1、以资金为纽带的房地产开发策略房地产新政”助推中国楼市迅速由“储地为王”向“现金为王”模式转变，而一个出色的现金流管理需要在技术、战略与风险三个维度进行体系化管理，因此开发企业在现金流管理除了技术层面关注财务指标健康外，还需将现金流与开发企业战略经营结合起来，比如就异地扩张战略而言，企业对扩张时机、地域和方式的选择就直接影响到未来资金的流进流出，因此企业需要将现金流与企业战略和计划高度关联。而如今中国开发企业整体逐步进入楼市寒冬，此时现金流的风险管理就成为整个企业现金流管理的重中之重。而究竟该如何管好现金流的波动风险，维护现金流始终健康运行？我们认为除了现金流本身内部的管理外，更需要通过管好地产
2、企业的业务计划节奏，实现资金与业务的联动，方能最终确保企业现金流在楼市寒冬中健康运行。一、房地产企业计划管理的背后是现金流的收支兑现对于房地产项目而言，由于开发周期长、各环节牵涉巨量资金流进流出，因此做好企业整体经营计划和项目全过程计划管理就尤为重要。从某种意义上讲，开发企业计划管理的背后就是现金流收支兑现的源头，计划的制定与执行调整也将直接影响业务的节奏和资金收支的节点。从宏观层面的企业经营计划来说，开发企业每年都要从业绩、规模等维度制定整体经营计划，比如年度土地储备量、年度开工竣工面积、年度销售收入以及异地城市布局计划等，整个土地储备计划将引起未来现金流的大幅度支出，而经营计划整体以什么节
3、奏推动也将在过程中具体影响现金流的收支平衡。从微观层面的项目计划管理而言，项目前、中期运营计划的执行和调整都将直接带来项目设计和工程进度的改变，也就带来合同签订和付款节点的改变，最终直接影响到企业现金投放的进度；而在项目后期销售进度的执行和调整也会从销售收入角度直接影响企业现金的流入速度和流入量值。因此，对于高度讲究时间概念的现金流而言，将计划和业务节点管好了，也就等于管好了现金流的进进出出的平衡，整个现金流的管理也就成功了一半。二、影响房地产企业现金流的关键节点(原文来自 引用请注明)对于房地产经营性现金流而言，项目开发全生命周期表现为“前期支出、后期收入”的典型格局，为更好降低资金利息和
4、加快资金周转率，实现现金流的全过程规划，需要“将前期支出线业务尽量往后，而后期收入线业务尽量提前”，事实上根据项目的自身特征，影响开发企业现金流的主要表现为拿地、开工、开盘和竣工交房四个关键节点。这四个节点无论资金总量还是业务重要性都占据关键位置。集团化开发企业管理监控项目就将以上四个节点作为计划管理的关键节点，进行严格审批和管控。这四个节点对应现金流关系如下：拿地环节：众所周知，在房地产诸多成本中，土地成本占据整个成本的绝大部分，尤其在高房价地王频出的这些年，“面粉比面包贵”的怪象时有发生。而针对这个环节，诸多标杆开发企业的做法是在拿地之前就将项目策划、图纸设计等做好，将合理工期充分前置。而
5、以便自己在拿地后就可以马上开工，这样的好处是大大缩短项目开发的周期跨度，最终带来财务利息一定程度上的缩减，有效提高了资金的周转率和利用率。开工环节：正如万事开头难一样，项目进入开工环节意味着诸多战线正式启动，各类资源和土建成本等在这个节点大量支出。这个时候诸多标杆企业的做法是尽可能减少图纸设计和采购招投标的时间，缩短“图纸采招工程建设”整体的时间跨度，最终不仅提高了项目运营效率，并有效节约了财务利息。开盘环节：房地产开盘好比企业收获季节来临，这个时候带来大量现金回笼，因此对开发企业而言，现金回笼的时间越早、量值越大就越好。在房价短期波动不明显的时期，开发企业越早开盘越好。竣工交房环节：竣工交房
6、是开发企业将销售回笼资金确认为利润的关键环节，它直接关乎到开发企业利润结转的时间，因此企业一方面要通过入伙前内部验房等多种手段实现交房和客户顺利入伙，不要等入伙时客户发现问题再进行维修赔付而延缓项目整体进度，因此诸多标杆企业多在入伙前进行严格的内部验房流程，最终保障入伙顺利进行。三、如何保障以上项目关键节点的严格受控？(原文来自 引用请注明)1、“分级计划管控模式”保障关键节点的有效管控。针对以上与现金流休戚相关的项目四个关键节点，绝大多数开发企业将之设置为集团关键计划节点。但是仅有集团关键节点显然无法管控好整个项目的计划，标杆企业大多推崇项目四级计划管控体系，通过从集团关键计划、项目主项计
7、划、项目和一线员工自上而下的分级授权，集团关注拿地、开工、开盘等关键计划节点，区域公司、项目和一线员工监控和管理对应计划执行情况，最终实现计划的抓大放小、分级授权、层层聚焦的规范化管理。2、计划编制中结合“财务计划”编制集团关键节点，实现业务计划与财务现金流的关联。在计划编制中，常见的自上而下编制模式老板大多让计划“高昂激进”和自下而上员工自我“减负”带来计划编制要么太紧，要么就是太松。所以我们认为从“中间层”项目负责人发起，汇总和初步评审下属各职能线计划后，再经过区域公司 PMO 会议群体审核、集团计划运营专员审核后最终确定整个执行计划，并由此形成有支撑的集团关键节点计划，这是非常高效和务实
8、的一种做法。另外，不少标杆企业为了企业计划与资金更好关联，他们在计划编制环节，就必须参照财务的年度计划和未来现金流的预估情况。具体执行中，项目负责人在编制计划前财务必须提供年度资金情况和其他现实数据，因为开发企业计划必然涉及大量资金的支出和资金回笼，项目计划的编制节点设置必然会直接影响企业未来现金流的波动和变化，由此计划编制参考集团财务内在要求就能更好实现企业财务和业务相互支持配合。3、审批流程直接监控四个关键节点变化。(原文来自 引用请注明)拿地、开工、开盘、交房四个节点作为影响企业现金流的重要环节，直接进入集团关键节点后剩下来的就是实际执行过程中如何具体执行和调整了。在分级计划管理体系下
9、，决策层、管理层和操作层按照各自负责执行和管理的对应计划，实现每一级权责分工清晰的分级管控机制。对具体计划执行过程中需要调整，上一级针对下一级的计划调整严格启用审批流程进行风险控制。具体而言，当下级计划在不影响上级计划尤其是集团关键节点时，可在自身执行范围内合理调整，由此也保证计划执行随外界环境变化进行针对性修正的灵活性，但若下级计划延期或出现其他问题直接影响上级计划尤其是集团关键节点时，就必须做出详细的说明和原因分析，集团要对其慎重审批并最终做出计划是否调整的决策，由此从根本上保证集团关键节点计划的高度严肃性。4、计划做好 PDCA 的执行回顾和分析。标杆企业为更好保证计划的高效执行，需要对
10、计划执行过程的实际情况进行持续性追踪和监控。在跟踪方法上标杆企业往往通过建立计划的周报、月报等各类型的项目运营简报，并根据计划实际执行的报告召开相应的标准化会议体系，比如项目周例会，项目月度运营会等，对计划执行的实际情况进行针对性回顾和分析，由此保证计划自身执行的严肃性和应对外界环境变化作出调整的应变性，最终保障计划能够真正监控和适应现实业务的需要。四、在业务过程中如何实现计划与资金联动？(原文来自 引用请注明)1、问题财务与业务脱节，对未来付款计划缺乏提前规划。对于企业现金流管理而言，执行中往往财务与业务之间脱节。财务人员在资金支付中很难基于业务计划和进度进行精准的支付管理，经常业务部门在
11、向财务发起付款申请后，由于缺乏财务业务信息的联动，业务人员往往不能及时知道财务究竟有没有支付款项。而更大问题是财务人员对当前资金支出熟悉，但对未来资金支出却缺乏计划和预估，即没有相应的月度资金计划管理，而在计划执行过程中，经常是业务执行进度加快了或是延迟了，但财务所对应的资金计划却没有同步进行调整，最终导致资金计划失真，因此如何解决财务与业务脱节，实现资金与业务计划的联动就是企业必须思考的问题。2、思路合同语言与信息化共享平台强化财务、业务横向协同。如何实现财务与业务的联动，增强部门的横向协同？根据诸多标杆企业实践，我们总结为基于以合约规划为思路，以“合同”为财务与业务交流的共同语言，以此打破
12、财务与业务交流困难的部门壁垒。在具体执行中，合同首先在目标成本审定后就进行未来的合约规划，而后在具体执行中合同的申请和付款都必须以相应的业务计划进度完成为依据，进度工作项没有完成时绝对不能触发合同付款申请。另外，针对财务无法准确及时了解业务计划执行问题的老大难问题，开发企业可以构建可视化的计划管理信息化共享平台，财务成本人员不用“等待”和“核实”业务人员的计划执行报告，而是直接通过信息化系统核查业务的整体进展和具体执行情况，最终在资金投放时“有依有据”，实现资金与业务的相互匹配，避免资金闲置，最终提高资金的利用率。(原文来自 引用请注明)3、对策计划与资金具体如何联动？业务计划和资金具体如何
13、关联？在执行中，我们可以将与资金直接绑定的合同执行与项目计划一个或多个工作项关联起来，在合同签订时就 100%分解为付款条件，每一个付款条件关联对应的进度节点，而这个进度节点则具体关联到相关主项或专项计划的工作项，当工作项真实完成达到付款条件时，就可按规定快速进行款项支付。而当工作项任务完成推迟时，如果合同款项支付时间受到影响，此时就需要特别提醒合同经办人关注此合同对应的工作项的实际情况，然后再决定是否调整相应的付款计划。由此开发企业通过业务工作项与合同付款相互关联，实现了资金与业务“两条腿”并驾齐驱协调前进的效果，最终实现资金的最大化利用和现金流的规范管控。综上，对于开发企业如何应对寒冬，除
14、了常规全面预算管理和具体聚焦开支现金流的成本管理及收入现金流的销售管理外，计划管理也是企业现金流管理的又一关键，因为计划的背后正是现金流的收支，计划从业务源头上决定了企业资金进出的时间节点和量值，开发企业在楼市寒冬需要谨记的是管好了业务计划，就等于现金流管好了一半房地产新政”助推中国楼市迅速由“储地为王”向“现金为王”模式转变，而一个出色的现金流管理需要在技术、战略与风险三个维度进行体系化管理，因此开发企业在现金流管理除了技术层面关注财务指标健康外，还需将现金流与开发企业战略经营结合起来，比如就异地扩张战略而言，企业对扩张时机、地域和方式的选择就直接影响到未来资金的流进流出，因此企业需要将现金
15、流与企业战略和计划高度关联。而如今中国开发企业整体逐步进入楼市寒冬，此时现金流的风险管理就成为整个企业现金流管理的重中之重。而究竟该如何管好现金流的波动风险，维护现金流始终健康运行？我们认为除了现金流本身内部的管理外，更需要通过管好地产企业的业务计划节奏，实现资金与业务的联动，方能最终确保企业现金流在楼市寒冬中健康运行。一、房地产企业计划管理的背后是现金流的收支兑现对于房地产项目而言，由于开发周期长、各环节牵涉巨量资金流进流出，因此做好企业整体经营计划和项目全过程计划管理就尤为重要。从某种意义上讲，开发企业计划管理的背后就是现金流收支兑现的源头，计划的制定与执行调整也将直接影响业务的节奏和资金
16、收支的节点。从宏观层面的企业经营计划来说，开发企业每年都要从业绩、规模等维度制定整体经营计划，比如年度土地储备量、年度开工竣工面积、年度销售收入以及异地城市布局计划等，整个土地储备计划将引起未来现金流的大幅度支出，而经营计划整体以什么节奏推动也将在过程中具体影响现金流的收支平衡。从微观层面的项目计划管理而言，项目前、中期运营计划的执行和调整都将直接带来项目设计和工程进度的改变，也就带来合同签订和付款节点的改变，最终直接影响到企业现金投放的进度；而在项目后期销售进度的执行和调整也会从销售收入角度直接影响企业现金的流入速度和流入量值。因此，对于高度讲究时间概念的现金流而言，将计划和业务节点管好了，
17、也就等于管好了现金流的进进出出的平衡，整个现金流的管理也就成功了一半。二、影响房地产企业现金流的关键节点(原文来自 引用请注明)对于房地产经营性现金流而言，项目开发全生命周期表现为“前期支出、后期收入”的典型格局，为更好降低资金利息和加快资金周转率，实现现金流的全过程规划，需要“将前期支出线业务尽量往后，而后期收入线业务尽量提前”，事实上根据项目的自身特征，影响开发企业现金流的主要表现为拿地、开工、开盘和竣工交房四个关键节点。这四个节点无论资金总量还是业务重要性都占据关键位置。集团化开发企业管理监控项目就将以上四个节点作为计划管理的关键节点，进行严格审批和管控。这四个节点对应现金流关系如下：
18、拿地环节：众所周知，在房地产诸多成本中，土地成本占据整个成本的绝大部分，尤其在高房价地王频出的这些年，“面粉比面包贵”的怪象时有发生。而针对这个环节，诸多标杆开发企业的做法是在拿地之前就将项目策划、图纸设计等做好，将合理工期充分前置。而以便自己在拿地后就可以马上开工，这样的好处是大大缩短项目开发的周期跨度，最终带来财务利息一定程度上的缩减，有效提高了资金的周转率和利用率。开工环节：正如万事开头难一样，项目进入开工环节意味着诸多战线正式启动，各类资源和土建成本等在这个节点大量支出。这个时候诸多标杆企业的做法是尽可能减少图纸设计和采购招投标的时间，缩短“图纸采招工程建设”整体的时间跨度，最终不仅提
19、高了项目运营效率，并有效节约了财务利息。开盘环节：房地产开盘好比企业收获季节来临，这个时候带来大量现金回笼，因此对开发企业而言，现金回笼的时间越早、量值越大就越好。在房价短期波动不明显的时期，开发企业越早开盘越好。竣工交房环节：竣工交房是开发企业将销售回笼资金确认为利润的关键环节，它直接关乎到开发企业利润结转的时间，因此企业一方面要通过入伙前内部验房等多种手段实现交房和客户顺利入伙，不要等入伙时客户发现问题再进行维修赔付而延缓项目整体进度，因此诸多标杆企业多在入伙前进行严格的内部验房流程，最终保障入伙顺利进行。三、如何保障以上项目关键节点的严格受控？(原文来自 引用请注明)1、“分级计划管控
20、模式”保障关键节点的有效管控。针对以上与现金流休戚相关的项目四个关键节点，绝大多数开发企业将之设置为集团关键计划节点。但是仅有集团关键节点显然无法管控好整个项目的计划，标杆企业大多推崇项目四级计划管控体系，通过从集团关键计划、项目主项计划、项目和一线员工自上而下的分级授权，集团关注拿地、开工、开盘等关键计划节点，区域公司、项目和一线员工监控和管理对应计划执行情况，最终实现计划的抓大放小、分级授权、层层聚焦的规范化管理。2、计划编制中结合“财务计划”编制集团关键节点，实现业务计划与财务现金流的关联。在计划编制中，常见的自上而下编制模式老板大多让计划“高昂激进”和自下而上员工自我“减负”带来计划编
21、制要么太紧，要么就是太松。所以我们认为从“中间层”项目负责人发起，汇总和初步评审下属各职能线计划后，再经过区域公司 PMO 会议群体审核、集团计划运营专员审核后最终确定整个执行计划，并由此形成有支撑的集团关键节点计划，这是非常高效和务实的一种做法。另外，不少标杆企业为了企业计划与资金更好关联，他们在计划编制环节，就必须参照财务的年度计划和未来现金流的预估情况。具体执行中，项目负责人在编制计划前财务必须提供年度资金情况和其他现实数据，因为开发企业计划必然涉及大量资金的支出和资金回笼，项目计划的编制节点设置必然会直接影响企业未来现金流的波动和变化，由此计划编制参考集团财务内在要求就能更好实现企业财
22、务和业务相互支持配合。3、审批流程直接监控四个关键节点变化。(原文来自 引用请注明)拿地、开工、开盘、交房四个节点作为影响企业现金流的重要环节，直接进入集团关键节点后剩下来的就是实际执行过程中如何具体执行和调整了。在分级计划管理体系下，决策层、管理层和操作层按照各自负责执行和管理的对应计划，实现每一级权责分工清晰的分级管控机制。对具体计划执行过程中需要调整，上一级针对下一级的计划调整严格启用审批流程进行风险控制。具体而言，当下级计划在不影响上级计划尤其是集团关键节点时，可在自身执行范围内合理调整，由此也保证计划执行随外界环境变化进行针对性修正的灵活性，但若下级计划延期或出现其他问题直接影响上
23、级计划尤其是集团关键节点时，就必须做出详细的说明和原因分析，集团要对其慎重审批并最终做出计划是否调整的决策，由此从根本上保证集团关键节点计划的高度严肃性。4、计划做好 PDCA 的执行回顾和分析。标杆企业为更好保证计划的高效执行，需要对计划执行过程的实际情况进行持续性追踪和监控。在跟踪方法上标杆企业往往通过建立计划的周报、月报等各类型的项目运营简报，并根据计划实际执行的报告召开相应的标准化会议体系，比如项目周例会，项目月度运营会等，对计划执行的实际情况进行针对性回顾和分析，由此保证计划自身执行的严肃性和应对外界环境变化作出调整的应变性，最终保障计划能够真正监控和适应现实业务的需要。四、在业务过
24、程中如何实现计划与资金联动？(原文来自 引用请注明)1、问题财务与业务脱节，对未来付款计划缺乏提前规划。对于企业现金流管理而言，执行中往往财务与业务之间脱节。财务人员在资金支付中很难基于业务计划和进度进行精准的支付管理，经常业务部门在向财务发起付款申请后，由于缺乏财务业务信息的联动，业务人员往往不能及时知道财务究竟有没有支付款项。而更大问题是财务人员对当前资金支出熟悉，但对未来资金支出却缺乏计划和预估，即没有相应的月度资金计划管理，而在计划执行过程中，经常是业务执行进度加快了或是延迟了，但财务所对应的资金计划却没有同步进行调整，最终导致资金计划失真，因此如何解决财务与业务脱节，实现资金与业务
25、计划的联动就是企业必须思考的问题。2、思路合同语言与信息化共享平台强化财务、业务横向协同。如何实现财务与业务的联动，增强部门的横向协同？根据诸多标杆企业实践，我们总结为基于以合约规划为思路，以“合同”为财务与业务交流的共同语言，以此打破财务与业务交流困难的部门壁垒。在具体执行中，合同首先在目标成本审定后就进行未来的合约规划，而后在具体执行中合同的申请和付款都必须以相应的业务计划进度完成为依据，进度工作项没有完成时绝对不能触发合同付款申请。另外，针对财务无法准确及时了解业务计划执行问题的老大难问题，开发企业可以构建可视化的计划管理信息化共享平台，财务成本人员不用“等待”和“核实”业务人员的计划执
26、行报告，而是直接通过信息化系统核查业务的整体进展和具体执行情况，最终在资金投放时“有依有据”，实现资金与业务的相互匹配，避免资金闲置，最终提高资金的利用率。(原文来自 引用请注明)3、对策计划与资金具体如何联动？业务计划和资金具体如何关联？在执行中，我们可以将与资金直接绑定的合同执行与项目计划一个或多个工作项关联起来，在合同签订时就 100%分解为付款条件，每一个付款条件关联对应的进度节点，而这个进度节点则具体关联到相关主项或专项计划的工作项，当工作项真实完成达到付款条件时，就可按规定快速进行款项支付。而当工作项任务完成推迟时，如果合同款项支付时间受到影响，此时就需要特别提醒合同经办人关注此
27、合同对应的工作项的实际情况，然后再决定是否调整相应的付款计划。由此开发企业通过业务工作项与合同付款相互关联，实现了资金与业务“两条腿”并驾齐驱协调前进的效果，最终实现资金的最大化利用和现金流的规范管控。综上，对于开发企业如何应对寒冬，除了常规全面预算管理和具体聚焦开支现金流的成本管理及收入现金流的销售管理外，计划管理也是企业现金流管理的又一关键，因为计划的背后正是现金流的收支，计划从业务源头上决定了企业资金进出的时间节点和量值，开发企业在楼市寒冬需要谨记的是管好了业务计划，就等于现金流管好了一半房地产新政”助推中国楼市迅速由“储地为王”向“现金为王”模式转变，而一个出色的现金流管理需要在技术、
28、战略与风险三个维度进行体系化管理，因此开发企业在现金流管理除了技术层面关注财务指标健康外，还需将现金流与开发企业战略经营结合起来，比如就异地扩张战略而言，企业对扩张时机、地域和方式的选择就直接影响到未来资金的流进流出，因此企业需要将现金流与企业战略和计划高度关联。而如今中国开发企业整体逐步进入楼市寒冬，此时现金流的风险管理就成为整个企业现金流管理的重中之重。而究竟该如何管好现金流的波动风险，维护现金流始终健康运行？我们认为除了现金流本身内部的管理外，更需要通过管好地产企业的业务计划节奏，实现资金与业务的联动，方能最终确保企业现金流在楼市寒冬中健康运行。 一、房地产企业计划管理的背后是现金流的收
29、支兑现对于房地产项目而言，由于开发周期长、各环节牵涉巨量资金流进流出，因此做好企业整体经营计划和项目全过程计划管理就尤为重要。从某种意义上讲，开发企业计划管理的背后就是现金流收支兑现的源头，计划的制定与执行调整也将直接影响业务的节奏和资金收支的节点。从宏观层面的企业经营计划来说，开发企业每年都要从业绩、规模等维度制定整体经营计划，比如年度土地储备量、年度开工竣工面积、年度销售收入以及异地城市布局计划等，整个土地储备计划将引起未来现金流的大幅度支出，而经营计划整体以什么节奏推动也将在过程中具体影响现金流的收支平衡。从微观层面的项目计划管理而言，项目前、中期运营计划的执行和调整都将直接带来项目设计
30、和工程进度的改变，也就带来合同签订和付款节点的改变，最终直接影响到企业现金投放的进度；而在项目后期销售进度的执行和调整也会从销售收入角度直接影响企业现金的流入速度和流入量值。因此，对于高度讲究时间概念的现金流而言，将计划和业务节点管好了，也就等于管好了现金流的进进出出的平衡，整个现金流的管理也就成功了一半。二、影响房地产企业现金流的关键节点(原文来自 引用请注明)对于房地产经营性现金流而言，项目开发全生命周期表现为“前期支出、后期收入”的典型格局，为更好降低资金利息和加快资金周转率，实现现金流的全过程规划，需要“将前期支出线业务尽量往后，而后期收入线业务尽量提前”，事实上根据项目的自身特征，
31、影响开发企业现金流的主要表现为拿地、开工、开盘和竣工交房四个关键节点。这四个节点无论资金总量还是业务重要性都占据关键位置。集团化开发企业管理监控项目就将以上四个节点作为计划管理的关键节点，进行严格审批和管控。这四个节点对应现金流关系如下：拿地环节：众所周知，在房地产诸多成本中，土地成本占据整个成本的绝大部分，尤其在高房价地王频出的这些年，“面粉比面包贵”的怪象时有发生。而针对这个环节，诸多标杆开发企业的做法是在拿地之前就将项目策划、图纸设计等做好，将合理工期充分前置。而以便自己在拿地后就可以马上开工，这样的好处是大大缩短项目开发的周期跨度，最终带来财务利息一定程度上的缩减，有效提高了资金的周转
32、率和利用率。开工环节：正如万事开头难一样，项目进入开工环节意味着诸多战线正式启动，各类资源和土建成本等在这个节点大量支出。这个时候诸多标杆企业的做法是尽可能减少图纸设计和采购招投标的时间，缩短“图纸采招工程建设”整体的时间跨度，最终不仅提高了项目运营效率，并有效节约了财务利息。开盘环节：房地产开盘好比企业收获季节来临，这个时候带来大量现金回笼，因此对开发企业而言，现金回笼的时间越早、量值越大就越好。在房价短期波动不明显的时期，开发企业越早开盘越好。竣工交房环节：竣工交房是开发企业将销售回笼资金确认为利润的关键环节，它直接关乎到开发企业利润结转的时间，因此企业一方面要通过入伙前内部验房等多种手段
33、实现交房和客户顺利入伙，不要等入伙时客户发现问题再进行维修赔付而延缓项目整体进度，因此诸多标杆企业多在入伙前进行严格的内部验房流程，最终保障入伙顺利进行。三、如何保障以上项目关键节点的严格受控？(原文来自 引用请注明)1、“分级计划管控模式”保障关键节点的有效管控。针对以上与现金流休戚相关的项目四个关键节点，绝大多数开发企业将之设置为集团关键计划节点。但是仅有集团关键节点显然无法管控好整个项目的计划，标杆企业大多推崇项目四级计划管控体系，通过从集团关键计划、项目主项计划、项目和一线员工自上而下的分级授权，集团关注拿地、开工、开盘等关键计划节点，区域公司、项目和一线员工监控和管理对应计划执行情况，最终实现计划的抓大放小、分级授权、层层聚焦的规范化管理。2、计划编制中结合“财务计划”编制集团关键节点，实现业务计划与财务现金流的关联。在计划编制中，常见的自上而下编制模式老板大多让计划“高昂激进”和自下而上员工自我“减负”带来计划编制要么太紧，要么就是太松。所以我们认为
