《流程管理完全问答手册》.doc

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资源描述

1、流程管理 完全问答手册 by AMT的 前言IT 经理世界 2001 年第 11 期,以HAIER 非完整革命为题,对海尔的“业务流程重组” 进行了封面专题报道,篇首加了“编者按” 这样说:“ 张瑞敏在海尔大胆地推行融合强烈个人意志的市场链和 BPR,就像改造高速路上疾驶的重型卡车,卡车的命运呢?”;无独有偶,2001 年 10 月 22 日, 21 世纪经济报道也在管理版头条刊登了“ 中国电信启动管理重组革命”的报道,对“作为中国极少数的几家世界 500 强企业之一,中国电信理智挑战令世界 500 强企业中失败率高达60的 BPR 管理改造” 的这一事件表示了积极关注;图 1 知名企业进行流

2、程变革,媒体给予积极关注(来源:企业资源管理研究中心 AMT)看来,在国内,业务流程重组(BPR)的概念并不生僻,如上的很多企业自行开展或者在咨询机构帮助下开展了“业务流程重组” 的工作,以期通过对流程进行优化,来实现“T (时间) 、Q(质量) 、C(成本) 、S (服务) ”等方面的“戏剧性的改善” 。然而,还有另外很多的企业问到了这样一些问题。“我们现在还没有建立流程呢,何谈重组呢?” ;或者, “业务流程重组涉及的变革太剧烈,一听就让人敏感,重组重组,是要对哪个人进行重组呀?” ;于是,对于这许多的企业来说,一提“流程”就意味着开了一剂猛药,思量再三,流程的事情还是暂时搁下吧。但深思下

3、去,会发现这里有一个问题。流程,是一个存在许久的概念,并非从“业务流程重组” (BPR)发端。谈到流程管理,也应该是包括了对流程的认识、建立流程、流程与其他管理视角的融合、流程的规范运作、流程的改进或者重组、对流程的新一轮认识等诸多环节,拿赶路的比喻来说,走的其实是条有上坡、有坦途、有下坡、有急转的长路,远远不止“重组急转弯”那么短短的一截。可以理解,真要是只有“急转弯”的话,也怨不得企业会问到上面的那些问题了。图 2 比喻:“流程管理”与“赶路”(来源:企业资源管理研究中心 AMT)因此,流程管理,怎一个“重组”了得?考虑到这个问题,我们这里与读者共享的,将是对“BPM(业务流程管理) ”进

4、行比较全面的关注,或者,是从“重组”以外的视角来看流程;或者,也希望对“ 重组”本身进行深入一步的探究。流程管理,开始用一种平常心来看“流程” 。流程管理 完全问答手册 by AMT的 导读这一问一答,却是从哪里看起呢?流程的分析,强调“犹太法则”也就是“80/20”原则,应该首先关注那些“关键流程”,它们的数目可能只占全部数量的十之有二,却对整个组织的绩效发挥着 80%的决定性作用。所以,我们这里也借鉴一下,不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留,而是关注读者最关注的问题,结合理论与实践,把这些问题剖开来看一看,在“你说我答”之间,希望“流程管理”的一路景色已经给读者留下愉快的印象了。图

5、 3 “流程管理”的一路上,我们选择在您关注的地方停车(来源:企业资源管理研究中心 AMT)这些问题,累计起来有数十之多,分成了 6 大类,如图 4 所示。想快速了解流程管理、或者关注流程管理与其他管理思想体系关联的读者,可以先阅读第一部分“理念与思考”,以迅速了解流程的概念、流程管理的主要原则、流程管理与其他管理思想体系的关系、对“业务流程重组”在国外的起起落落的发展的思考、流程管理与 IT 的关系等。对于准备探讨流程管理有关方法的读者,可以从第二部分“方法与工具”开始,来熟悉一下流程管理的“工具箱”。对于有 IT 知识背景的读者,或者想了解流程管理与 IT 工具的结合关系的读者,可以从第三

6、部分“流程与IT”发现您感兴趣的内容。对于流程管理的领导者、或者 BPM 项目经理,可以从第四部分“案例与实践”中,了解流程管理的实现过程,可能存在哪些风险以及如何主动识别与防范,同时,结合案例亲身经历流程“现场”,建立流程管理的感性认识。对于想更多了解流程管理的读者,可以从第五部分“相关资源”中,了解到到哪里能获得流程管理的更多信息。问题就要开始了吗?好,打破砂锅问到底,单单“什么是流程”,就有多家之言,非得“你说我说”不可呢!图 4 “你说我说”的问题分类(来源:企业资源管理研究中心 AMT)流程管理 完全问答手册 by AMT的 问题清单第一部分 理念与思考1. 你问:什么是流程?2.

7、你问:按照这样的特点,把各种活动一直细分下去,到什么程度才停止呢? 比如,门卫拿出钥匙,把门锁打开,这一系列的动作也是流程吗?3. 你问:按照流程的定义,企业的几乎活动都能看作是大大小小的流程,是不是“流程管理”就等于管理的全部了?怎么理解“流程管理”?4. 你问:在流程管理中,可能会面对种种不同的流程,有没有一些共性的思想原则可以遵循?5. 你问:除了“流程管理”还有其他的管理层面,那么,在应用“流程管理”的这些思想原则的时候,与从其他层面切入的管理体系是不是有可能冲突呢,比如说,建立起的一个流程,会不会和质量体系如 ISO9000 的要求相悖呢?6. 你问:流程管理关注流程的“增值”,怎么

8、理解“ 增值”?7. 你问:上面已经两次提到“重组”的提出者哈默博士,有没有他的介绍信息?8. 你问:风靡一时的“业务流程重组”是怎么提出的?9. 你问:“业务流程重组”的定义中强调“彻底再设计” ,有一种很激进的情绪在里面,是这样吗?10. 你问:据说,业务流程重组在国外曾经流行,而现在已经过时了,是这样吗?11. 你问:业务流程重组遭到一些抵制,是否因为强调一定要天翻地覆的变化? 有没有比较温和的方式,也能实现流程增值呢?12. 你问:这样看来,无论是“流程重组”还是“流程改进” ,变革的方向都是要成为一个流程顺畅、高效增值的企业,那么,在变革之前,如果一个企业流程很不顺畅,是怎样的一种管

9、理方式呢?也就是说, “流程管理”的对立面是什么呢?13. 你问:“科层制管理” 是否一无是处?14. 你问:这么说来, “科层制”管理是不是已经跟不上时代发展的需要?15. 你问:“科层制”有这么多的弊端,那么是不是要建立一种完全和“金字塔”的组织模式完全不同的组织模式呢?这样的组织架构难道是一种没有层级的吗?那会是什么样子?16. 你问:上面谈到了流程和组织之间的关系,也曾经列举了一些通过信息技术的应用来使流程增值的例子,那么,流程与 IT 是什么关系呢?第二部分 方法与工具17. 你问:要实现流程管理,是不是只关注流程,把流程的事情管好就行了?18. 你问:很多企业开展流程管理方面的工作

10、,有没有一些做法值得学习?19. 你问:这么多的工作形式,有没有一种大家都遵守的方法论? 另外,开展这些工作时,用到哪些实用的管理技术,能不能做一个详细的介绍?20. 你问:流程管理的工作启动以后,要进行流程的描述,是否就是“画流程图”?21. 你问:上面介绍的“方法与工具”中,有一些是用来识别关键流程,那么,找到关键流程以后,怎样使流程运作或者优化的方案有可操作性,行之有效?22. 你问:流程管理的设计方案形成以后,是不是就大功告成了?23. 你问:为什么流程管理还需要“持续改进”?第三部分 流程与 IT24. 你问:既然流程与 IT 的关系这样密切,了解了流程,是不是对 IT 应用系统的选择很有好处?25. 你问:流程管理和 ERP 的实施是不是结合的特别紧密?ERP 实施之前是否一定要进行流程的建立与设计?第四部分 案例与实践26. 你问:什么样的企业最需要考虑开展流程管理?27. 你问:流程管理的项目管理,应该注意哪些事项?28. 你问:都说管理变革关键是观念变革,那么,对“流程管理”是不是也存在这样或那样的误解,是不是也需要强调扭转观念?29. 你问:在进行流程诊断分析时,如果了解了企业的常见弊病,可以节省不少时间与精力,企业都有常见弊病呢?30. 你问:在开展流程管理的过程中,可能有哪些风险,又如何进行防范呢?第五部分 相关资源

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