1、IBM 所有的高级经理都有一门必修课“接班人计划”。一个标准“自从周伟焜就任 IBM 大中华区董事长兼首席子执行总裁以来，就不断将总部的接班人计划 本地化、系统化，并一再强调找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也不是一位合格的经理人。俞伟订为，良性的接班人计划必须遵循统一的培养、考核及提拔标准。据 IBM 公司大中华技能与学习总监邝懋功先生介绍，早在 1995 年，IBM 就在专业咨询公司的协助下，在公司内进行了一次全面的调查研究，认定了 11 项领导团队应该具备的优秀素质。这个领导力模型随即成为“接班人计划” 的重要指标。IBM 总结的这 11 项优秀素质包括 4 个方面：必胜的决心（包括行
2、业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持） 、快速执行的能力（包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力） 、持续的动能（包括培养组织能力、领导力和工作奉献度）以及核心特划的关键 在于发现公司内部的“明日之星” ，并有意识地培养他。两个序列IBM 的接班人计划分为界限清晰的两个体系，相应的培训系统也逐渐一分为二。公司新进人员都要参加集中的入职培训，认识公司、了解规章制度并启动个人职业规划。多次求证后记者得知，每年集中在北京进行的 IBM 大中华区新员工入职培训，平均到每个人的成本高达 30 万40 万人民币。从大学聘来的新生要学习三方面包括专业、财务、销售等方面的知识技能， “整个入职培训像迷你 M
3、BA课程，再加上薪水、路费、吃住成本可想而知。 ”邝先生认为。一年以后，不论是业务代表还是行政职员都要参加专业学院的再教育，学习专业素质和技能，公司开始有意识地将员工归类，分为专业型人才和有管理潜质的人才。参加过专业学院培训的优秀员工，一旦被确定为接班人计划的“明日之星“ ，更会被安排参加新主管训练课程，学做主管（如参与绩效考核、鼓舞士气） ，并开始经历更多的磨练。尽管此后的培训将分工明确，技术型人才和管理型人才也将分别走上技术领导和高级主管的不同方向，但 IBM 的资深人员都秉承一种观念：专业和行政管理两个序列都受尊重，由自己觉得不喜欢或不适合做行政主管，随时可以回到专业序列。“在 IBM，
4、资深工程师或研究员非常受尊重，更表现 在薪酬和福利方面。 “接受记者采访的 IBM 高级经理们一致认为。三种方式案例培训IBM 相信，领导力是可以通过后天培养的，根据这种观念，接班人计划的“明日之星”将被强化进行领导力方面的培训，方式从电子学习到课堂教学、角色模拟演练、案例讲座到工作讲座面对面沟通等等，而公司高级主管必须亲力亲为。身为 IBM 华南区总经理的俞伟，每年必须亲自组织负责至少一期高级经理人预备班。这种高级经理人预备班每个班 15-24 人，为期 3-4 个月，其中每个月有3-4 天是全脱产学习。在系统的案例教学中，各个高级经理的一二十年的实战经验将成为“接班人计划”的催化剂，许多学
5、员为此兴奋，在培训中常常有员工做案例做到凌晨三四点钟，为第二天早上 8 点的讲座课积极准备。当课程结束时，学员们会收到一个真实的项目，而项目完成后的 30、60、90 天的效果，将成为考核的记录评估学员成绩。实践磨练IBM“接班人计划” 强调在实践中成长，其中最日常化的是“ 良师益友”计划。就是公司里的老员工帮带新员工，传承多年的工作经验。另外还有“特别助理 ”计划。例如，俞伟先生曾在 1999 年 2 月，被派驻东京担任IBM 亚太区总裁助理到当年的 8 月份，这种经历在 IBM“接班人计划” 中被子称之为“特别助理 ”，在这 6 个月时间里，俞伟以特别助理的身份协助公司亚太区总裁的工作，参
6、与总裁的社交应酬等所有的日常行政工作。而在这个过程中，亚太区总裁则成为了俞的良师益友，通过言传身教，提高俞的高级决策方法、领导风格等。实践锻炼还包括“ 外派到客户 ”学习、岗位轮换等等大家熟悉的方法。评委审定“接班人计划 ”的最后一关是接受由公司高级经理人组成的评委审定。评审委员会由技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成， “明日之星” 只有在答辩完成、成绩通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。根据多次担任评委的俞伟总经理介绍，答辩考核的业绩包括两个方面，一种是个人业绩，另一种是帮助属下成长的业绩，比如说你带过谁，他有什么进步。为了保证“接班人计划 ”的可持续推进，参加答辩者的上层经理也需接受 3 分钟的答辩。评审委员会预先不立通过比例，只要半数以上同意即可通过。整个答辩过程中，评委们随机提问，能否通过完全看个人的历练，而这本身就是一种历练。
