1、竹叶青 www.x- 耳机 www.sopu.cc 阳澄湖大闸蟹加盟 大闸蟹加盟 高兴不孕不育治疗医院 治疗不孕不育医院 男装代理 嘉兴不孕不育医院 洗地机 除湿机 杭州画室 嘉兴人流 人才流失，培训惹的祸?如今好多培训成了花钱买教训，培训完员工就走人，培训究竟该不该继续，人才流失真的是培训惹的祸吗?带着这些疑问，我们先来分析，为什么员工培训完就跳槽了。原因无非两种，其一：员工学习到了新的知识，技能。感觉自己应该得到更大的发展平台，公司没有提供，而外面竞争对手能提供这样的发展空间。感觉自己在市场上的薪水比现有的应该要高，为什么不去高薪水的企业呢?其二：员工参加培训却学不到什么
2、东西，相反浪费了很多时间，就会觉得公司不能给自己提供学习的机会，从而萌生退意。表面上看起来时员工没有饮水思源的精神，忠诚度不够高。但是我们也应该反思一下。人都有趋利避害的思想，有更好的发展，为什么不去呢?那么问题就出来了。既然培训的目的是为了提高了员工的知识和技能，从而为公司创造更多的价值，那么企业为什么不给员工相应的报酬或者发展平台呢?为什么企业不能有的放矢的进行相关的培训呢?从上面的分析可以看出。人才流失不是培训惹的祸，是企业没有建立完善的培训体系以及与培训相适应的晋升和发展机制。如何避免人才因培训结束而流失呢?笔者认为应该主要从下面几个方面入手：1、为员工设计一套职业发展通道。使员工看得
3、到发展的方向，这样他才不至于离开。比如一些大企业都会有一些后备管理队伍的培训。通过这个结合员工职业规划设计的培训就会让员工觉得有奔头，认为培训确实对自己的发展有利，他们会在工作中不断的运用并快速的成长。同时公司也给他们提供这样的发展空间，如此一来员工就会踏踏实实在企业里工作了。2、培训要结合企业的实际而不是员工本人。有些企业喜欢搞需求调查，员工需要培训什么，就组织什么培训，这样的结果是企业掏钱没起到作用，假如一个不需要用英语的企业给员工做英语技能培训。花钱为员工个人镀金，企业并不为因此提高什么效率，相反，员工有了英语技能后，转身投入到更高待遇的企业去了。因此在培训项目的选择上一定是以提升组织绩
4、效为目的的。3、将培训的知识进行实践，并进行系统的总结。培训完了不进行运用，培训也是白白的浪费时间和财力。有些员工往往因为培训浪费时间而生出许多抱怨情绪，甚至选择离职。要避免这种现象唯有将知识与实践挂钩，充分发挥学员的主观能动性，在学中用，在用中学，从而提升自己4、让受培训者进行传、帮、带。假如培训能真正的互动起来，比如让一部分参加外部培训的学员回来后当老师给大家讲解和分享学习的心得。学员必定会非常乐意，自己既过了老师隐，又帮助了大家，同时还可以避免某些受训的学员获取了某些知特殊的知识技能，一旦离职，造成公司无人可替代的局面。竹叶青 www.x- 耳机 www.sopu.cc 阳澄湖大闸蟹
5、加盟 大闸蟹加盟 高兴不孕不育治疗医院 治疗不孕不育医院 男装代理 嘉兴不孕不育医院 洗地机 除湿机 杭州画室 嘉兴人流 影响组织效率的因素：环境和管理人均营业额是衡量企业组织效率最直接的指标。在人均营业额指标的绝对数量上，不同地域、不同行业、不同企业的差别之大，往往超出了人们的想象，根据美国财富杂志 2006 年世界 500 强的统计数字(表 1：2006 年世界 500 强企业组织效率对比)，世界排名第一的美孚公司人均营业额为 406 万美元，而同为炼油行业，排名 39 位的中国石油(601857,股吧)人均营业额却不足 8 万美元，差距达 50 倍，如何看待这些差距?是什么
6、因素导致了这些差距呢?导致企业组织效率差距的因素主要有两个方面，一是源自企业外部的环境因素，如政治与法律、区域经济、科学技术、社会与文化等，一是源自企业内部的管理因素，如组织结构、业务流程、企业员工、工具平台以及企业文化等。外部环境因素与内部管理因素相互影响，相互制约，最终决定了企业的组织效率。外部环境因素分析外部环境因素主要指企业组织所处国家的政治法律、区域经济、科学技术、社会文化、等外部条件，这些外部条件客观存在，不以单个企业意愿发生改变。企业组织通常条件下只能适应这些环境因素的限制，对组织本身进行调整与改变，以便获得生存与发展的机会，表世界 500 强的人均营业额对比中，排名第 1的美国
7、埃克森美孚比排名第 39 的中国石油 组织效率高出 50 倍，其主要原因就是受到外部环境的影响，竹叶青 www.x- 耳机 www.sopu.cc 阳澄湖大闸蟹加盟 大闸蟹加盟 高兴不孕不育治疗医院 治疗不孕不育医院 男装代理 嘉兴不孕不育医院 洗地机 除湿机 杭州画室 嘉兴人流 中国石油作为传统的大型国有企业，承载了很多社会职能，并对政治稳定与城市就业有着不可推卸的责任。企业组织受到外部环境因素的限制，但如果能对环境因素进行深入研究，加以有效利用，也会对企业组织效率产生积极的影响。在企业组织所处的行业与行业供应链位置的选择上，企业具有相当大的自由度。据有关资料显示，企业组织
8、的经营结果有 44%取决于企业所处的行业，20%取决于企业在行业供应链的位置，36%取决于企业内部管理，也就是说，企业组织效率的高低绝大多数是由企业外部环境因素决定的。如中电投霍煤集团，自 2003 年的 15 亿营业额增至 2006 年的 68 亿，取得了年增长约 100%的良好业绩，主要原因就是在企业所处行业与供应链位置选择中，从初期的单一煤产业转向了煤电铝，这一业绩，绝不是靠加强煤产业的内部管理所能达到的。http:/ IBM 再造的一个重要的工作就是改变了 IBM 全球的组织结构，变以区域公司为主的权力结构为中央事业部为主的扁平化组织架构，使区域成为没有任何权力的服务平台。同时，适时调
9、整组织结构也是提高组织效率的一个重要手段，企业现状组织结构往往有着其历史原因，在形成当初也适应或解决了一些特定问题。然而对于任何企业，随着自身的发展，规模的扩张，组织的变更与调整也是必然的，无论这种变更与调整方案是来源于企业自身，还是外部机构(如管理咨询公司)。以新华信正略钧策咨询公司为例，业务发展的直接动力来源于组织结构的调整，在每个业务年度开始，公司都会根据上一年度的业务进行分析，寻找新的种子业务，并设立新的业务部门，以此来促进新业务的快速发展。业务流程因素分析在组织结构确定后，业务流程成为影响组织效率的又一个关键因素。面对越来越激烈的市场竞争，如何让企业在现有资源的基础上，突破运作瓶颈，
10、大幅度提升组织效率，成为所有企业追求的目标。在这一过程中，丰田的精益制造模式、高德拉特的 TOC 法以及哈默提出的流程优化等理论，都是在流程方面对提升组织效率的有效尝试。在业务流程因素上，我们建议将大规模定制作为核心流程进行重建，以提高企业的核心竞争力，近年来，企业运作范式已经发生变化，大规模生产已经不能确保企业在竞争中获得相对优势。以轿车为例，产竹叶青 www.x- 耳机 www.sopu.cc 阳澄湖大闸蟹加盟 大闸蟹加盟 高兴不孕不育治疗医院 治疗不孕不育医院 男装代理 嘉兴不孕不育医院 洗地机 除湿机 杭州画室 嘉兴人流 品多样化日趋明显，型号已从原来的几种上升到几千
11、种;生产模式不自觉进入调整状态，生产模式由原来的按照计划生产模式转化为围绕订单的生产模式;产品研发与销售周期缩短，产品的销售周期由原来的多年缩减为一年甚至几个月，旧产品总为新产品让路。对大规模定制的研究正是在这一背景开展的，大规模定制是个性化定制与大规模生产的结合，最终目标是用大规模的生产的价格实现产品的多样化甚至个性化的定制。其创新点是包括 4 个主要内容：l 准时发放与生产，保障原材料与零部件的准时发放与生产，消除生产瓶颈，最终降低每个环节的等待浪费。l 减少准备时间，主要指减少生产的准备时间以及机器加工时的转换时间。以增加生产的柔性。l 压缩产品研发周期，通过并行与压缩各个阶段的工作，来
12、减少整个产品击期，提高产品研发效率l 按订单生产，而不是按库存生产，有效的减少库存，增加存货的周转率。可以看出，大规模定制的 4 个创新点都与组织效率密切相关，通过这些流程工作的改变，完成对组织效率的提升。表 1 中 2006 世界 500 强汽车企业的人均营业额，日本丰田公司以 64.97 位居第一，领先德国大众 34.32 近一倍，其主要原因就是丰田汽车，多年来一直进行流程改善，大力推行丰田精益制造思想，将大规模生产模式逐步改为大规模定制模式而实现的。员工因素分析在组织结构与企业流程确定之后，工作人员的态度与能力就成为影响组织效率的又一重要因素。目前市场中进行的各类管理类培训业务、人力资源
13、咨询业务都是在这方面所进行的努力，据有关资料表明，在咨询公司提供的各类咨询项目中，人力资源项目是最直接的，也是短期内最有效提升组织效率的做法，对组织效率的贡献值约为 15%左右。组织效率的提高必须通过全员参与才能实现，华为内部刊物华为人第 181 期曾对此问题进行了深入讨论：文章认为华为经过多年的快速扩张，已经出现效率增长减慢的现象，为进一步提高组织效率，缩小与业界巨头的差距，必须进行全员参与。并提出每位员工是组织效率提升的责任主体和执行主体，只有充分发挥每位员工的聪明才智，并使全员持续发现和分析日常工作中存在的效率问题，制定并实施改进措施，从注重规模化扩张的粗放化管理转向注重组织效率的精细化
14、管理，才能实现公司整体效率的提升。工具因素分析随着科学技术的发展，信息化成为提高组织效率最直接的工具，在企业应用的信息化工具，可简单分为两个层面：一是技术信息化工具，技术信息化的相关软件直接提高某个具体工作岗位的效率，软件功能非常具体，通常涉及大量数据的计算与管理，效果也最为明显，如 CAP、PDM、CAPP、SCADA、GIS 等等，一是管理信息化工具，管理信息化相关软件有助于提高管理效率，即沟通效率、协同效率、决策效率等，如 OA 系统、ERP 系统、SCM 系统、CRM 系统、BI 系统、内外部企业门户等。从信息化工具的效果上讲，技术信息化是提高岗位技能的，能够快速提高瓶颈岗位的工作效率
15、，管理信息化则是从整个公司的视角出发，提高整个供应链的服务运作能力，因而管理信息化如果一旦实施成功，将成为企业核心竞争力重要组成部分。如计算机业的 DELL、服装业的 ZARA，其信息系统都已成为企业运营不可缺少的重要组成部分，也成为领先于其他企业的重要工具。竹叶青 www.x- 耳机 www.sopu.cc 阳澄湖大闸蟹加盟 大闸蟹加盟 高兴不孕不育治疗医院 治疗不孕不育医院 男装代理 嘉兴不孕不育医院 洗地机 除湿机 杭州画室 嘉兴人流 对于信息化工具实践，我们建议在技术信息化方面，步子可以大一些，在管理信息化方面，则要慎之又慎。这是因为技术信息化工具的实施较为简单，并可
16、在短时间内实施成功，并能大幅提升组织效率，这对于追求效率的企业来讲，是非常容易决策的工作，在温州甚至出现了企业排队购买 CAD 软件的现象。相对而言，管理信息化的实施工作要困难的多，国内外知名 ERP 软件，都曾经历过无数次的失败，温州的神力集团更是遭遇了三次信息化失败的经历。企业文化因素随着管理学界对于企业文化研究的逐渐深入，认为企业经营状况与企业文化有着极为紧密的关系。企业文化建设的关键，是将社会的一部分职能延续到公司内部，对企业内部员工的思维方式、工作态度、人生观进行引导，使之与企业理念相吻合，从而实现企业效率的最大化，随着企业管理水平的不断提高，越来越多的企业开始强调自身文化的特点，以
17、此来获得社会与员工的认同。虽然建立企业文化需要经过漫长的历史积累，但良好的企业文化对于长远发展却是至关重要的。企业文化随着企业成长逐步建立起来的，不可能通过短时间内通过交易方式获得，曾经有人说过，即使你有足够的资金，你或许能够按照 DELL 构建组织、流程、企业制度，能够招聘到同样优秀的工作人员、能够购买同样先进的运作系统，却肯定不能够实现 DELL 式的顺畅运作，其原因就是你的企业没有 DELL 文化，这些员工的思维方式、思维习惯还不是 DELL 式的。企业文化虽然不能快速建立，但是员工却能在短时间内融入企业文化，并按照文化认同的方式去做事，一个很明显的例子，国企工作的员工，经常迟到、怠工，可一旦进入外企工作，就会适应外企的工作节奏、工作模式，其实这一点就是文化的作用。在分析了影响组织效率的因素后，我们可以清楚的认识到，要提升一个企业的组织效率，必须从两个方面进行共同努力：对区域经济、社会文化、政治法律、科学技术等外部环境因素进行研究，以此提升企业的远景效率，对组织结构、业务流程、员工因素、工具因素等内部管理因素进行改善，以此提升企业组织的效率现状，只有充分关注现状效率与远景效率的双重改善，才能使自己的企业确保在竞争中胜出，并保持长久的竞争力。
