1、第九章 计划工作的工具和技术学习内容评估环境的技术环境扫描预测标杆比较分配资源的技术预算排程盈亏平衡分析线性规划现代计划技术项目管理脚本计划本章小结思考题学习目标阅读和学完本章后，你应该能够；01.描述评估环境的三种技术。02.描述分配资源的三种技术。03.说明为什么预算是一种普遍应用的计划工具。04.区别甘特图和负荷图。05.明确开发 PERT 网络的步骤。06.说明决定盈亏平衡点的因素。07.描述应用线性规划方法的要求。08.解释项目管理的概念。09.说明管理者应当如何应用脚本计划方法。在本章中，我们将讨论一些基本的计划工具和技术，这是无论大型还是小型企业的管理者都可能用到的。我们首先考察
2、评估环境的技术，然后进一步考察配置资源的技术，最后我们将讨论一些现代的计划和技术，包括项目管理和脚本计划技术。评估环境的技术-在第 8 章阐述战略管理过程时我们讨论了评估组织环境的重要性，在本节中我们将考察三种有助于管理者完成任务的技术，即环境扫描、预测和标杆比较。环境扫描管理者怎么意识到环境变化的潜在重要性，诸如民主德国通过新的法律允许在星期天采购旅游商品；玩具零售商， “玩具反斗城”(Toys R Us)决定与亚马逊公司结成伙伴，以响应其他竞争者的战略联盟这些竞争对手的战略联盟已经开设了新的互联网门户网站；美国、法国、德国和日本的提前退休趋势将会带来什么结果?管理者。无论是小型还是大型组织
3、的管理者，都要运用环境扫描(environmental scanning)技术收集大量的环境信息，以便预测和解释环境正在发生的变化。大范围的环境扫描很可能揭示出影响组织当前正在实施的活动的趋势或问题。研究表明，具有先进的环境扫描系统的公司提高了它们的利润和收入的增长率。一个组织不能始终处于环境变化的前沿，将可能遭遇相反的状况。例如，塔珀维尔公司(Tupperware)曾经创造出密封的、容易使用的塑料食品保存容器，在 20 世纪六七十年代，通过在家庭主妇聚会时向她们展示产品的方式销售产品，获得了前所未有的成功。但是随着美国社会的变化，更多的妇女走出家门，选择了全日制的工作，加上不断上升的离婚率以
4、及年轻的成年人晚婚的趋势，这使得一度流行的塔珀维尔聚会的数量越来越少，因为对家庭主妇来说，没有时间参加这样的聚会。公司的北美市场份额从 60下降到 40。而与此同时，鲁伯梅德公司(Rubbermaid)，塔珀维尔的主要竞争对手的市场份额却从 5提高到了 40，后者是通过零售渠道销售塑料食品保鲜容器。到了 90 年代初期，绝大多数美国妇女不再希望参加塔珀维尔聚会，甚至不知道到哪里去找塔珀维尔的产品。而塔珀维尔公司的总裁显然对环境的变化麻木不仁，还在那里预测，到 90 年代末，社会聚会的概念还会再次流行。这个例子表明，一度成功的公司如果认识不到环境的变化，将会落入何种困境。环境扫描领域增长最快的部
5、分之一是竞争对手情报(competitor intelligencc)。所谓竞争对手情报是一个过程，组织借助这个过程收集竞争对手的信息，试图得到诸如下列一些答案：谁是竞争者? 他们在做什么 ?竞争对手的行动将对我们产生什么影响 ?让我们来看一个将竞争情报用于计划工作的例子。邓白氏公司(Dun & Bradstreet)是一家领先的企业信用和营销采购信息提供商，它将这类信息提供给需要的公司，邓白氏公司有一个活跃的企业情报部门，该部门管理者接到了一个来自公司某个地区销售助理副总裁的电话，这位副总裁在电话中提到，他曾与他的一位主要客户通过电话。这个客户碰巧提到他刚刚处理完另一家公司对他的访问，那家公
6、司也希望提供与邓白氏公司同样的服务。这个消息对邓白氏公司意味着什么? 虽然那家想提供同类服务的公司并不在邓白氏公司的竞争对手名单中，但是企业情报部门的管理者立刻采取了行动，他召集部门人员通过多种途径仔细搜索了大量有关信息，包括通过互联网、个人接触和其他的外部来源收集的信息。根据收集到的信息，管理者确信，这家公司正在“把枪瞄准我们” 。邓白氏公司的管理者立刻采取了行动，他们制定了计划以便对竞争对手的动向作出反应。竞争者情报专家建议，管理者需要了解的竞争对手信息 80可以从企业的雇员、供应商和顾客那里得到。竞争对手情报并非是一种组织的间谍活动，广告、促销材料、新闻发布会、政府机构报告、年度报告、报
7、纸以及产业研究报告等，都是基本的信息来源。参加贸易展览会以及听取销售人员的详细汇报等，也是竞争情报的重要来源。许多企业甚至定期地购买竞争对手的产品，并对其仔细研究(这个过程称为逆向工程)，以便了解竞争对手的新的技术创新。此外，互联网提供了竞争对手情报的大量来源，因为许多公司的网页上都包含了新产品信息和其他正式发布的信息。通常人们会对竞争者情报部门收集竞争对手信息的方式提出疑问，当企业卷入以任何方式盗窃竞争对手商业秘密时，竞争对手情报就演变成非法的公司间谍活动。通常在合法的和合乎道德的行为以及合法的但不道德的行为之间存在着一个道德的界限，虽然一家专门从事竞争情报收集公司的总裁宣称，99.9的情报
8、收集都是合法的，但是毫无疑问，有些人和有些企业在收集竞争对手情报时做得过了头。另一种环境扫描的重要类型是全球扫描。全球扫描的价值在很大程度上取决于组织的全球活动规模。对于具有重要全球利益的公司，全球扫描必定也是很重要的，因为世界市场上充满了复杂的和动态的变化，管理者应当将他们的扫描范围扩展，以便获得可能影响组织的全球力量的重要信息。有的组织如美国罐头公司(American Can)和三菱贸易公司(Mitsubishi Trading Company)，拥有精心管理的信息网络和计算机系统，用以监控全球市场的变化。管理者用来扫描国内环境的信息来源，对于全球扫描来说作用有限，后者要求管理者的视野和信
9、息来源全球化。为了做到这一点，他们可以订阅信息剪辑服务，这项服务从世界各地大量的报纸和商业期刊中摘取信息，提供企业所希望的摘要信息。另外，还有大量的电子服务提供主题检索，甚至提供自动的和连续的全球信息更新，其中的一些领域可能是管理者感兴趣的。小测验01.什么是环境扫描?02.描述竞争者情报。03.什么情况下全球扫描是一种重要的计划工具?预测管理者能够用来评估环境的第二种计划技术是预测，预测是组织计划工作的一个重要组成部分。管理者需要预测，它使他们能够有效地预测未来的事件。环境扫描建立了预测(forecasts)的基础，预测是对结果的预计，实际上，组织环境的任何部分，无论是一般的还是具体的，都是
10、可预测的。让我们考察一下管理者怎么进行预测以及什么是有效的预测。预测技术 预测技术可以分为两种类型，定量的和定性的。定量预测(quantitative forecasting)是运用一组数学规则，根据过去的数据序列来预测未来。如果管理者能够收集到足够的数据时，更适合于应用定量预测技术。相反，定性预测(qualitative forecasting)是运用判断和根据熟悉情况的人员的意见来预测结果，定性预测技术通常用于只能收集到有限的数据的情况。表 91 描述了一些常用的预测技术。今天，许多组织运用基于互联网的软件在预测方面进行合作，这种软件称为 CFAR，它是专门用来进行合作预测和补货的。CFA
11、R 向零售商和制造商提供了通过互联网交换数据的标准方式。每一个组织都依靠它自己过去的销售趋势、促销计划以及其他因素来计算对特定产品的需求预测，如果它们各自的预测出现明显的差异(比如说 10的差异)，零售商或制造商就通过互联网来交换更多的数据和给出修正意见，直到每一方达到更准确的预测结果。这种交互式的合作预测方法帮助双方的组织更好地进行计划工作。预测的有效性 预测的目标是向管理者提供信息，以辅助决策的制定。尽管预测对计划工作是重要的，但是管理者在预测趋势和预测事件方面并不总是成功的。当环境基本上保持稳定时，预测技术通常可以获得很准确的结果。环境越是具有动态性，管理者预测的有效性就可能越差。此外，
12、预测在预计非季节性的事件方面效果是较差的，这些事件包括经济萧条、偶然事件、不连续的经营以及竞争对手的行动等等。虽然对预测毁誉参半，现实中还是存在改进预测效果的途径。第一，尽量应用简单的预测方法，简单的预测方法趋向于比复杂方法的应用效果更好，因为复杂的方法时常错误地混淆随机数据与有意义的信息。例如，总部位于圣路易斯的爱默生电气公司(Emerson Electric)，其首席执行官查克 奈特(Chuck Knight)发现，作为公司计划过程的一个组成部分的预测表明，公司所面临的竞争，不仅来自国内而且还来自全球。他没有用任何复杂的数学方法来得出这个结论，只是依靠公司计划过程已经收集到的信息。第二，将
13、预测结果与不变的趋势相比较，经验表明，不变的预测通常有 50的准确性。第三，不要依靠单一的预测方法，应当采用几种模型来预测，然后将结果进行平均，特别是在进行长期预测时更是如此。第四，不要假定你能够准确地识别趋势的转折点，通常趋势的转折点是由随机的事件引起的。第五，缩短预测期间有助于改进预测的准确性，预测的准确性随着预测期间的延长而下降。第六，请记住，预测是一种管理技能，正如其他的技能一样，它是可以通过实践不断改进的。市场上可以买到的容易使用的预测软件通常都不需要更多的数学知识，虽然总得处理少量的数据。解释预测结果和将预测信息纳入计划决策同样是经理面对的挑战。表 91 预测技术定量预测技术技术
14、应用描述时间序列分析回归模型经济计量摸型经济指标 采用一个或多个经济指标预测经济的未来状态采用一组回归模型模拟经济的某个部分根据已知的或假设的变量预测另一个变量用数学方程拟合某个趋势曲线，然后根据此方程预测未来运用 GNP 的变化预测可支配收入的变化当税法修改后轿车销售量的变化找出能够预测特定销售水平的因子(如价格、广告支出等)依据前四年的销售数据预测下一个季度的销售额替代效应 采用数学公式预测一种新产品或新技术怎样、何时，以及在什么情况下将替代原有的产品或技术预测 DVD 播放机对磁带录像机销售量的影响定性预溯技术评审小组意见销售人员意见构成顾客评价综合和平均专家的意见下年度院校职业生的招聘
15、需求综合某个领域销售人员的估计，以确定顾客期望的购买意向综合依据现有的顾客购买情况所作的估计召集公司人力资源管理者预测预测下年度工业激光器的销售调查某家制造商的主要轿车经销商以决定市场期望的产品品种和数量标杆比较假定你是一位有才华的钢琴师，或者田径短跑选手，为了提高你的成绩，你希望从最佳表演者那里学到一些宝贵的东西，所以你观看杰出音乐家或运动员在比赛中的动作和技术，这就是我们打算讨论的评估环境的最后一种技术标杆比较(benchmarking)。这种方法是寻求那些具有杰出绩效的竞争对手或非竞争对手的最佳实践。标杆比较的基本思想是，管理者可以通过分析然后复制领先者的方法来改进自身的质量，即使是小型
16、的公司，也可以通过标杆比较技术获得巨大的利益。例如，曼科公司(Manco,Inc.)是一家小型电缆胶带生产商，总部设在克利夫兰，它把沃玛特、鲁伯梅德和百事可乐公司作为标杆进行比较，为什么要这样做? 答案是为了能够与竞争对手 3M 公司更有效地竞争。标杆比较背后的历史很有趣，在 20 世纪 70 年代日本企业积极地模仿其他企业的成功做法，将它们访问世界上其他公司所学到的经验应用于改进自己的产品和过程。美国施乐公司搞不清楚日本的复印机制造商怎么能够以大大低于施乐公司的成本的价格在美国市场上销售中型复印机，因此施乐公司负责制造的主管就带领一个团队到日本访问，仔细研究他们竞争对手的成本和过程。研究结果
17、令他们感到震惊，他们的日本竞争对手在效率方面大大领先于施乐公司，因此施乐开始运用标杆比较来分析与日本企业之间的效率差距。从而使自身的绩效得到提升。今天像美国电话电报公司(AT&8LT)、杜邦公司、福特公司和柯达公司等企业，都将标杆比较作为一种标准的工具，用于绩效的改进。事实上，有些公司还选择了一些与众不同的标杆比较的合作者。例如，西南航空公司就研究了赛车小组怎么用 15 秒钟就完成了轮胎更换的过程，从中找到了如何缩短它们的登机和离机时间的方法。IBM 研究了拉斯韦加斯赌城的运作，从中受到启发，改进了如何减少雇员盗窃的方法。佐丹奴控股公司(Giordano Holdings Ltd.)，一家总部
18、设在香港的面向大众服装市场的制造商和零售商，它借用马狮公司(Marks & Spencer)的优质优价概念，以利米特公司的销售点信息采集计算机系统作为标杆，利用麦当劳公司的菜单方法来减少自己的产品结构。标杆比较过程都包括哪些步骤?正如图 91 所示，它通常包括四个部分。收集内部和外部数据分析数据识别绩效差距准备和实践行动计划最佳实践成立基准比较计划团队资料来源：Based on Y.K.Shetty,“Aiming High:Competitive Benchmarking for Superior Performance.”Long Range Planning.February 1993,
19、p.42.1.建立标杆化计划团队。团队最初的任务是识别什么应当被列为标杆比较的对象，识别可资比较的组织以及决定数据收集的方法。2.团队首先从内部收集工作方法的数据，然后从外部收集其他组织的相应数据。3.通过数据分析确认绩效的差异和造成差异的原因。4.制定和实施行动计划，最终达到或超过其他组织的标准。管理者或者标杆化团队怎么从其他组织中收集数据呢?首先，你需要决定你究竟要与谁进行比较。利用你与顾客、供应商和雇员的接触网络，征求他们的意见，看看谁是适合你进行标杆比较的最佳公司。贸易协会和产业专家通常知道哪些组织是最优秀的，那些获得过地区或国家质量奖的公司可以作为潜在的标杆比较对象。还可以利用竞争对
20、手网站上提供的丰富的信息资源，许多公司网站描述了正在开发的新产品或服务，通常还包含可供分析的财务信息。此外，专家还建议，管理者不要忽略与其他组织发展合作伙伴关系的可能性，以便分享标杆比较的数据。显然，这种合作伙伴关系必须建立在互利的基础上，不过，如果你在寻求改进你的客户满意度，而且你已经有了一个很大的客户基础，你就可以和其他的具有互补性的组织交换数据。管理者怎么确保他们的标杆化的努力是有效的呢?表 92 列出了一些改进的建议。表 92 改进标杆比较工作的建议01.将标杆比较工作与战略目标联系在一起02.组成合理规模的团队68 人的团队是最有效的03.吸收将受到标杆比较直接影响的人员加入团队04
21、.聚焦于具体的、针对性的问题，而不是宽泛的、一般性的问题05.设定符合实际的时间表06.仔细确定标杆比较的对象07.当与适当的人员接触收集标杆比较信息时，要遵守适当的约定08.不要收集过量的、不必要的数据09.分析数据背后的过程而不仅仅是数据本身10.确定标杆比较目标并确保所采取的行动能够实现目标资料来源：Based on J.H.Sheridan,“Where Btnchmarkers Co Wrong.”Industry Week,March 15,1993,pp.28-34.小测验04.预测作为一种计划技术怎么才能更有效?05.标杆比较过程都包含什么内容?06.管理者怎么从其他组织获得数
22、据?分配资源的技术-正如我们在第 7 章中指出的，一旦组织确立了它的目标，计划工作的一个重要方面就是关注实现目标的手段，即决定怎么实现目标。在管理者能够组织和引导目标的实现过程之前，他们必须拥有资源。资源(resources)是一个组织的资产，它包括财务资源 (债务、权益、留存收益，以及其他金融资产)、物质资源(设备、建筑物、原材料和其他的有形资产 )、人力资源(经验、技能、知识和人员的素质)、无形资产(商标、专利、声誉、品牌、版权，以及数据库 )，还有结构文化资源( 历史、文化、工作系统、工作关系、相互信任水平、政策以及组织结构)。怎么有效地配置这些资源，以便满足组织目标的要求，达就是我们要
23、在本章中考察的问题。管理者可以从大量分配资源的技术中进行选择(这些技术在会计、财务、人力资源管理和运营管理等课程中都有涉及)，在这里我们将讨论四种技术，即预算、排程、盈亏平衡分析和线性规划。预算我们中大多数人都有一些关于预算的经验，虽然可能是非常有限的。在我们还很小的时候，可能就已经知道，除非我们仔细地安排自己的“收入” ，否则一周的零花钱可能半周就花完了。预算(budget)是一种数字性的计划，用以对特定的活动分配资源。管理者通常要为收入、费用和大型的资本支出，如设备，制定预算。预算有时还被用来改进时间、空间和材料的利用，这种类型的预算通常使用的是非金额的数字，如人工小时、能力利用率，或者单
24、位产量等，这些术语常被用于每天、每周或者每月活动的预算。图 92 描述了管理者可能使用的不同类型的预算。可变预算考虑到成本随业务量的变化固定预算假定销售或生产水平是固定的现金预算手头的将要用的现金预测利润预算综合各单位的收入和费用预算以确定每个单位的利润贡献收入预算计划未来的销售费用预算列出主要的活动并为每种活动分配资金数量图 92 预算的类型为什么预算这么流行? 这恐怕是由于它适用于各种类型的组织以及组织中的各种活动。我们生活在一个几乎所有的事情都是用货币来表示的世界上，货币，如美元、比索、欧元、日元，通常是经常使用的度量单位，在各种不同的部门，如制造、营销、市场研究或者组织的各个层次上，应
25、用货币化的预算看来是惟一可行的。预算是几乎所有的管理者都要使用的一种计划技术，无论这些管理者处于组织的哪一个层次，它是一种重要的管理活动，因为它强制性地在整个组织范围推行财务的纪律和结构。但是许多管理者不喜欢制定预算，因为他们感到这个过程太浪费时间，不灵活，缺乏效率和缺少效果，那么怎么改进预算过程呢?表 93 提供了一些建议，诸如像得州仪器、宜家、沃尔沃这样的组织，就采用了其中的一些建议来改进它们的预算过程。表 93 改进预算的建议保持灵活性是目标驱动预算，而不是预算驱动目标在整个组织范围内协调预算在适当的条件下应用预算/计划软件记住，预算只是一种工具记住，利润来自机智的管理，而不是因为预算框
26、住了它们排程如果你抽出几天时间来观察领班或者部门管理者，你会发现他们在定期地制定详细的资源分配计划，比如从事什么活动，哪些订单需要完成，谁来完成，什么时间完成，等等。这些管理者就是在做我们称为排程(scheduling)的工作。在本章中我们将考察一些有用的排程工具，包括甘特图、负荷图、PERT 网络分析。甘特图 甘特图(Gantt chart)是在 20 世纪初期由亨利甘特(Henry Gantt)科学管理专家弗雷德里克 泰罗的助手开发的。甘特图的概念很简单，它是种样条图，带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标，样条表示在整个期间上的产出，包括计划的和实际的。甘特图直观地表明什么时候任务应该开始进
27、行，并与实际的过程进行比较。这是一种虽然简单但是非常重要的工具，它使得管理者能够很容易地搞清什么活动已经在进行，以及评估哪些活动提前完成了、可能推迟或者按进度计划在进行。图 93 画出了一个简单的书籍生产过程的甘特图，它是由一家出版公司的管理者开发的，时间是以月为单位，标在图的上方，主要的工作活动在左边从上到下依次列出。计划工作包括决定完成整个书籍需要从事哪些活动，这些活动的次序是什么，以及每种活动应该在什么时间开始和结束。这里样条的长度对应着时间的框架，反映出计划的顺序，样条中暗色的部分代表实际的进展。甘特图可以作为一种控制工具，因为管理者可以从图上看到计划与实际的差异。在本例中，封面的设计
28、和校样的打印都落后于进度计划，封面设计大约落后 3 周，校样的打印大约落后 2 周。给出这些信息，管理者或许需要采取一些行动来弥补损失的时间，从而确保在未来不再发生延迟。同时管理者还可以预期，如果不采取任何措施的话，书籍至少要比计划推迟 2 周出版。编辑原稿设计样本页画图打印校样印刷页校对设计封面活动 月份1 2 3 4实际进展目标报告点数据图 93 甘特图负荷图 负荷图(load chart)是一种改进的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出全部部门或者是特定的资源。这种安排使管理者可以计划和控制能力的利用，换言之，负荷图是对各工作区的能力进行排程。例如图 94 给出了一个包含 6 个生产
29、编辑的负荷图，他们在同一家出版公司中，每个编辑都负责生产和设计几本书籍。通过考察负荷图，执行编辑管理着其他的 6 个生产编辑，他可以看到谁有空闲时间来从事其他书的编辑工作。如果每个人的日程安排都是满负荷的，执行编辑可能会决定不再接受新的项目，或者接受新的项目但推迟已经在进行的某个项目，或者是安排编辑加班，还可能是雇用新的生产编辑。从图 94 中可以看出，只有安东尼奥和莫里斯在未来 6 个月中的任务是饱满的，其他编辑都有某种程度的空闲时间，可以接受新的项目或者是支援其他编辑的工作。安妮安东尼奥金姆莫里斯戴夫彭尼编辑 月份1 2 3 4 5 6工作进度计划 图 94 负荷图小测验07.管理者可分配
30、哪些类型的资源?08.为什么预算是一种很流行的资源分配工具?09.比较甘特图和负荷图。PERT 网络分析 只要活动的数量较少并相互独立，甘特图和负荷图都是很有用的。但是，如果管理者要计划一个大型项目，比如部门重整、重组、实施成本削减计划或者开发新产品，那就要求协调来自市场、制造和产品设计部门的输入这样的计划要协调成百甚至上干的活动。其中一些活动必须同时进行，另一些活动只有在它的紧前活动完成以后才能开始。例如，我们要建造一座楼房，显然在没有打好基础之前是不能够砌墙的。那么管理者怎么对复杂的项目进行排序?这就要用到计划评审技术(the program evaluation and review t
31、echnique，PERT)，这种方法非常适用于复杂项目的进度计划。PERT 网络(PERT network)是一种流程型的图形，它描述了项目活动的顺序和时间，有时还加入相应的成本数据。运用 PERT 网络，管理者必须想清楚都有哪些要做的事情，决定每个事件之间的相互依赖关系以及识别潜在的问题点，PERT 还使得比较不同的活动在时间和成本方面的效果变得相对容易，因此，PERT 使得管理者能够监控项目的进度，识别可能的瓶颈，以及必要时调动资源使项目按计划进行。理解如何构造 PERT 网络，你需要掌握四个术语：事件(events) ，它是一个节点，代表了主要活动的完成；活动(activities)，
32、代表了从一个事件到另一个事件的进展，它需要花费时间和耗费资源；松弛时间(slack time)，是单个活动在不影响整个项目完工期的前提下可能被推迟完成的最大时间；关键路线(critical path)，是 PERT 网络图中占用时间最长的一系列相互衔接的事件，处于关键路线上的事件，其完成时间的任何延迟都将推迟整个项目的完成，换言之，关键路线上活动的松弛时间为零。开发一个 PERT 网络，要求管理者识别完成项目所需的所有关键活动，按照发生的次序排列它们，估计每项活动的完成时间。表 94 说明了这个过程的步骤。表 94 开发 PERT 网络的步骤01.识别完成项目的每一项必须从事的活动。每项活动的
33、完成导致一系列的事件或结果02.决定事件完成的顺序03.描绘活动从开始到结束的流程图，确定每项活动及其与其他活动的关系。用圆圈表示事件，用箭线表示活动。这一步的结果就是称为 PERT 网络的流程图04.计算完成每项活动的时间估计。这是对下述活动时间参数的加权平均：最佳时间估计(t o)，活动在理想条件下的持续时间；最大可能时间估计(t m)，正常条件下活动的持续时间；悲观时间估计(t p)，在最坏可能的条件下活动的持续时间。然后按照下列公式计算期望的活动时间(t e)：te=（t o4t mt p）/605.利用包含每项活动的时间估计的网络图，决定每项活动和整个项目开始和结束日期的进度计划。在
34、关键路线上的任何延迟都要引起密切关注，因为它可能导致整个项目的延迟绝大多数 PERT 项目都是复杂的和包含大量活动的，这种复杂的计算可以利用专门的PERT 软件来进行，让我们通过一个简单的例子来看看 PERT 网络技术的机理。假定你是一个建筑公司的领班，负责管理一座办公楼的建造，因为时间就是金钱，所以你必须决定完成这座办公楼需要多长时间。你已经确定了具体的活动和事件，表 95 描述了建筑项目中的主要事件，以及你对每项活动期望时间的估计。图 95 描述了相应的 PERT 网络，图中的数据是基于表 95 的数据。你现在可以计算每一条活动路线的时间长度了，它们依次为：ABCDIJK(44 周)ABC
35、DGHJK(50 周)ABCEGHJK(47 周)ABCFGHJK(47 周)表 95 建造办公楼的 PERT 网络A 批准设计和得到开工许可 10 B 挖地下车库 6 AC 搭脚手架和外墙板 14 BD 砌墙 6 CE 安装窗户 3 CF 吊装屋顶 3 CG 内部布线 5 D,E,FH 安装电梯 5 GI 铺地板 4 DJ 上门和内装修 3 I,HK 与大楼物业管理办理移交 1 J事件 描述 期望时间 之前时间 D I J K A B C E G H F开始图 95 建造办公楼的 PERT 网络你的 PERT 网络表明，如果每项活动都按照计划进行，则整个项目的完成时间将为50 周，这是通过沿
36、着项目的关键路线(最长的一系列活动)ABCD GHJK，把关键路线上各项活动的时间加起来得到的。你知道关键路线上任何事件完成时间的延迟都会推迟整个项目的完成时间(也就是说，关键路线上的事件没有松弛时间)。对于铺地板这项事件(事件 I)，如果花费了 6 周时间而不是 4 周时间，对于最后的完工日期没有什么影响，为什么? 因为这个事件不处在关键路线上。但是如果花费 7 周而不是 6 周时间挖地下车库的话(事件 B)就会使整个项目的完工时间推迟。正是这种不同的影响，使得项目管理者在项目实施过程中需要不断重新回到进度计划上。如果管理者需要缩短 50 周的项目完成时间，他就需要关注关键线路上的活动，看看
37、它能不能完成得更快一些。管理者怎么做到这一点呢? 他可以看看，能否从其他的具有松弛时间的非关键路线活动中，抽调资源来支持关键路线上的活动。盈亏平衡分析Glory 食品公司()的管理者希望知道需要销售多少单位的新型冷藏食品才能够使之达到盈亏平衡，即在哪一点上全部收入正好弥补全部成本。盈亏平衡分析(breakeven analysis)是一种广泛应用的资源分配技术，它可以帮助管理者确定盈亏平衡点。盈亏平衡分析的计算很简单，但是它对管理者却很有价值，因为它指出了收入、成本和利润之间的关系。为了计算盈亏平衡点(BE)，管理者需要知道，产品的单位价格(P)、单位可变成本(VC)，以及全部固定成本(TFC
38、)。一个组织当它的全部收入恰好等于全部成本时就达到了盈亏平衡。全部成本包含两个部分：固定成本和可变成本，固定成本是指不随销售量变化而变化的成本，如保险费、租金和财产税等；可变成本是与产出成比例的成本，包括原材料成本、劳动力成本和能源成本。盈亏平衡点可以借助图形方法来计算，或者采用下述公式来计算：BE=TFC/(PVC)这个公式告诉我们：(1)当我们以超过全部单位可变成本的价格销售产品时，在盈亏平衡点上全部收入等于全部成本。(2)销售价格与可变成本的差异乘以销售的单位数等于固定成本。让我们通过一个例子来进一步考察一下这个计算过程。假定米格尔冲印服务公司冲印每张照片的收费是 0.1 美元，如果公司的固定成本是每年 27000 美元，冲印每张照片的可变成本是 0.04 美元，则米格尔公司能够计算出它的盈亏平衡点是 27000(0.10.04)45 万张照片，或者当年收入达到 45000 美元时(45 万张照片0.1 美元 )实现盈亏平衡。这种关系表明在图 96 的图形中。70000600005000040000300002000010000100 200 300 400 500 600固定成本可变成本亏损区利润区全部成本全部收入盈亏平衡点收入成本(美元)图 96 盈亏平衡分析
