1、企业 HR 如何与猎头共舞 猎头行业门槛较低,鱼龙混杂,如果不加分辨就签约合作,往往不只要耗费很多金钱、时间与精力进行管理,还很难保证招聘质量,甚至会影响 HR 部门的正常运作。高端人才的招聘从哪里人手呢?越来越多的企业 HR 会不约而同地选择猎头,于是猎头成为高端人才招聘的主要渠道。最初,招聘人员只是把高端职位外包给猎头公司,一心只等坐享其成,随后才发现猎头人才推荐成效并不十分理想。特别是在企业和猎头公司对接的过程中,各种问题和矛盾不断涌现,使企业继续与猎头合作的意向逐渐消减这些问题之所以会出现,是因为 HR 缺乏对猎头资源的有效整合与管理,且在不同阶段的沟通方式与效率方面也有待提升。如何让
2、猎头成为企业的人才合作伙伴,是需要 HR 认真思考的问题。 合理化布局是前提 在企业的招聘渠道中,猎头渠道应该处于一个什么样的位置,占的比例如何,实现什么作用,需要什么资源支持,等等这些都是需要企业予以明确的。 若企业的招聘重点主要集中在业务类高端人才以及特殊职位,如设计总监、营销总监等,为弥补网络招聘、现场招聘、内部推荐等渠道的不足,企业有必要发展与培养外部专业猎头。如此一来,该企业可能花费在猎头渠道的年度经费预算要达到数十万元,且需要一个 HR 专门负责猎头管理工作。但是,由于猎头行业门槛较低,鱼龙混杂,如果不加分辨就签约合作,往往不只要耗费很多金钱、时间与精力进行管理,还很难保证招聘质量
3、,甚至会影响 HR 部门的正常运作。企业使用猎头的目的是为了节省时间、提高效率,因此,我们需要有策略性、前瞻生、多元化地做好猎头资源布局工作,这对后期工作的开展具有十分重要的意义。 国际化视野,区域性分布 HR 首先要突破企业所在地的局限,从全国甚至国际性的角度进行猎头公司的选择与布局,比如驻地在北京的公司除了本地的猎头公司外,可以开发更多深圳、上海、广州的猎头(因为这些区域都是中高级人才聚集的重点区域)适当增加成都、武汉、苏州(或杭州)、香港的猎头。在猎头公司性质上,可以进行本土与外资猎头公司的搭配,因为其运作方式与资源都有所不同。如果是跨国性企业,除了与在中国经营的猎头公司联络,还可以考虑
4、美洲、欧洲、非洲、亚洲、澳洲等公司所及区域的猎头公司,它们会为企业的招聘工作打开一扇扇崭新的窗口。 品牌与非品牌猎头相结合 有些企业在与某一家或某一类猎头公司建立合作关系后,通常就不再更换新的猎头公司,无论招聘什么样的人才都从一而终。换句话说,就是企业在选择猎头公司时,常常不考虑被猎职位的差异性,而单一选择相同类型、相同档次的猎头公司,其实这样非常不利于猎头资源的搭配,因为不同猎头公司的优势与人才库都不一样。要知道,品牌公司一般运作较为规范、资源渠道较为丰富:而非品牌公司运作更灵活,往往具有其独特的资源渠道。 综合性与行业性猎头相结合 开发专注于本行业与相关行业的猎头,这一点非常重要,因为熟悉
5、本行业的猎头公司了解行业发展动态、业务流程、岗位职责、任职资格与人才分布,能够更快地确定合适的招聘渠道,能与候选人进行深入沟通,对人才的甄别也更为准确,这可大大减少企业 HR 的沟通成本。 总的来说,企业不要仅拘泥于区域性、行业性的猎头公司,而要拓展思路,在国际性、区域性、综合性、行业性、品牌与非品牌猎头公司之间形成多元、有机的搭配,这样才能使高端人才招聘渠道更加丰富,相互补充促进。 正确的选择等于成功了一半 猎头的选择就如同婚姻的选择,如果一开始就选择不对,那么在以后的相处中不仅一定会出问题,而且更谈不上甜蜜与快乐。 猎头服务的前期定金、服务费比率、服务保证期、付款方式等往往是企业在选择猎头
6、时最为关注的因素,但实际上这都不应该成为首要考察指标,企业只需参照猎头行业平均水平与状况,并符合本企业的规定与要求就可以了。对于猎头公司经常提到的人才库与兼职顾问数量等指标,也不需过多关注,因为这些都是很难考察的因素。笔者建议,企业在选择猎头时要更多地关注本质层面的东西,如需要知道什么是猎头公司的核心优势,要注意让该优势与企业内部的资源形成互补。具体来说这些因素可以归纳为以下七大指标。 1.行业品牌与规模。了解猎头公司在 HR 行业以及业务同行企业肉的口碑与品牌,可以让其他企业 HR 推荐较好的猎头公司,或者通过网络搜索猎头公司排名。一般情况下,在全国有分公司 5 个以上,总人数在 40 人以
7、上的猎头公司就属于规模较大的公司了。 2.公司的业务优势。猎头公司的业务优势是在哪些方面。比如要了解该公司擅长寻猎什么地域、什么行业、什么职位、什么类型的人才,看这些优势与企业的实际需求是否吻合。 3.对行业的理解与洞察。考察猎头公司对本行业的理解高度与深度如何,能否把握行业发展状况与竞争态势。 4.行业内的成功案例。是否有本行业同等规模企业的相关成功案例,这能反映猎头公司相关行业的项目操作能力。 5.项目团队。包括猎头公司项目团队成员的背景、数量以及项目运作方式,比如猎头顾问是否有过同行业 HR 的经验、项目团队如何进行管理协调等。举例来说,有的猎头公司实行项目责任制,并实行周计划跟踪,可以
8、较好地把控项目的进度;有的猎头公司成立了统筹协调各区域分公司工作的机构,便于分公司之间资源的共享。6.试推荐人才的质量。针对本公司某职位试推荐人才的质量如何,推荐成功率情况如何,这是体现猎头公司寻猎能力最有说服力的数据。 7.职业化、专业化程度。从猎头顾问的过程服务质量可以看出其职业化程度与专业性的高低,比如拜访客户时的形象和言谈举止、邮件的发送、电话用语、分析问题的思路等方面。 重在选对猎头顾问 优秀的项目经理或猎头顾问往往可以给企业提供更到位的服务,创造更高的价值,HR 需懂得分辨与选择、重点扶持以及主动培养优秀的猎头顾问。评价猎头顾问是否优秀,一般需要从思维、能力、素养等多个方面去考察,
9、企业有必要建立优秀猎头顾问的素质模型并制定具体的行为标准。 为了培养优秀的猎头顾问,HR 可以通过以下方式进行引导或提供支持帮助:多与猎头顾问沟通交流行业与企业发展信息,增进顾问对本行业的理解,并从企业的角度考虑问题;引导猎头顾问从企业招聘决策链的角度分析人才需求,比如招聘流程中每个环节公司领导关注的重点因素与特殊要求:告知猎头顾问本企业的工作方式与沟通风格,建议顾问采取灵活而具有个性的沟通方式。 让 HR 与顾问对接更加顺畅 经常听到 HR 对猎头公司抱怨人才推荐速度较慢、人才质量不高等等。其实,若从自身找原因,我们不难发现之所以出现这样那样的问题,其实和 HR 给予猎头顾问的工作支持不够有
10、很大的关系。作为第三方的外部角色,顾问对企业状况不了解,更多的只能是通过与其对接的 HR 去了解企业的状况,如果企业内部的 HR 不能给顾问提供完备的职位信息,猎头的工作也无法开展。如何在不同阶段采取合适的沟通策略,并将企业的期望充分传达给对方,是 HR 与猎头顾问工作对接中的重要环节,不容忽略。 初期合作,明确期望 初期合作阶段的目标是:建立对接流程,明确双方角色。HR 需要向猎头公司明确以下期望:将合适的人才,在合适的时候,以合适的方式。发给合适的人,并进行合适的跟进。 企业应建立对猎头顾问的培训机制,特别是对新签约的猎头公司,沟通与培训的内容包括以下方面企业概况、发展历程、企业文化、用人
11、标准、对猎头的期望以及对接流程等。HR 可以为猎头顾问争取更多进入企业考察的机会,让猎头顾问接触企业更高级别的管理层,便于其更准确地把握企业人才需求;同时 HR 可以提供统一的评估报告模板给猎头顾问,以提升其考察候选人的针对性与效率。 招聘停滞,让猎头找到方向 招聘停滞这种情况发生的背景往往是猎头寻访遇到瓶颈,或者企业的人才需求发生调整和变化。这一阶段 HR 的工作目标是:让猎头顾问明确方向,并得到相应的支持。HR 要鼓励猎头把遇到的问题与困惑说出来,因为只有沟通才能找到产生障碍的症结并加以解决。因此,HR 要深入了解顾问寻访的思路,与其一起分析该思路是否妥当,以便于准确定位,提高人才寻访的精
12、准性。 此时,HR 还应该让猎头顾问知道,企业对他的工作期望是:希望他能主动与 HR沟通人才寻访的思路以及接触人选的情况,并咨询寻访过程中碰到的关键问题。实际工作中,有四个问题是需要猎头顾问经常向 HR 了解的:我按这个方向找人对不对:之前推荐的候选人没通过选拔主要是哪些方面的原因?你们公司对人才有没有共同性的要求;公司各级领导对人才有没有特殊要求。 另外,企业内部的人才需求是动态变化的,由于业务变化,今天招聘的职位明天可能停止或推迟招聘,或者由于组织架构的变化,该职位的定位、职责与任职条件都发生了改变,所以企业需要及时把需求变化的信息告知猎头顾问,同时也需要猎头顾问主动询问企业的招聘需求变动
13、情况。 工作不满意,更需深入沟通 在 HR 与猎头顾问合作的过程中,总会存在一些磨合不顺畅的地方,并对彼此的工作产生不满,这时的 HR 不应抱怨,而是要把其作为增进双方相互了解的契机。 首先,双方都需要了解产生不满的关键点,并坦诚说出来,商讨改进对策。如果是因为 HR 对人才推荐质量不满意,就需要猎头顾问对人选严格把关后再推荐,或者从自身擅长的岗位进行突破;若是因为 HR 对人才推荐的效率不满意,顾问可以提高推荐的速度与频率, 并及时跟进与反馈。沟通配合是双向的,如果是因 HR 反馈的信息不够及时和具体,猎头顾问可以提醒 HR 尽量传递准确具体的信息。 薪酬谈判,默契配合 在招聘过程中,薪酬谈
14、判阶段往往是关乎企业利益的关键时段,需要双方配合与协助以达成双赢,踢好“临门一脚”。 有的时候 HR 不太方便与候选人直接沟通薪酬事项,需要由猎头公司作为第三方进行传递。HR 需要让猎头顾问从帮助企业降低成本的角度去推动谈判,并真实反馈候选人的原薪酬情况;挖掘企业的核心优势并与候选人分析该职业机会,主动去影响候选人;当企业能提供的与候选人的需求有分歧时,策略性地与双方沟通,做好圆场人的角色。 服务保证期内,借助猎头了解候选人 候选人入职后,一般有 3-6 个月不等的服务保证期。这个阶段是候选人能否融入企业环境、进入工作角色的关键时段,也是企业对候选人建立了解与认可的关键时段,HR 与猎头公司需
15、要配合促进候选人与企业的融合,确保其顺利度过试用期。 HR 可借助猎头公司了解候选人的工作状况与心理状态,同时让猎头公司提出如何帮助候选人融入环境的建议:当出现突发情况时,猎头顾问应当尽最大努力处理异议,协调矛盾。需要注意的是,这个阶段反馈的信息比较敏感,双方都要注意沟通的技巧。 建立动态的猎头激励机制 企业在与猎头顾问合作时,常会遇到猎头顾问一两个月都没有消息反馈的现象,这时 HR 甚至会想:该公司是否已放弃了这个项目?其实,这往往是由企业对猎头顾问激励不够导致的问题。要让高端人才蓄水池成为源头活水,而不是一潭死水,因此企业需要建立猎头管理与激励机制,给猎头资源吹入新风,正所谓“流水不腐,户
16、枢不蠹”。 定期更新猎头资源库 企业可建立对猎头的评估指标,并定期进行评估(比如季度、年度),并将评估情况反馈给猎头公司。评估指标可以是人才推荐效率(推荐人才的平均天数)、人才推荐成功率(录取人数/推荐总人数)、服务质量(对接过程中失误的次数)等等。 对表现较佳的猎头公司要主动扶持培育,让其与企业结合更为紧密,成为企业可信赖的人才战略伙伴,比如可以让猎头顾问进驻企业一个月,与 HR 一起工作、与业务部门直接沟 通。对表现不佳的猎头公司,HR 需要及时进行提醒,同时减少资源投入,比如每季度可淘汰一家业绩差的猎头公司,并增加一家新的猎头公司。 个性化、动态性的激励措施 企业可建立分层次的猎头管理体系,并对不同层次的猎头公司确定量化的激励措施。比如某公司将猎头资源分为四类:S 类(卓越)、A 类(优秀)、B 类(合格)、C类(不合格),并分别设定了不同的定级标准。 企业 HR 在与猎头合作的过程中,应保持平等沟通的角色,实现双方关系的伙伴化,主动帮助猎头公司提升寻猎效果,促进双方达到高效和谐的合作状态。猎头资源的管理和激励是一项长期工作,也是企业人才渠道与资源管理的重要工作,企业要有策略、有计划、有方法、有重点地培养外部人才战略合作伙伴,整合企业内外部资源,达到人才招聘的成功与企业的持续快速发展!
