1、流程管理 完全问答手册 by AMT的 前言IT 经理世界 2001 年第 11 期，以HAIER 非完整革命为题，对海尔的“业务流程重组” 进行了封面专题报道，篇首加了“编者按” 这样说：“ 张瑞敏在海尔大胆地推行融合强烈个人意志的市场链和 BPR，就像改造高速路上疾驶的重型卡车，卡车的命运呢？”；无独有偶，2001 年 10 月 22 日， 21 世纪经济报道也在管理版头条刊登了“ 中国电信启动管理重组革命”的报道，对“作为中国极少数的几家世界 500 强企业之一，中国电信理智挑战令世界 500 强企业中失败率高达60的 BPR 管理改造” 的这一事件表示了积极关注；图 1 知名企业进行流
2、程变革，媒体给予积极关注（来源：企业资源管理研究中心 AMT）看来，在国内，业务流程重组（BPR）的概念并不生僻，如上的很多企业自行开展或者在咨询机构帮助下开展了“业务流程重组” 的工作，以期通过对流程进行优化，来实现“T （时间） 、Q（质量） 、C（成本） 、S （服务） ”等方面的“戏剧性的改善” 。然而，还有另外很多的企业问到了这样一些问题。“我们现在还没有建立流程呢，何谈重组呢？” ；或者， “业务流程重组涉及的变革太剧烈，一听就让人敏感，重组重组，是要对哪个人进行重组呀？” ；于是，对于这许多的企业来说，一提“流程”就意味着开了一剂猛药，思量再三，流程的事情还是暂时搁下吧。但深思下
3、去，会发现这里有一个问题。流程，是一个存在许久的概念，并非从“业务流程重组” （BPR）发端。谈到流程管理，也应该是包括了对流程的认识、建立流程、流程与其他管理视角的融合、流程的规范运作、流程的改进或者重组、对流程的新一轮认识等诸多环节，拿赶路的比喻来说，走的其实是条有上坡、有坦途、有下坡、有急转的长路，远远不止“重组急转弯”那么短短的一截。可以理解，真要是只有“急转弯”的话，也怨不得企业会问到上面的那些问题了。图 2 比喻：“流程管理”与“赶路”（来源：企业资源管理研究中心 AMT）因此，流程管理，怎一个“重组”了得？考虑到这个问题，我们这里与读者共享的，将是对“BPM（业务流程管理） ”进
4、行比较全面的关注，或者，是从“重组”以外的视角来看流程；或者，也希望对“ 重组”本身进行深入一步的探究。流程管理，开始用一种平常心来看“流程” 。流程管理 完全问答手册 by AMT的 导读这一问一答，却是从哪里看起呢？流程的分析，强调“犹太法则”也就是“80/20”原则，应该首先关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的十之有二，却对整个组织的绩效发挥着 80%的决定性作用。所以，我们这里也借鉴一下，不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，而是关注读者最关注的问题，结合理论与实践，把这些问题剖开来看一看，在“你说我答”之间，希望“流程管理”的一路景色已经给读者留下愉快的印象了。图
5、 3 “流程管理”的一路上，我们选择在您关注的地方停车（来源：企业资源管理研究中心 AMT）这些问题，累计起来有数十之多，分成了 6 大类，如图 4 所示。想快速了解流程管理、或者关注流程管理与其他管理思想体系关联的读者，可以先阅读第一部分“理念与思考”，以迅速了解流程的概念、流程管理的主要原则、流程管理与其他管理思想体系的关系、对“业务流程重组”在国外的起起落落的发展的思考、流程管理与 IT 的关系等。对于准备探讨流程管理有关方法的读者，可以从第二部分“方法与工具”开始，来熟悉一下流程管理的“工具箱”。对于有 IT 知识背景的读者，或者想了解流程管理与 IT 工具的结合关系的读者，可以从第三
6、部分“流程与IT”发现您感兴趣的内容。对于流程管理的领导者、或者 BPM 项目经理，可以从第四部分“案例与实践”中，了解流程管理的实现过程，可能存在哪些风险以及如何主动识别与防范，同时，结合案例亲身经历流程“现场”，建立流程管理的感性认识。对于想更多了解流程管理的读者，可以从第五部分“相关资源”中，了解到到哪里能获得流程管理的更多信息。问题就要开始了吗？好，打破砂锅问到底，单单“什么是流程”，就有多家之言，非得“你说我说”不可呢！图 4 “你说我说”的问题分类（来源：企业资源管理研究中心 AMT）流程管理 完全问答手册 by AMT的 问题清单第一部分 理念与思考1. 你问：什么是流程？2.
7、你问：按照这样的特点，把各种活动一直细分下去，到什么程度才停止呢？ 比如，门卫拿出钥匙，把门锁打开，这一系列的动作也是流程吗？3. 你问：按照流程的定义，企业的几乎活动都能看作是大大小小的流程，是不是“流程管理”就等于管理的全部了？怎么理解“流程管理”？4. 你问：在流程管理中，可能会面对种种不同的流程，有没有一些共性的思想原则可以遵循？5. 你问：除了“流程管理”还有其他的管理层面，那么，在应用“流程管理”的这些思想原则的时候，与从其他层面切入的管理体系是不是有可能冲突呢，比如说，建立起的一个流程，会不会和质量体系如 ISO9000 的要求相悖呢？6. 你问：流程管理关注流程的“增值”，怎么
8、理解“ 增值”？7. 你问：上面已经两次提到“重组”的提出者哈默博士，有没有他的介绍信息？8. 你问：风靡一时的“业务流程重组”是怎么提出的？9. 你问：“业务流程重组”的定义中强调“彻底再设计” ，有一种很激进的情绪在里面，是这样吗？10. 你问：据说，业务流程重组在国外曾经流行，而现在已经过时了，是这样吗？11. 你问：业务流程重组遭到一些抵制，是否因为强调一定要天翻地覆的变化？ 有没有比较温和的方式，也能实现流程增值呢？12. 你问：这样看来，无论是“流程重组”还是“流程改进” ，变革的方向都是要成为一个流程顺畅、高效增值的企业，那么，在变革之前，如果一个企业流程很不顺畅，是怎样的一种管
9、理方式呢？也就是说， “流程管理”的对立面是什么呢？13. 你问：“科层制管理” 是否一无是处？14. 你问：这么说来， “科层制”管理是不是已经跟不上时代发展的需要？15. 你问：“科层制”有这么多的弊端，那么是不是要建立一种完全和“金字塔”的组织模式完全不同的组织模式呢？这样的组织架构难道是一种没有层级的吗？那会是什么样子？16. 你问：上面谈到了流程和组织之间的关系，也曾经列举了一些通过信息技术的应用来使流程增值的例子，那么，流程与 IT 是什么关系呢？第二部分 方法与工具17. 你问：要实现流程管理，是不是只关注流程，把流程的事情管好就行了？18. 你问：很多企业开展流程管理方面的工作
10、，有没有一些做法值得学习？19. 你问：这么多的工作形式，有没有一种大家都遵守的方法论？ 另外，开展这些工作时，用到哪些实用的管理技术，能不能做一个详细的介绍？20. 你问：流程管理的工作启动以后，要进行流程的描述，是否就是“画流程图”？21. 你问：上面介绍的“方法与工具”中，有一些是用来识别关键流程，那么，找到关键流程以后，怎样使流程运作或者优化的方案有可操作性，行之有效？22. 你问：流程管理的设计方案形成以后，是不是就大功告成了？23. 你问：为什么流程管理还需要“持续改进”？第三部分 流程与 IT24. 你问：既然流程与 IT 的关系这样密切，了解了流程，是不是对 IT 应用系统的选择很有好处？25. 你问：流程管理和 ERP 的实施是不是结合的特别紧密？ERP 实施之前是否一定要进行流程的建立与设计？第四部分 案例与实践26. 你问：什么样的企业最需要考虑开展流程管理？27. 你问：流程管理的项目管理，应该注意哪些事项？28. 你问：都说管理变革关键是观念变革，那么，对“流程管理”是不是也存在这样或那样的误解，是不是也需要强调扭转观念？29. 你问：在进行流程诊断分析时，如果了解了企业的常见弊病，可以节省不少时间与精力，企业都有常见弊病呢？30. 你问：在开展流程管理的过程中，可能有哪些风险，又如何进行防范呢？第五部分 相关资源
