1、“一个人说了算”的决策机制组建于 1991 年 12 月的深圳三九集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的大型国有企业，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。该集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等多个领域。目前，三九集团拥有上市公司“三九医药”以及 20 多家通过 GMP 认证的医药生产企业，拥有近 1 000 个中西药产品和覆盖全国的医药销售网络，并已建成国家级企业技术中心，部分项目列入国家“863”计划，曾多次获国家及省部级技术进步奖项。三九集团还培育了国内外闻名的三九品牌，全国驰名商标“999”多次被国家权
2、威机构评为“中国最高认知率商标” 。根据北京名牌资产评估有限公司发布的 2005 年度中国最有价值品牌评价， “999”品牌价值为 8306 亿元。2006 年 1 月 10 日，中国品牌研究院发布“中国 100 个最具价值驰名商标”排行榜，三九商标位居药品行业第一位。三九集团自成立以来，先后荣获了“全国用户满意企业” 、 “全国质量效益型先进企业” 、 “全国先进集体”等荣誉称号。作为一个国有企业改革和发展的样板，20 年来，三九集团一直是一个备受瞩目的企业。而 2005 年年底，当三九集团总裁赵新先被刑拘的消息传出时，这让人们又看到了一位“企业巨人”的另一面，从而使企业如何建立一个科学合理
3、的决策、治理机制的老话题又重新备受关注。1 “三九”总裁赵新先1941 年 4 月出生于辽宁省营口市的赵新先，毕业于沈阳药学院(现沈阳药科大学) ，曾任三九集团总裁、党委书记。他在医药研究方面硕果累累，曾著有我国第一部中药注射剂专著。1985 年，他携带“三九胃泰”等科研成果和 500 万元借款南下深圳，创办了南方制药厂。到 1991 年年底，三九集团的销售收入达 639 亿元，利税近亿元。1992 年，三九集团引进境外投资者泰国正大集团和美国花旗集团，“三九”开始与外方合作，组建三九正大药业公司(即三九药业的前身 )，外方控股 61。1998 年年底，“三九”改制与军队脱钩，同时准备上市，为
4、了符合国内资本市场要求，三九收回了外方股权。2000 年3 月，三九医药 A 股成功上市发行，募集资金近 17 亿元。目前已发展成为拥有以药业为主、多业经营的国有大型企业集团，总资产达 175 亿元，无形资产近 50 亿元，规模位居全国医药企业之首，被国务院确定为全国 120 家试点企业之一。2000 年， “三九机制”被录入中国 MBA 经典案例库经营通鉴 。赵新先被誉为“中国中药现代化之父” ，先后荣获全国五一劳动奖章、中国改革十大风云人物、军队优秀企业家、第八届全国人大代表、联合国和平奖等数十项荣誉。同时，他还被聘为清华大学经济管理学院、南开大学商学院、同济大学商学院、中山大学、沈阳药科
5、大学等各大名校管理学科兼职教授，以及深圳市企业博士后工作站、三九集团博士后工作站指导教师等。他的名字还被英国剑桥世界名人传记中心收入世界名人录 。2 “三九”缘何“一个人说了算”？三九集团为什么会形成“一个人说了算”的管理决策机制呢？这是与它特定的历史发展条件分不开的。从 1985 年南方药厂创业到 1991 年 10 月，这期间企业蓬勃发展，主业兴旺，充满了生机，产销连年保持超高速增长。1991 年 10 月，上级批复成立三九集团，并将三九集团的人、财、物等一切权力全部交给经营者，上级只管赵新先一个人，赵新先对三九集团全部资产的增值和安全负有全权和责任，也就是正式明确了一个人说了算的领导体制
6、。这样的制度安排无疑是当时国有企业的一个先例。虽然三九集团越做越大，但一直保持着精干的机构。赵新先一人兼四职(党委书记、董事长、总裁和首席执行官) ，集三九集团和制药厂的 4 套班子责任于一身。4 套班子都不设机构，没有总经理办，也没有厂长办，只是下设 5 名秘书处理具体事务。在三九集团，总经理下面不设副总经理，配有 3 个党委副书记，没有专职的，副书记分别兼任一个二级公司的总经理。设置精干的目的是保证个人负责制的有效运作，超出于这个要求的任何机构都是可并、可免、可撤的。包括赵新先在内，三九总部的行政管理人员一般保持在 30 人左右，最少的时候只有 15 人。而与此相应，深圳一些与三九规模相似
7、的集团的行政人员一般平均在 150 人以上。到三九集团总部办事的人都知道，在三九总部，赵新先和几个秘书占了整整一层楼，一般人很难见到他。三九集团上下形成了高度服从的企业文化。三九集团兼并了大量企业后，管理方式变成了挂靠的性质，对下属企业的要求是：交钱、听话、不惹事。集团及其下属上百个子公司的股权结构，在赵新先的权威和个人魅力下被弱化。回溯 1985 年以来长达二十年的军企生涯，三九集团无论在公司运营、企业管理还是人事任免上，都更像一个“赵氏企业” 。三九以民用药品起家，运作本已相当市场化，加上赵新先的资本经营观念和极大的企业经营自主权，更是充满民营企业的显著特征。(1)一个人说了算的“优点”赵
8、新先对一个人说了算的领导个人负责制的优点有一套系统的说法：第一点是“一个人说了算”能产生高效率的决策。香港正大集团的老总想在内地投资，可是他走了一大圈之后，发现每到一处都是整套领导班子陪同吃喝，洽谈却迟迟没有结果。最后一站到了深圳三九集团，谈判对手只有赵新先一人，一杯清茶下肚之后，双方已达成意向。正大的老板非常满意，随后与三九集团的合资企业宣告成立。第二点是出了问题以后有人负责。当企业出了问题时不会像集体负责制那样大家相互推诿责任，没有人愿意承担责任。赵新先曾直言不讳地说，他不赞成企业实行集体负责制。一个国有企业，几千万甚至上亿的资产，领导一点个人压力也没有，一点风险意识也没有，怎么指望在市场
9、上与那些独担风险的外企、私企、乡镇企业去竞争呢？第三点是“一个人说了算”能减少企业的内耗。在国有企业，从来就强调集体领导，派总经理不行，还要派党委书记、董事长；正职不行，还要再派副手。这样一来，究竟谁对资产负责？谁有最终决策权？党委是中心，总经理是核心，董事会是决策的重心，三心二意，结果难免造成内耗，这样企业哪里还有精力去应付市场竞争？(2)赵新先的“科学决策”赵新先的决策方式与其个人经历密不可分。赵新先本是一个军人，经历过一段正规、严格的军事训练，军队管理风格深深烙刻在三九身上。他要求三九是一个准军事化企业，实行准军事化管理。 “一个人说了算”就是部队首长负责制的翻版。公司内部的论功行赏，更
10、是部队的作风。2001 年 7 月，赵新先到四川百丈湖实地考察，他在绕湖一周之后，便作出了一个重大决定在这里投资建设西部最豪华的旅游度假胜地。过后，一位大学生问到赵新先：绕湖一周就作出进入一个全新行业的战略决策，是否有些草率？是否反映了企业集权的弊端？面对这样一个挑战性的问题，赵新先讲了一个解放战争时期发生的故事。1948 年，某野战军一个纵队奉命到保定以北执行任务，突然敌情骤变，部队首长在不到 20 分钟时间内作出重大决定，改变原先的作战计划，不到保定，南下石家庄。后来证明，这个临时决定是非常正确的。2001 年之前，赵新先认为：决策问题关系到企业的生存与发展，决策的关键在于其正确性，而不在
11、于参与决策的人数多少，也不在于采用的方法和手段。赵新先一直强调“一个人说了算”是科学民主的决策机制。所以，三九集团实行专业化、专家化决策，让具有经营管理能力的科研成果持有人以法人代表身份独立负责地行使决策权。同时，根据三九集团的特点，赵新先把企业的决策分为重大决策和一般决策、常规决策和非常规决策。他还倡议建立了由 15 位著名专家学者组成的战略决策指导委员会，并作出了一些规定，比如重大决策必须征求专家、学者和企业顾问的意见，如果是涉及职工利益的问题，还要依照程序征求职工的意见，这样在充分酝酿的基础上，集中“外脑”和群众的智慧，就可以保证重大决策不出现失误。虽然成立了战略决策指导委员会，然而更多
12、的时候它只是一种摆设而已。三九集团把投资、并购等重大风险决策差不多都列入了“一般决策”“一个人说了算” 。像百丈湖这样投资 10 亿元的大项目，本应该是属于风险决策的，该项目的前景、可行性，比如能吸引多少客人，客人的来源，消费层次，度假村的定位、规模及风格，投资额多少等等好多因素，都应该有详细的论证，最起码要有明确的资金来源，但可以肯定的一点是，当时的三九集团并没有这笔钱。除此以外，三九的所谓战略决策指导委员会自 1994 年 1 月成立以后，差不多每年举行一届，但会上基本讨论的都是体制、机制、改革和战略等问题，几乎接触不到企业的实际情况。而且这些专家、学者大多只讲宏观理论，对企业的具体经营管
13、理了解甚少，因此无法提出具体的实际意见，只能蜻蜓点水，实际上成了赵新先的科学决策、民主决策、专家决策的挡箭牌和摆设而已。3三九失控“一个人说了算”的决策机制，在当时的意义和作用不可否定，它对国有企业的传统体制发挥了重要的冲击作用。但是随着三九从一个南方药厂成长为一个拥有上百家企业的企业集团，如果管理不能规范，决策没有程序，还是一个人说了算，肯定会出问题。表面的国有产权和事实上的个人王国的矛盾性，贯穿着三九的发展史：2001 年，因占用上市公司资金而遭证监会通报批评并立案稽查后，三九危机接踵而来， “八大产业”的高调、并购扩张的步伐戛然而止。而这一切，最终在 2004 年 5 月伴随着赵新先的离
14、任而彻底终结。在三九集团，许多人认为，赵新先“一个人说了算”是可以的，因为他有这个能力和水平。但是把这种机制延伸到下面的二级公司，让二级公司大大小小的负责人也一个人说了算，就可能出问题。20 世纪90 年代中期，在赵新先手下有 50 多名大权在握的二级决策者，赵新先把 6 大权力都下放给他们班子组阁权、机构设置权、人事调配权、生产经营决策权、财务收支权和工资奖金分配权。不久之后，在这种决策机制之下，赵新先就不得不面对三九失控的局面。赵新先放权尝到的第一个苦头就是霍树荣经理搞的旅游公司项目的失利。霍树荣在军队酒店系统干了近 20 年，1991 年赵新先的三九大酒店请他出山。赵新先对他说，在大酒店
15、你一个人说了算，可以甩开膀子干。于是，霍树荣感觉到赵新先真正把权给了自己，便在大酒店内试了三把火” 。第一把火，机构大精简，并大酒店 9 部 1 室为 6 个部。赵新先没吭声，成功了。第二把火，裁员 75 名。赵新先也没吭声，又成功了。第三把火，策划投资 1 500 万元，在外地收购一家大酒店，方案上报给赵新先。这回赵新先吭声了：“这类项目由你自己决定，不用请示。 ”霍树荣租赁的第一家酒店在成都，移植了三九大酒店的经验和机制，一下子就有了起色。趁热打铁，霍树荣很快就在全国各地租赁了 17 家酒店。但接下来便是市场的萧条、经营困难，而当时签的租赁合同条件都非常高，也退不回去。这时候，霍树荣不得不
16、把困难上报，而赵新先却不得不面对这摊子烂事。他拿过合同一看就很生气：“这样的合同你也敢签，当时你看过合同内容没有？”霍树荣如实相告：“全国租赁进行得太快，合同是别人谈的，按照三九放权精神，谁谈的项目谁负责，我也绝对信任，去了就签字，没有看合同，也没有了解太多细节。 ”到 2001 年，赵新先已意识到失控局面的严重性，底下公司已经延伸到五级，三九目前到底有多少家公司，他也无从知晓。因为他只管到二级，往下的他就不管了。实际上，不少二级公司的领导在下面招兵买马、扩充实力，已经成为一方诸侯。而这也使得三九集团的管理与决策暴露出了诸多的问题，此时的三九不仅公司注册成立混乱，很多重要事项也不向公司的最高决策层请示、汇报，赵新先已经难以控制局面(温晓霞编写)资料来源 徐明天：一个人说了算的是与非 ，载企业管理 ，2006(4)。思考题1谈谈你对赵新先“一个人说了算”决策机制的认识和看法。2你认为是否应该给下属下放足够的权力？下放权力越大越好吗？授权之后还应注意什么问题？3个体决策和集体决策各有何利弊？分别适用于怎样的情况？
