1、“飞龙”总裁姜伟的决策1 “飞龙”简介沈阳飞龙保健品有限公司是以生产和经营高新技术中西药、生物药、美容品、健康保健食品为主的高新技术企业集团，创建于 1990 年 10 月。飞龙公司在 1990 年起家时，只有员工 5 人，属于典型的合伙人式的企业。生产条件也比较简陋，产品是用大锅煮出来的。1991 年，在总裁姜伟的带领下初闯市场，创产值 1 200 万元；1992 年实现产值 18 亿元，利润 6 000 多万元；1993 年实现产值 10 亿元，利润 2 亿元。不仅实现了辽宁省医药行业 43 年来单一品种年产值超亿元的突破，而且一跃成为辽宁省医药行业的第一创利大户，在全国医药行业人均利税评
2、比中荣登榜首，在全国所有外商投资企业 1992 年度人均利税排名中名列第二。为此，姜伟本人在 1993 年辽宁省“优秀企业家”评比中荣列第一。1994 年伊始，飞龙公司又与韩国新海株式会社签订了出口 1 亿美元延生护宝液的贸易合同，创中国民间贸易之最。1995 年年回款额就近 10 亿元人民币，飞龙公司的主打产品延生护宝液畅销大江南北。但是，在飞龙公司日益发展并在国内建立了 22 个分公司后， “飞龙”并没有“一飞冲天” ，而是从事业顶峰跌入深渊。1995 年 6 月，总裁姜伟宣布飞龙公司主动进入休整阶段。1997 年，姜伟公开发表总裁的二十大失误 ，反思自己以及企业的错误。其中，赫然在目的头
3、三条便是：决策的浪漫化；决策的模糊性；决策的急躁化。2总裁姜伟姜伟，毕业于辽宁中医院学院中药系，中共党员，高级制药工程师。1990 年辞去辽宁省中药研究所的官职，从其母亲手中接过了沈阳飞龙公司的管理权。接任“飞龙”后，业绩显赫，在东北三省乃至全国形成了强劲的“飞龙”冲击波。姜伟作为在公司里职位最高、权利最大的领导者，身上承载了许多光环，但他骨子里有着平易近人的特质，平时和职工打扑克、下象棋，他几乎什么都玩儿。这时候员工们总是觉得姜伟特别可爱。职工的婚礼，姜伟也必定参加。公司成立初期，高级干部的工资都不高，但姜伟有时会主动给这些干部们一些钱，让大家感到总裁心里有他们。对于一个在全国颇有影响力的民
4、营企业家，姜伟总裁的这些个人魅力，使他在企业中具有很强的号召力和较强的凝聚力。3姜伟的决策风格(1)果断拍板姜伟是个敢于创新、喜欢标新立异的人，而且非常注重基础理论的研究。作为制药专家，他潜心开发和研制了胃康胶囊、精制琼玉膏等高科技产品，并从他熟知的古代药方中，寻找出了补肾壮阳的“延生护宝液” ，并策划推出了“延生护宝牌”系列产品。在市场营销过程中，姜伟迅速发觉并认同了广告的作用，并很快将其发挥到极至。他自己策划、写作广告。一开始没钱，广告登的很小，只有名片那么大。卖产品的钱他都用来打广告，广告面积从通栏到半版，最后竟是整版的广告接连不断地刊出。许多员工对姜伟把好不容易赚到的钱用在打广告上很不
5、理解，心疼、劝阻者甚多。但姜伟已敏锐地认识到了广告的市场价值和效应，因而他根本不考虑这些意见，毅然决然地把卖产品的钱都用来打广告，用他的话说这是得到便宜不撒手。员工认为心疼，姜伟却认为是“便宜” 。然而广告还真的发挥出了它的效能。当时媒体的广告还很少，老百姓从没见过延生护宝液地毯式轰炸的广告阵式，一时间全被打蒙了，于是购买延生护宝液的人排起了长队，飞龙公司也因此硕果累累。之后，姜伟就用这个“广告轰炸”的营销模式，将其“克隆” 、复制到全国一个省又一个省，无一例外地获得了成功。但当时有很多分公司经理，根据当地人文、地理等情况，认为打电视广告的效果会更好，但这些建议几乎无一例外地遭到姜伟的否定。在
6、这种情境下，姜伟的果敢、独裁、冲动式决策领导风格得到了剧烈的膨胀与发展。(2)靠直觉指挥飞龙公司运作至 1995 年，其在国内的应收货款已近 4 亿。可就在这个时刻，对于姜伟总裁朝令夕改的营销政策与方针，公司的属下们已无所适从。在多次进谏被拒纳的情况下，各分公司的负责人开始麻木、消极、机械地执行总公司的指示，成功了不高兴，失败了也不担责任，主人公的意识所剩无几。也正是在这一年，姜伟未跟任何人商量，突然决定将延生护宝胶囊的目标人群定位由男性改成女性，并责令企划中心立即策划相关广告及 POP 等下发全国。一时间，全国各分公司、各地经销商以及消费者陷入一片混乱之中，不知道飞龙公司原本所说的适用于男性
7、的产品到底适应于谁，男性还是女性？但姜伟并未就此事与领导班子做过多的探讨，他认定女性市场更为广阔有前景并坚持修改。决策实施后，造成经销商大量退货及市场产品销量下降。后来，姜伟意识到延生护宝胶囊定位在女性目标人群，有给“太太口服液”抬轿子之嫌，于是又将相关定位改成男性，但此时产品在经销商及市场上的声誉与销量的损失却无法弥补回来了，经销商们同“飞龙”做生意也开始变得战战兢兢。在总公司就应收货款问题同分公司的领导座谈时，他们认为如果给分公司留下 3的提成，4 个亿的应收货款应该很快就可以回来。3的提成中，1为公关费用，1为给分公司的奖励，1为给经销商的回扣。根据这些意见，企划中心完成了飞龙，天下无敌
8、的企划报告上交姜伟总裁。姜伟审阅后，认为飞龙还不缺钱，而且经销商欠钱还要拿回扣，天下没有这个道理。于是将给分公司 3的提成改成08，结果各分公司谁也不去催应收货款。因为 08的提成连公关费都不够。1998 年，飞龙因资金周转困难，将应收货款的提成加大到 30，但很多应收款已经成为呆账、死账，公司损失巨大。(3)风险意识姜伟总裁是个敢于弄潮、愿意弄潮的人。在许多观念与决策上，他具有超前的意识。但是，香港上市的决策似乎太匆忙，企业走上了不归路。国内股票市场刚刚创建后，民营企业没有上市的资格。于是，时值总裁的姜伟想到了香港上市这条路。当时，国内很多企业对股票上市还一知半解，对企业在香港上市更是不知如
9、何操作。实质上姜伟也是如此。他只看到了飞龙股票在香港上市的美丽的涟漪，却根本不知道这潭水到底有多深。在飞龙公司向香港德勤会计事务所支付了 100 万元人民币后，飞龙公司香港上市的序幕便由此拉开了。负责包销飞龙在香港上市的香港百富勤公司的专业人士指出“飞龙”的产品存在致命缺陷，对此应该高度重视。延生护宝液的科技含量不高；产品国外市场的销售没有真正打开；企业应收货款过多；公司 1996 年的销售业绩开始下降。但“飞龙”的员工们却信任总裁的报告，在形势一片大好的期待中，更加干劲儿十足地投入到工作中去。其实，关于被指出的前三个问题，飞龙公司可以通过“制造”各种文件蒙混过关。然而，第四个缺陷却是“飞龙”
10、无法改变的事实，也是致命的缺陷。飞龙公司 1996 年的销售业绩到 7 月份是 34 亿。若要超过 1995 年的 98 亿，必须达到 10 亿以上才能做到业绩的增长，而“飞龙”根本做不到这一点。情急之下，姜伟决定向市场铺货，加班加点地大量生产延生护宝液，向经销商转移库存，造成销售的迹象，急速拉升销售额。结果，经销商在不花钱得到大量的延生护宝液之后，纷纷跳货，低价倾销，造成护宝液的供货价从 124 元一瓶，一路跌到 5 元一瓶，就是这样，市场上仍囤积着大量的延生护宝液。最终，飞龙公司的香港上市以失败告终，企业不仅损失了几千万的资金，更致命的是自己亲手将延生护宝液的市场给断送了，市场秩序一片混乱。飞龙公司的由盛转衰从此开始。思考题1本案例中出现的几个“致命”决策涉及哪些决策类型？2有人说：“企业管理的成功 80取决于决策的正确性，20取决于决策的实施性。 ”对于这句话，你有什么看法？
