是必须注意的方面。在管理上，星际店面人员的选拔是由店长自身完成的，公司会给予专卖店部门经理及每个店长相应的岗位津贴，以此来鼓励店面的管理者根据自身需求来选拔和解雇自己所管的员工。其他像大客户部和分销部门的人员选拔都是在总经理的指导下完成招聘工作的，这些岗位特殊，要求的专业性能力比较高，这种选拔是为以后公司管理人员做储备的，所以总经理参与不可缺少。有了这种前期的把关，后期的培养工作也就可以顺利展开，而在这种管理之下，员工有了成就感，就不会轻易跳槽了。正如上面所提到的，商务
17、、会计等内务人员流动性很少，星际这些岗位工作人员的工龄都在 6 年以上，这与他们的工作环境和收入的设定有关，当然人本关怀也是不可缺少，这些岗位人员的稳定性，往往使后勤支持工作得到保障，因为他们熟悉业务流程，可以高效率的支持前方的销售工作。在星际，公司还制定了每季度 20%的未位淘汰制度，允许在这个范围内的人员流动是可取的。而这也激励着员工工作热情，当然在具体执行上，公司还是会从实际情况出发，做出相关决策的。主持人：20%的淘汰率也许太高了，可能容易引起不稳定，您是如何想的？王玉萍：这个比例后来证实确实有点高，但我一直强调我们会从实际出发再做考量。员工跳槽这是很正常的事情，但是恶性的跳槽则是不可
18、取的。星际通过严格的人员管理，虽然无法杜绝跳槽事件发生，但可以防止这种恶性跳槽的事情。在我看来，一个员工在一个公司呆满四年，如果选择离开是可取的。一般来说，有了四年的专业工作经验，他们都可独挡一面了，这个时候，他们选择的去向就有很多，可以去厂商做产品经理或业务经理，也可以到其他渠道公司当某类产品操盘手，以在新岗位上求得更大发展。而如果其还呆在原有公司，相信一方面他可学的东西在他看来会越来越少，发展空间似乎也受限，受制于此种思想，他们工- 6 -作很可能会产生惰性。并且四年的积累，他们有了自己的固定客户群，市场开拓能力必然会有所停滞，这对公司和个人都是不好的，选择离开是最佳的。这样也可以防止员工
19、因呆得时间过久，积累了太多的人气而导致集成跳槽。 网络公司人员管理方法与技巧在软件行业，大部分经理们都希望自己率领的团队能像军队一样具有铁的纪律性。在一次敏捷培训中，我们与众多来自国内软件公司的项目经理们讨论了敏捷，以及他们现在各自的开发方法和问题。闲谈中，一位学员冒出一句，“开发团队应该像军队，不仅要整体阵法严密，而且每个兵都要纪律分明。”这次培训主要是介绍敏捷的技术实践，比如测试驱动开发、持续集成、用户故事等，该学员认为这些敏捷实践不仅可以提高员工的技战术，还可以塑造团队成员的纪律性。如果这些敏捷实践在日常开发中都能落在实处，势必将提高团队成员的“战斗素养”和“战术素养”。一言以蔽之，相较
20、于其他软件开发模式，敏捷方法对团队成员的纪律性提出了更高的要求，鼓励团队成员成长为项目经理心中的“合格军人”。其实，抛开敏捷方法，哪一种软件开发方法又何尝不强调团队成员的纪律性？计划驱动的传统型开发方法给软件过程制定了严格的计划书和检验标准，希望能提高团队的纪律性。它们的出发点是对的，但因为缺少了具体的技术实践导致计划书并不能匹配团队的真实状态；检验标准大多是着眼于与最终交付软件无关的中间文档，这些都使得成员在工作中对项目开发的约束力感受不深。比如，很多项目里面的规范说明书、WBS 表和甘特图都画得非常详细，但大多数时候这些东西与项目真实情况的落差太大，很难指导督促成员的日常开发工作。而且，这
21、些文档与需要交付的软件产品的关联性不强，也很难能让成员和其他人通过这些文档建立对软件交付的信心。长期看到团队的表现与计划的不相符，项目经理们往往会感叹团队的纪律性不行。那么，为什么说敏捷方法能相对一定有效地提升团队成员的纪律性呢？我们先来看看纪律的定义。纪律一般来说，纪律有三种基本涵义：1.纪律是指惩罚；2.纪律是指通过施加外部约束达到纠正行为目的的手段；3.纪律是指对自身行为起作用的内在约束力。这三层意思概括了纪律的基本内涵，同时也反映出良好纪律的形成过程是一个由外在的强迫纪律逐步过渡到内在自律的过程。从纪律的含义来看，达到自律是最终的目标，也是施加外部约束的目的所在。通过奖惩来达到一定的纪
22、律性，比如程序员开发过程中的 bug 率等等，这是生活中最常见的一种形式。这种方法因为检查的结果与具体生产过程差得太远，而且评判标准还是比较粗放，所以应该是最低级的方式。施加外部约束，比如检查列表，指导产品的具体生产，可以评判成员的各个环节是否符合标准，应该算中级方式。只有自律，真正让成员把纪律的观念贯穿在生产的每个环节，主动改进，从而改善生产。而这，也是纪律性的高级方式。对比这个标准，我们可以看到：计划驱动型的软件方法学强调更多的是奖惩，也涉及到一些外部约束（代码复审等），这也是为什么它们在培养团队成员纪律性上难度比较大。而敏捷方法，通过强调承诺，强调每个成员都是“理性人”的事实，借助于成员
23、的自律性来达到严明的纪律性。国内有一家业内非常有名的技术网站 InfoQ，四月份在北京举行的 QCon Beijing 就是由 InfoQ 主办。除了有限的几位全职员工，大部分的中文编辑都是社区的活跃分子，他们走到一起，通过之间的承诺和信任维持着日常工作，也给全国技术爱好者传播国内外的业界最新新闻和技术。撇开具体项目团队而言，这就是敏捷团队最好的写照。但是，我们也应该看到，InfoQ 类型的团队是可遇不可求的。现实中，大部分的开发团队还是良莠不齐，项目经理们很难去完全授权给手下的员工。为什么敏捷方法又能有效地提升成员纪律性呢？答案在于敏捷方法不仅仅强调承诺，也包含了丰富的技术实践：不仅给个人带
24、来更短更频繁的反馈，也给团队和组织带来了多层次较全面的反馈。而反馈的频繁程度，则是外部约束发挥作用的重要基础，也即提升纪律性的重要手段。戴明环（PDCA）- 7 -我们来看看被认为是组织或团队改进或解决质量问题的基本准则的戴明环。戴明环（PDCA）是由美国质量管理博士戴明在 20 世纪 50 年代提出，PDCA 是英语单词 Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和 Action（行动）的第一个字母，PDCA 循环按照“计划执行检查行动”的顺序进行，并且循环不止地进行下去，是一个立体多层级的螺旋式的演化过程。PDCA 循环最开始是用在质量管理领域，但实际上它是有效进行任何一项工作的合
25、乎逻辑的工作程序，是放之四海而皆准的指导性原则。下面我们就用它来说明外部约束对纪律养成是如何影响。PDCA 循环里面的 Action 是一个循环的关键，对 Check 的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个 PDCA 循环里，但它必须以上一环节的 Check 结果为基础。如果Check 不到位，不能具体到实际工作，Action 的正确性和出发依据就很值得商榷。软件开发是一个以不确定性为主要特征，强调知识的活动。为了采取的 Action 具有较高的正确几率，更需要强调开发过程的 Check 比较频繁、具体，不断给团队提出直接的反馈，这样才
26、能减少不断累积的不确定性最后带来成不可控制的后果。如此来看，短而频繁的反馈对外来约束真正施加到个人的效果是非常重要的。PDCA 循环还有一个特点是多层级性：各层级质量管理都有一个 PDCA 循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体。软件开发通常会把个人、团队和组织都牵扯进来：个人完成功能的开发，团队完成软件的开发，组织负责完成客户需求的完成。传统的软件开发方法更多的是强调团队、组织层级的计划、图表等文档，关注于团队与组织层级的反馈。对于真正创造产品质量的日常开发环节，则缺少必要的检查和反馈。与之相反，支撑敏捷方法的敏捷实践，就从“个人团队组织”的几个层面都提供了相应的
27、反馈：低层次的反馈，为上一层次的反馈提供了依据，同时也作为上一层次反馈的落实和具体。敏捷实践下面，我们从“个人团队组织”的不同层次分别选取几个突出实践简要解释它们是如何提供频繁、直接的反馈。 个人层级 测试驱动开发能给开发人员提供最直接也是最快捷的反馈：先写测试，再用最简单的方式实现，再重构代码以符合简单设计的原则。如此短间隔的反馈能很快地告诉开发人员刚才增加的代码是否破坏了已有的功能。而且，已完成 test case 的列表能很清晰地告诉其他人开发任务的完成情况。对比着用户故事的验收条件，开发人员很容易评估剩余的工作量，并不至于破坏已有的功能。 团队层级 敏捷实践中的持续集成，强调尽可能快尽
28、可能频繁地提交代码，与系统的其他部分进行集成。在提交新代码之前，必须保证本地的构建过程是成功无误的。谁提交代码使得持续集成服务器构建失败，必须立即停下手中的活，负责修复构建直到成功。下班之前必须要保证持续集成服务器上的集成构建状态是成功的。这样，开发人员和团队很容易检查新功能与其他模块的集成，另外也把未来的集成风险降到最低。 组织层级 用户故事是开发团队与客户之间讨论需求的基础。用户故事必须对客户有真实可见的业务价值，并且必须包含对该需求完成的验收条件。用户故事作为业务分析人员、测试人员、项目经理与客户一起确定的用户需求，具有经过验证的确切性。开发人员开发故事之前，必须和业务分析人员、测试人员
29、沟通理解需求；开发完故事之后，必须要由业务分析人员与测试人员根据验收条件进行验收。组织和客户之间可以针对达成共识的故事列表来分析项目状态，从而验证或者修改项目计划。上面只是从“个人团队组织”的层次分别挑出了测试驱动开发、持续集成，以及用户故事的实践阐述了敏捷- 8 -实践如何在不同的层次提供频繁的反馈，一孔窥豹，还有其他若干实践在这里就不再赘述。总之，敏捷众多的实践就像组成了一张全面立体的安全网，时时刻刻从各个角度给项目成员、团队，以及组织提供短周期的反馈，帮助团队成员不仅感受到开发过程中的同伴约束，而且也可以感受到来自整个团队的约束，甚至是来自组织之间的约束。这些外来约束也像是缠绕在个人周围
30、的催化剂，纠正或改善个人的行为，达到提升个人的纪律性。实际团队经过几天魔鬼般的技术实践培训，我们在第三天给学员们安排了全天的模拟项目演练。在演练中，由学员自行组织自己的团队：选出自己的团队名称和口号、推选出项目经理、各自分配开发任务，所有人都信心满满。在刚开始接触开发任务的时候，他们还是有一些不好的习惯，这时候，我们鼓励他们把前几天学到的敏捷实践都用起来。于是就出现了这样的形式：当结对中的一人先写实现，而不是先写测试时，另一个人会指出问题，然后重新使用测试驱动的方式；在提交代码时，会有培训讲师监督着他们按照正确的方式来提交；开发用户故事，要求开发人员必须跟分析人员沟通清楚细节，验收故事时，开发
31、人员必须与分析人员和“现场客户”同时参与验收.虽然有些磕磕碰碰，但整体上团队还是有条不紊地进行下去，而且每个人只需要关注自己手头的那部分工作，也易于让他们把事情做得正确。到了下午，随着学员对技术和业务理解的加深，他们也开始自觉地维护起开发过程，使其保持顺畅。开发过程中，结对的两人激烈地讨论实现的方法，达成一致后又一起开怀大笑；碰上了问题，主动招手找业务分析师询问需求细节，如果业务分析师也弄不清楚，再找现场客户来解答，直到三方都满意；多人开发遇上了冲突，主动找到对方，商量沟通解决方案，实在不行，就找项目经理进行沟通协调；当有人提交了代码使得持续集成服务器构建失败，所有人会善意地提醒犯错的人，督促
32、他们修复；谁遇上了技术问题，有人听见了他们的讨论就会自发上前提供自己的信息；项目经理因为团队自组织也就从繁杂的管理工作里面脱身而出，饶有兴趣地与开发人员一起结对干起了开发的活.整个团队像一列火车一样，前轮带动后轮，后轮推动前轮，井然有序，毫不停歇地往前行进。最后，我们作为模拟客户参加了这个团队的 show case 会议，惊讶地看到这个团队的士气和活力，以及他们完成的工作。特别是他们表现出来的团队集体感，让人会以为他们是一个磨合很久的团队。项目经理还在为没有完成更多的工作任务觉得惋惜，但对于“如果给更多时间，是否有信心这个团队可以更好地完成更多的任务”这一问题，他表达了明确的认同。然后再问“为
33、什么”，他说，这个团队的士气和纪律让他刮目相看，目前完成任务的质量让他对未来的任务充满信心。最后问“愿意率领这样的团队么？”，答案是“为什么不？”论属下管理方法和技巧所谓属下管理可以表述为：管理的本质是激励，引导属下去实现预定目标，故而把属下看作管理对象，运用各种激励手段，调动和充分发挥属下的积极性和创造性，以增强企业活力。具体的说，就是要求管理者给属下充分的自主权，各尽所能，自由发挥，出色完成本职工作；管理者必须尊重属下的人格和要求，积极为属下创造参与民主管理的环境，不要求属下所作完全与自已一致，也不能苛求属下的工作都百分之百的正确，但必须保证属下为企业利益而尽职尽责，最终目的是属下做到自主
34、管理、自我约束、自我发展，从而使企业管理达到周密、完善、有序。属下管理的方式表现如下：一、让属下担当重任。“人尽其才，物尽其用”。这句话给经营管理者一 个忠告，也就是说，人才只有被利用，充分发挥其作用，- 9 -才能显示出其应有价值，否则“横挑鼻子，竖挑眼”，对人才弃之不用或束之高阁，只会荒废人才。企业的经营管理者对属下必须了如之掌，做到因才用才，让关键人物担当关键职务。怎样才能用好属下呢？一是用当其时，发挥属下作用的最佳时机。把握属下发挥才能的有利时机而不是论资排队，在属下最有希望发挥作用时，对其重用和提升，恰如其分地“压担子、给位子”，就是对其人才价值的最好认可和肯定，必然会极大地激发他们
35、的工作热情，创造出最大的工作业绩。否则该用不用或过期再用，不是“人走才空”，就是守着一个“人才躯壳”，没有任何价值了。其二是用当其位，把属下放在最佳位置上。就是说要把属下放在最有利于其发挥能力，创造价值的岗位使用，让属下所具备的能级、能质与所在岗位要求相应，让属下工作起来得心应手，能力得以最大利用。比如让懂技术又热爱技术岗位的属下担当技术职务，让善于推销又具备管销能力的属下担当销售部门职务，他们不仅能出色工作还能发挥自己的专长，为其部门和企业创造较高价值；如果二者颠倒过来，那工作质量难以有保障，或者说用外行管理内行，让庸才挡道，有专长才华的人的能力就得不到发挥，后果就不言而喻了。其三是用当其才
36、，给属下必需的压力。若要使属下发挥作用，就必须给属下良好的机遇和必要的压力，在压力中找动力。“在其位，谋其政”是中国人做事原则。这里说的“位”就是工作岗位或职位，有了“位”就确立了职责、义务和目标，属下自然就会有压力，找动力，多谋其政事。著名农民企业家华西村村长吴仁宝说：“大才小用等于无用，小才大用才能发挥用”。这句话说的是怎样更大限度的利用人才、开发人才，用一个很有才华的属下去做一件与其毫无关系或无须用力便可完成的事，属下的才华根本就没有发挥作用，更谈不上创造价值，实际上也是一种人才浪费；相反，将一个才华并不超众的属下放置在与其才华相适应或略高一点的岗位上，属下就会施展自身的能量，挖掘潜力，
37、完成工作，甚至超水平发挥，带来超值业绩。这就是人们常说的“跳高效应”，没有高的标准，永远也跨不过高的标尺。这里不是说才华高了不好，而是要充分利用。这与当前个别企业人才高消费、人才大浪费是完全不同的。二、让属下永远有新鲜感。“人挪活，树挪死”。人对任何事物都存在着新鲜感，有获取新生事物的需要。这是人的正常需要。著名需要理论专家马斯洛指出，人的需要是不断变化的，并且是按次第上升的。当某种需要得满足时便不存在激励作用了，只有不断的改变需要，不断的提升激励，激励才能发挥作用，才能永远有新鲜感。事实上，当属下长期从事某项工作时，往往会产生厌倦感、产生惰性，就是因为属下已经满足暂时需要，没有了新鲜感。据调
38、查表明，一般员工在任职后的 35 年内工作热情最高，工作干得十分出色；一旦他们的工作有了成绩，需要得到了满足时，工作就开始慢慢淡化，工作热情下降、效率低下，产生想进入新工作领域的念头；如果需要得不到调整，员工就会闹别扭，或是“人在曹营心在汉”，消极怠工而矣，或者跳槽走人，自动寻找新的价值，追求更高的需要，最终受害的是企业。企业如果这样每隔几年就走一批员工，再招一批新员工，专业技术得不到巩固，人员不稳定，企业就难以立足。所以企业经营管理者必须掌握这一规律：一方面及时消除属下的满足心态，有计划、有比例的对属下进行高技能培训，更新知识，转换工作内容，改善工作环境，让属下感到有新鲜感，有竞争力。比如采
39、取岗位轮换，新岗位有新知识，新问题，使属下产生新思维，新方法，拓展新业务；或改变激励手段，采取淘汰制、普- 10 -升制，让有能力有成业绩的属下快速升职、升级或提高待遇等。经营管理者千万不能因属下熟悉某某业务而长期固定在一个职位上，这样只会扼杀属下的积极性，加大他们对工作的厌倦感。另一方面，当属下在某项事业或某个领域取得一定成就，有了满足感时，经营管理者要及时改革管理模式，更新知识结构，扩宽业务范围或拓展新领域，以满足属下不断求知欲望和追求进步需要。否则容易造成事业停滞，阻碍事物发展和技术进步。瑞士钟表工程师赫泰尔马克思经精心研究，找到一种比机械表更精确的手表石英表，提出轰动瑞士钟表界的观点：
40、石英表将是未来钟表业务的主流。瑞士钟表业老板始终只相信当时已领先世界水平的机械钟表技术，对石英表置之不理。然而日本一个刚成立的钟表公司拜访了精明的老板，鼓励其麾下的技术人员把眼光转向石英钟，主攻石英钟技术，一举打跨了号称世界钟表王国的瑞士，瑞士钟表业落得“持名傲物，痛失王冠”的下场，如今我手腕上帝的石英表均标有“jinpan”。三、让属下有进谏的机会。历代帝王将相善纳谏者都很有所作为；反之灭亡得快。企业也如此。企业发展的新思维、管理的新方法、市场变化的新动态不是领导者凭空想象，也不是直接来源于经营管理者，而是来源于参与管理有经验的属下。常说：“得民心者得天下，失民心者失天下”。领导者或高层管理
41、者要得民心，通过属下获取有价值的东西，就必须确立属下主人翁地位，完善进谏机制，鼓动属下积极参与管理；激励属下多建议、建好议，积极为企业献计献策。“有谏不纳必伤民心”。如果管理者只要求属下照指令干活，不给属下进谏机会，属下只能按部就班，听之任之，不反映问题、不拓展业务，企业管理就没了活力。特别是在市场经济中，属下对市场一线接触最多，对市场变化感觉最敏感，反映最快捷，属下的建议很有吸纳价值。举一个决策失败的例子来说明。某公司准备上马一个项目，公司的领导和高层管理者对国内外相关资料进行了周密详尽的考察，又通过了专家的理论证，从理论上讲项目非常可行，就决定上马。项目论证时就有一些一线的营销人员提出不同
42、意见，认为在西部地区建设国内外高档家俱生产线，不符合当地的实情，市场值得怀疑，可这个建议并没有被采纳，其结果是工程上马又落马。因为本公司生产出的高档家俱在当地是无法被用户接纳的，转销外地成本又高又无竞争力。经营管理者要能得到属下的主动谏言，就必须为属下创造一个民主工作环境和激励属下思考问题、反映问题的条件。经营管理者要想发扬民主，必须尽可能的拉近与属下之间距离。经营管理者要具备仁爱思想，营造一种“大家庭感情”的企业文化，即一个企业象一个家庭，大家都是成员，相互尊重，彼此信任，无尊卑之分，上级与属下关系密切，每个员工都有爱厂如家的责任，谁还有贤不进？同时，企业要实行厂务分开，“门户开放”，不拘形
43、式，广听意见，老板怎会有谏不纳？管理者对属下的谏言应快速处理，给属下及时反馈，让属下关心的问题尽可能落到实处。这样属下有了进谏的机会，才会积极地关心工作、思考问题、反映情况。四、对有错误的属下不歧视。“金无赤足；人无完人”。每个人都有自己的缺点和错误，不能抓住辫子不放手，要正确分析，看清本质，只要本质是好的，就应大胆启用，不拘一格用人才。一是经营管理者要有容人之短的胸怀，对待属下要适才任用。- 11 -我们都知道，做事越多出错的机会自然就多；无所事事的人，任何事都不做，就没错误可出。属下犯了错误，要及时沟通提醒，促进改正，而不能一棒子打死。经营管理者要努力为属下提供允许失败、允许尝试的机会，为
44、属下工作撑腰壮胆；还要给属下改正错误的机会。如果对有一点错误的属下追三查四、戴上紧箍咒，那只能挫伤属下的积极性和创造力。小心谨慎循规蹈矩的人不容易犯错；尖，“不求有功里求无过”，这种人无进取精神，什么事都不敢于，这种人也没价值。相反对于犯过错误，又从错误中吸取教训，总结经验，不断创新的人来说，前途就会更光明。毛泽东同志说：“允许人犯错误。“对犯了错误的属下给一次改正的机会，属下会更加珍惜，将功补过，创造出更大的价值。经营管理者也只有敢于启用有错误的属下；其他属下才敢大胆工作，开拓创新，而不是前怕狼后怕虎，属下的积极性提高了，企业的活力就有了。五、给属下一种较高的价值期望。“不想当将军的兵不是好
45、兵”，那么不想当老板的员工也算不上好员工。期望理论：人为人工作的积极性决定于工作的期望值。也就是人的积极性发挥与其工作期望值成正比，期望值越，积极性越大，反之则小。人总是通过自我努力去实现自己目标，在工作中发挥自己能力；创造价值的。属下要追求一种较高目标，那就会迫使自己去争取、努力。创造；最终达到目标。正是由于属下目标的实现给企业带来高倍价值。管理者给属下设定期望目标时要结合属下的工作需要，国标太高；属下不可能达到，就不存在期望值了；目标太低，属下的积极性调动不起来，也谈不上期望值。为了提高属下对工作的期望值，一方面管理者要根据属下的能力和专长去安排，通过培训指导提高工作能力。保证完成任务。另
46、一方面要制定可行的，且略高的期望目标，特别是关于企业长远的或较大规模的目标，必须征得众属下的认同，才能得到属下的支持。才能促进企业发展。同时，经营管理者要为属下造条件，培养属下有较高价值的欲望，经营管理者不能害怕属下有能力超过自己，不能压制属下，打击属下的雄心狂想，否则属下看不到希望，得不到发展。就会失去目标。就会做一天和尚撞一天钟，得过且过，对任何一方都没有好处。其实，属下只是需要一种证实自己能力实现自己价值的期望，未必是想与上级比高低，只有属下的工作目标高了，期望值大了，动力才会大，积极性才会提高，企业才能有发展。随着我国企业改革的不断深入，企业有了一大批高学历的管理者。不管他们作老板的属下，还是他们管理自己的属下。都应遵循属下管理的规律，管好属下，用好属下，调动属下积极因素，就可提高管理效率，降低成本，灵活地适应市场变化机制。否则凡事必躬身，力不从心，事半功倍。由此可见，属下管理是现代企业管理的新趋势。 （此文发表于企业文明2002、11）一个好的销售方法与技巧对于销售来说有着事半功倍的效果，尤其是在竞争如此激烈的时代，更是提高销量，拓展市场的最佳武器。那么都有什么样的销售方法与技巧呢？销售的工作是围绕产品与销售对象展开，因此，销售方法与技巧也是围绕这两方面展开。
