1、精品讲座下载网： .海量管理资源下载精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000 多讲培训视频，最新最全！联系 QQ：815250251如何建设与管理销售队伍内容摘要【主讲专家】秦毅 【出版单位】北京大学出版社 【课程提纲】第一讲 销售队伍的现状问题及分析 第二讲 销售模式对管理网络的要求 第三讲 设计和分解销售指标 第四讲 市场区域划分与内部组织设计 第五讲 销售人员的薪酬设计 第六讲 销售人员的甄选 第七讲 “放单飞”前的专项训练 第八讲 销售队伍的控制要点 第九讲 管理表格的设计与推行 第十讲 业务人员的工作述职与沟通 第十一讲 四把钢钩的组合运用 第十二讲 如何从整体上评价销售团队
2、 第十三讲 销售人员的在岗评价 第十四讲 针对销售队伍实施随岗辅导 第十五讲 销售队伍的有效激励 第十六讲 销售经理的自我成长与团队发展第 1 讲 销售队伍现存问题剖析【本讲重点】销售队伍的核心作用销售队伍常见的六个问题现存问题的原因及后果分析实际上，营销的整个过程就是 “推”和“拉”两个动作。拉动动作，就是企业通过形象展示、产品设计等多种营销组 合手段，使消费者主动上门求购产品或要求服务。推动动作，则是指企业推动 渠道的设计通过销售队 伍的推广，把 产品或者公司的形象有效地介绍和推广给客户，使客户更深刻地 认知产品或服务所带来的价 值。建设与管理销售队伍属于推动工作中的问题，其目的就是希望通
3、过销售队伍把推动过程做好。精品讲座下载网： .海量管理资源下载精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000 多讲培训视频，最新最全！联系 QQ：815250251图 1-1 市场运作的“ 推拉太极”销售队伍的核心作用图 1-2 很好地显示了销售队伍在企 业中的核心作用。显然，销售队伍是企业实现经营目标的实际承载者，是连接企业的策略、设想与目标 的一个关键环节。一方面，高效的销售队伍可以把企 业的形象有效地传递给 客户，可以把企 业中非常好的运作策略思想传递给客户，可以很好地向客户 展示企业的形象，可以帮助企业实现超越竞争对手的目标；另一方面，销售队伍最终要 实现产品的销售并收回产品或服 务
4、的款项，同 时还要确保顾客满意。总之，通过塑造良好口碑和影响力来促使客 户持续地购买 企业的产品或服务， 这就是销售队伍的核心作用。图 1-2 销售队伍核心作用示意 图销售队伍常见的六个问题1销售人员懒散疲惫销售队伍常见的第一个问题是销售人员懒散疲惫，尤其是当销售人员进入成熟期之后，更容易出 现这种问题。（1）销售人员的 3 个发展阶段生存期生存期一般是半年左右的时间。这半年属于销售人员的生存期，也就是说，如果半年之内， 销售员能够完成其基本销售业绩或者通过销售部相应的考核，那么就能被留在销售岗位上。成长期成长期一般是半年到一年半的时间。这一时期的销售人员 一般都已经成功签单了，或者叫 “冒泡
5、”了。由于更广泛地接触客户，因此对产 品和客户的理解也更深， 业绩 会一天天在进步。成熟期一年半以后，销售人员一般就 进入了成熟期。 这个时期的销 售人员慵懒疲惫的现象最为普遍，往往令销售经理或者销售主管非常头疼。因 为成熟型的销售队伍，承担了销售的绝大部分业绩或者绝大部分的工作，所以他们的慵懒疲惫往往直接导致业绩的动荡和下滑。（2）销售人员懒散疲惫的主要表现晚出早归精品讲座下载网： .海量管理资源下载精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000 多讲培训视频，最新最全！联系 QQ：815250251指销售人员拖得很晚才出去见客户，或者找借口从客 户那里早回来，这是懒散疲惫的第一个表现。办
6、事拖拉懒散疲惫的第二个表现就是办事拖拉。例如 该给客户打电话 却莫名其妙地往后拖；该拿出具体方案，也莫名其妙地往后拖，直到客户开始催促才去做。工作消极懒散疲惫的第三个表现是平时工作消极。整天坐在那里 连 眼皮都不愿意抬，好像特 别累，其实并没有做什么事情。懒散疲惫是一个非常严重的问题，它像一种瘟疫一 样，容易在整个队伍中蔓延。尤其是比较成熟的老业务员，其他业务员都看着他，如果他表 现懒散，那么不但他自己的工作绩效会下降，而且还会影响其他同事。2销售动作混乱销售队伍常见的第二个问题是销售动作混乱，无章可循。客户仅仅提出了一项需求，销售员就盲目地把价格报出去了；客户仅仅想了解产品， 销售员就把全部
7、的产品资 料都给出去了，而且 还放弃了与客户接洽的很多渠道及跟进的一些流程或手段；还有的根本没有针对客户的需求来介绍产品，彼此没有成功“对接”。 这都是销售动作混乱的表现。不仅初级销售人员会发生销售动作混乱的错误，有些已 经 做了一年多而且业绩还不错的老业务员也会出现类似的问题。尽管一年多的销 售额完成了，但是 隐性的损失 还是非常大。因为客户很可能是在别无选择的情况下，或者是出于别的原因，才最终选择 了销售的产品，但是 显然客 户不可能对“牛头不对马嘴”的销售工作真正满意。从严格意义的销售流程来 讲， 销售员的混乱动作肯定给 客户留下了一个坏的印象，这就是销售队伍常见的第二个问题。3销售人员
8、带走客户这个问题在一些中小型企业里尤为突出。在 销售产品的核心 竞争力或者是企业的核心竞争能力不是很好的情况下，销售人员特别是比较 好的成熟期的销售人员带走客 户的现象就尤为严重。【案例】公司是一家从事建筑工程方面的软件及相关的解决方案销售业务 的企业。一年前，该公司的刘经理招了一名业务员。 这名业务员对行业不甚了解，缺乏基本的 经验。刘 经理对这名新员工很重视 ，亲自辅导他，帮着他一步一步地成长。 经过半年多的不断学习、实 践，这名业务员 成长起来了，也开始有订单和销售额了，总体看来 发展得很好。但是一年以后，这名业务员直接投奔公司的竞争对手，而且把将要与公司就要签约的两名大客户也带过去了，
9、他自己也当上了经理。这就是非常严重的带着客户跑的现象。 对此， 销售经理往往极 为头疼，因为这种带着客户跑或者自立门户或者投奔竞争对手的行为对企业的伤害非常大。4.销售队伍“鸡 肋充斥”所谓“鸡肋充斥”，是一种什么 现象呢？就是能者走，劣者下，庸者留。也就是说，有本 领、有想法或者想挣钱的销售代表辞职走了；能力确实很差的，随着考核早晚被淘汰掉；而那些工作能力一般的人留了下来。这个问题也让销售经理很头疼看着一个个都坐在那里不出去跑业务，好像都不是来干业务，而是来 领“出场费”似的。鸡肋型销售人员往往就守着底薪，看上去也在工作，但是工作缺乏创造力，没有激情，工作能力非常有限。虽然销售队伍中的每个个
10、体不能说完全不好，其中有行的，也有不行的，但是整体来说队伍素质非常差，因为其中“鸡肋充斥”。5.好人招不来，能人留不住销售队伍常见的第五个问题，就是好的 销售人员招不进来，有本领的销售人员又留不住，这也是一个非常普遍的问题。好的销售人员招不来有多方面的原因：可能是经理对公司理念理解不够的问题；可能是薪酬方面的问题；也可能是运作产品方面的问题，等等。此外，有本领的人的要求会越来越高，企业很难满足每一个人，于是能人往往跳槽了。有的销售人员找借口 请“长假”，其 实是到别的公司去上班，有的甚至直接去了竞争对手那里。【自检】精品讲座下载网： .海量管理资源下载精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40
11、000 多讲培训视频，最新最全！联系 QQ：815250251很多公司市场开拓的不错，产品卖 得不错， 销售人员底薪也不低，但是仍然招不到好的销售代表。你所在的企业也存在类似的情况吗？如果存在，你准备如何解决？_6.销售业绩动荡难测以上的几个问题最终导致了销售队伍的第六个常见问题业绩动荡不稳。这个问题的典型表现就是：当某一名销售员成功签了一两个大单子的时候，整个 销售部都非常激 动，其 销售业绩“呼啦”一下就涨上去了；一旦市场需求进入相对平缓期，整个 销售队伍的情绪又下去了，其销售业绩将大幅下滑。现存问题的原因及后果分析原因分析销售队伍的上述常见问题一般是出自 3 个方面的原因：图 1-3 销
12、售队伍出现问题的主要原因示意 图1结构设置不当销售队伍出现问题的一个重要原因是整个销售管理系统的结构设置存在问题，尤其是销售队伍管理的结构设置有问题。销售目标的确定、销售的组织 形式（是按产品划分， 还是按客 户群划分或者是简单按区域划分）和流程的搭配（到底什么时候和技术部门配合，什么 时候向其他部门申 请， 应收账款怎么协调控制）等等，这些都属于结构设置问题。如果结构设置不当，就会产生诸多方面的问题，包括前面所讲的 6 大类问题。【案例】独当一面，单线联系在市场划分上，公司简单地按地区来划分，其结构设置是区域型组织模式，也就是 张三负责东城区，李四负责西城区等。例如张三负责东城区的整个销售工
13、作。这就形成一种独当一面的局面，单线联系，即东城区所有的客户都是张三单线接洽、联系。 销售初期，经理给了 张三一些名单，让张三去接洽客户。开始时张三还跟经理交流客户各个方面的情况，但随着业务能力的增强，他觉得自己完全可以掌控这一方的客户。因为所有的客户虽然认识了公司，但更多是认识自己，在客户眼中，公司和张三完全是一体的，他代表了公司，代表了所有的产品， 这就是典型的独当一面、 单线联 系案例。独当一面、单线联系，实际上就等于把这个区域完全包给销 售员了。在这个结构下，公司和销售经理所掌控的客户信息非常少，这就是结 构设置上出现的问题缺乏相 应的侧面性结构和基础结构。2过程控制不佳造成销售队伍出
14、现诸多方面问题的第二个原因，就是 过程管理控制不当。销售经理或者总经理管理销售人员的工作主要有 3 个方面：招聘、培 训和管理控制。如果 对这 3 项工作把握得不理想，也就是过程控制不当，就容易产生问题。【案例】承包制、放羊式管理公司的销售部制定了明确的政策，只要销售员在一个季度之内拿到一定额度的订单，销售一定套数的管理软件，就算完成销售指标，就能 够拿到底薪和比 较高的提成。这样公司的销售人员都一门心思放在业绩上了，而中间的管理动作如参加公司的例会、参加公司的培训、参加公司的文化和制度方面的学习、填写必要的管理表单以及进行工作谈话等等，都没有了。由于平时这方面缺精品讲座下载网： .海量管理资
15、源下载精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000 多讲培训视频，最新最全！联系 QQ：815250251乏管理，销售员很自然就 认为只要把 业绩搞好就是最好的，而且 这些 业绩全是自己一个人努力的结果。承包制、放羊式管理就是业绩 一票否决。 显然，公司的承包制、放羊式管理导致了销售人员的思想变化，也最终导致企业对整个销售部门的管理混乱。3评价和培训不到位第三个原因是团队的评价和培训存在问题。那么 应该怎么做？在 团队的发展过程中， 对销售人员评价之后，应该针对不同人员分别采用不同的作法：哪些人应该培训辅导，哪些人应该激励，哪些人需要 继续观察，哪些人应该调整岗位或者辞退等。【案例】疏于培
16、训，草莽英雄公司从来不重视对销售队伍的培 训，培 训机制存在着许多不足的地方，结果销售人员只能“八仙过海，各显其能”：有的销售员对产品的了解比较深入，于是以产品去打动客户；有的酒量很不错 ，于是 经常与客户“煮酒论英雄”，以酒量去征服客户；有的则搞一些桌椅底下的交易，专走旁门 左道。运用以上各种方法，公司的一部分销售人员也的确有了不错的业绩，这部分人，就是所谓的“ 草莽英雄”。这些“草莽英雄”对于自己能干出一些业绩很得意，都 觉 得自己本领很大，而事 实上他们并没有熟悉真正规范的销售流程和模式。后果分析上述 3 点组合起来，会出现什么 现象呢？最终销售队伍就会形成一种不良 风气，有 3 种思想
17、就会出现。1自我陶醉就是每个人都认为自己是公司本领最大的人， 总是自我陶醉。正因为得意于自己对产品的了解极深，或者得意于自己能在酒桌上谈笑间拿下订单，或者得意于精通其他的一些小 动作，所以出 现了这第一种现象。2自高自大第二种不良的思想意识就是自大。 认为公司的业绩完全是自己一个人干出来的，于是产生了自高自大的思想倾向。3不满现状第三种不良思想就是不满现状。 总是觉得公司亏待自己 “我这么辛苦，又有本事，公司给我的薪酬奖励太少了”。在自我陶醉、自高自大、不满现状这三种思想的驱使下，销售员萌生去意就是自然而然的事情了。因为企业缺乏对销售队伍的有效管理和控制，才使得他们的思想渐渐 地转变，使 许多
18、消极和负面的东西抬头，最终导致了诸如销售人员带走客户之类的恶性问题。所以，不能全怪这些人，背后的原因是多方面的，包括结构的原因、管理控制过程的原因，也包括平 时缺乏辅导和相应评价的原因。第 2 讲 销售模式与管理风格的匹配【本讲重点】相同管理方式会产生不同效果销售模式的核心分类精品讲座下载网： .海量管理资源下载精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000 多讲培训视频，最新最全！联系 QQ：815250251不同销售模式对管理风格的要求公司对销售队伍的管理是五花八门，不尽相同的。管得松一点，有它的好处；管得严一点，也未必没有好处。具体到每名销售人员也是如此：有的销售人员非常勤奋，整天都在
19、外面跑；有的销售人员呆在办公室，通 过电话与客户沟通；有的销售人员甚至办公室都不去，在家或者在茶馆打几个电话就把事情办成了。面对不同的销售模式和不同的销售人员，管理 风格自然也是多 样性的，不 过还是有一些规律性的东西可供遵循。下面就介绍一下销售队 伍的管理风格和销售模式的相互匹配 问题。相同管理方式会产生不同效果实例说明：陈经理的成功公司是某名牌电脑在我国北方地区的最大代理商，它主要通过门市部和二级代理商两种渠道进行销售。首先，公司在北京有两个非常不错的门市部，通过门市部直接销售给个人和家庭。其次，公司发展了覆盖整个华北地区的众多二级代理商，通 过他们进行销售。2000 年初，公司聘请了一位
20、陈 先生任家用电脑即销售部的 销售经理。 这位陈先生以前从事的是个人寿险方面的行销工作，表现非常不 错。上任后，他就把保险行销那套管理模式带过来了，采取了以下管理措施：强调早晚例会。即早晨八点半要开早会，晚上五点半要开夕会，不管什么原因，早晚的例会一定要开。早会宣布一天的工作、解决各方面的问题，然后具体布置一天的工作，之后 销售队伍分头行动，该打电话就打电话，该去门市部就去门市部，该盯竞 争对手则去盯着严格地计件提奖。也就是销 售员这个月完成多少销量就 给销售员多少报酬， 销售出去多少就拿多少提成，如果超指标则有超指标奖励。实行末位淘汰。用陈经理的 话叫做“第一个月红灯，第二个月走人”。也就是
21、说，第一个月没有完成任务，就要亮红灯，提出口头警告；第二个月如果 还是没有完成任 务，那就叫他走人。超额有重奖。针对超额完成 销售任务的情况， 陈经理定了一些 奖励标准。例如超额 120%以上， 奖励将大大超出正常计件提奖的范围。2000 年末，在他来后不到一年的 时间里，公司的家用 电脑销售部的业绩非常出色在所有该品牌电脑的北方地区代理商中，销售部出 货量是最大的，同 时还为公司 赢得了许多相关的资源。实例说明：陈经理的失败2001 年，公司所代理品牌的厂商对市场策略进行了调整，决定将战略发展方向放在发展商用机上。该厂商瞄准了 4 个大的行业：教育、金融、电信、政府采购。针对 厂商市场策略的
22、调整，公司也进行了相应调整。他们撤换了原来负责商用机销售工作的经理，由原来 负责家用 电脑销售的陈经理出任商用机销售部经理。很自然，陈经理又把他原来的那套管理模式移植到了新部门。上任以后，他采取了一些同以前类似的改革措施：采取强势激励措施，降低商用机 销售部原来的底薪，提高提成比例。严格执行早会和夕会制度。对整个过程进行严格的控制与管理。要求每一名下属都 认真填写各种管理控制表单、日志、周计划等等。显然，这时候公司的 销售对 象已经发生了很大变化，销售模式也与以往不同以前机的销售是通过门市部销售给个人，或者是 销售给二级代理商， 进行二级销 售；而现在则要带着电脑直接面对终端客户，而且不是某一
23、个人，而是一个组织 、一个机构。结果这次改革措施的推行效果与他想象的有很大差距。从 2001 年春天起以上措施开始实行，到半年后 为止，出 现 了以下几种不良结果：有的业务代表开始蒙骗客户，过分夸大公司的承诺。员工之间开始互相拆台。精品讲座下载网： .海量管理资源下载精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000 多讲培训视频，最新最全！联系 QQ：815250251业务尖子开始离职。整个队伍的业绩水平没有像预期的那样增长，甚至 还略有下降。9 月份的时候，陈经理只能离开 这个岗位，离开了 这家公司。这个例子告诉我们：相同的管理方式会产生不同的管理效果。为什么会这样呢？其中核心的原因，就是 销售队伍的风格不一样，它的管理方式自然也 应不一样，两者需要进行良好的匹配。下面就针对不同的销售模式来讲解这个问题。【本讲总结】本讲探讨了 3 个方面的问题：第一，销 售队伍对 于一家企业营销 活动成功的核心作用，特 别是对于国内中小型企 业的核心作用；第二，销 售队伍普遍存在的 6 个问题 ：销售人员懒散疲惫， 销售动作混乱，销售人员带走客户，销售队伍“鸡肋充斥”，好人招不来、能人留不住，销售业绩动荡难测；第三，结 合案例分析了之所以出 现 6 个常见问题的 3 大原因：结构设置不当， 过程控制不佳，评价和培训不到位。【心得体会】_
