1、1强鱼吃弱鱼 代理商要拼软实力近年来，中国的家电市场虽然在增长，但是缺少革命性的技术更新，增长明显放缓，产品同质化导致利润率大幅下滑。 家电行业市场化程度高，竞争最激烈，产业链成熟。其次，家电行业不是周期性行业，作为终端消费产品，市场机会大。同时，从排浪式消费、模仿性消费向个性化消费转变。最后，要素成本显著增高。 家电供应链中厂家和商家的角色与价值 在这样的行业和市场背景下，家电供应链中厂家和商家的角色和价值贡献，无疑也发生着一些变化。但不管双方的角色如何演变，在一段时期内，小家电行业代理商这个角色一定是不可或缺的。因为，市场中代理商承担的一些角色，厂家是不能替代的。例如，在产品方面，厂家承担
2、的角色是质量、产品领先、品类管理与战略，代理商所做的则是区域终端品类管理；在推广方面，厂家负责的是方向、策略和资源投入，代理商则偏重于终端的执行；在资金方面，厂家侧重于运营资金风险，代理商则侧重于渠道资金风险，其收益要与风险相匹配；在物流方面，厂家承担的是产品从工厂仓库到经销商的仓库物流周转，代理商则需要把产品从自己的仓库配送到终端再到消费者手中；在客情方面，厂家着重于与渠道商总部的沟通，代理商则与区域和门店的管理人员沟通。 分析了代理商的职能之后我们就会发现，有些代理商在自己应该承担的职能方面做的是不到位的，是有欠缺的。 2我们通过一组数据来分析从合作的角度看，某品牌这些年都为代理商做了哪些
3、工作。为了给予代理商更多的运营空间，或者让代理商有空间投入服务，2010 年，该品牌通过调整产品策略，适当提高了渠道毛利率，使得代理商的平均毛利从 8%提高到了 11%。由此，该品牌在 2010 年实现了 30%以上的增长。这时，品牌商感觉代理商利润的增长不足以满足市场规模的增长，对于资金的需求比较迫切，为此，品牌商协调银行和连锁卖场，在 2011 年为代理商做了三方承兑，帮助代理商解决了资金缺口。2012 年，品牌商又与 3C 卖场签署了三方承兑免息的协议，减轻了代理商的负担。2013 年，为了实现进一步的增长，品牌商加大了对于市场的投入，如赞助央视的热点栏目等，通过提高品牌的知名度，让代理
4、商扩大销售规模；2014 年，品牌商发现，一些代理商的运营管理能力没有跟上市场的步伐，于是派出团队主动帮助重点客户提高运营管理水平。同时，品牌商意识到，一个一个地帮扶，无法满足代理商整体提升的需求，于是在 2015 年组建了内部的培训部，让所有的代理商都能够通过这个平台沟通探讨一些市场中的问题。到了 2015 年底，品牌商意识到在新常态下，提高管理是不够的，外部市场环境也有改善的需求。进入 2016年，品牌商意识到，因为创新产品对于市场的拉力，降低传统渠道商业折扣的条件已经成熟，于是，品牌商开始筹划与各连锁系统谈判降低扣点。 通过数据分析代理商的经营能力 同时，品牌商与代理商合作过程中，品牌商
5、也在通过两个指标来衡量好而评估代理商在协作中的价值。一个指标是贴近/超越两个主要竞争3品牌的省份；另一个指标通过临时额度的逾期率和销售达成客户占比来评估代理商的资金实力与销售能力。2011 年到 2015 年的五年间，该品牌贴近/超越 A 品牌的省份从 4 个增加到了 16 个，已经处于绝对领先的地位；该品牌贴近/超越另一个竞争对手 B 品牌的省份从 1 个增加到了 4 个。这个指标的背后是品牌、产品、市场等多方面综合的结果，是品牌商与代理商协同的结果。 在考核临时额度的逾期率和销售达成时，品牌商发现，销售规模在2 亿元以上的代理商临时额度的逾期率只有 18%，77%的客户能够销售达成；规模在
6、 5000 万元以下的代理商临时额度逾期率高达 31%，销售达成客户占比仅为 47%。通过了解资金使用情况品牌商还发现，有的代理商的临时额度逾期确实是因为经营问题，而有的代理商临时额度逾期却是因为把资金用到了其他的项目投资上。因此，该品牌认为，下一步将把临时额度的逾期率这一指标考核做更多的规范，让大家有更强的风险意识，提高资金使用的能力。 同时，品牌商对三年来，四个不同规模体量级的代理商的业务增长能力做了分析。数据显示，从 2013 年到 2015 年，四个不同规模体量级的代理商的销售复合增速分别为 12%、13%和 6%，平均增速为 11%。其中，2 亿元和 5000 万元以下的代理商三年的
7、复合增速均为 8%；1 亿元2 亿元之间的代理商三年的复合增速为 7%。这三个体量级三年的复合增速均低于平均水平。其中，规模在 5000 万元以下代理商 2015 年的增长是0。5000 万元1 亿元之间的代理商三年的复合增速为 15%，拉高了平均增速，也远高于其他三个体量级的代理商。 4该品牌对代理商群体所做的另一个分析显示，规模在 5000 万元以下的代理商数量占总量的 29%，其对于品牌的销售贡献率只有 5%。规模在2 亿元以上的客户数量占总量的 5%，销售贡献率则为 30%。由此可见，未来代理商还会出现一系列的整合，代理商的数量会逐渐减少。而这个过程已经不是以前大家认为的大鱼吃小鱼，而
8、是强鱼吃弱鱼。因此，代理商现就要检视自己是不是足够强，如果不强的话，如何变强。 除此以外，品牌商要建立内部竞争机制，倒逼代理商到市场中历练，学会搏击，而不是一味地为品牌商的各种政策保护。以三方承兑这个融资手段为例，三方承兑看似是银行的钱，而且，在与 3C 使用时还是免息的。但是，当品牌商与上游供应商做三方承兑的时候，采购成本居高不下，并最终附加到产品的供货价格上，附加到代理商和零售商身上，最终买单的是消费者。没有使用三方承兑的品牌，其采购成本就一定是有优势的。 构建代理商的软实力 目前大品牌的代理商群体构成是比较多元化的，有的从业经验有 20年了，也有的刚刚入行几年的；大的有几亿元的规模，小的
9、只有几百万元的规模。但整体上，代理商分为两类，一类是不求进取的状态。有的代理商感觉自己的规模已经很大的，不想再做辛苦的事情；有的代理商只要完成跟工厂签订的任务就满足了；也有的代理商有小富即安的思想。另一类代理商则力争持续改善公司的经营管理水平。有的代理商有长远的规划，年龄稍微大一些，就开始筹划接班人的问题，如子承父业，他们的关注点不再只是团队和运营，而是做公司治理，机制；有的代理商5虽然入行时间不长，但能孜孜以求持续改善公司的运营管理模式。态度决定一切。只有有理想的代理商，才有未来的发展。 经过二十年的发展，家电行业的竞争已经进入到了靠软实力竞争的全新阶段。代理商的软实力包括推广能力、客情、管
10、理、机制和人力资源五个维度。推广能力包括新品牌培育和新产品推广。不管品牌出了什么新的产品，你都能够在本区域内推广得风生水起，这才是代理商推广能力的真实表现。而这个能力需要打造一支团队，打造一个体系，用比较长时间才能做到。客情包括卖场关系和社会资源；内部管理包括公司的组织、规划、运营、控制和协调。到底是粗放式的管理方式，还是具备精细化的管理能力，都是靠软实力；机制包括动力机制、运行机制和控制约束机制。管理不能解决所有的问题，有些问题需要内部的机制来解决；人力资源包括领导力、人才梯队和培训与培养。这些软实力都是内在的，要通过外在的表象来体现。 很多人认为，创新就是厂家的产品和技术创新。其实，代理商的营销也要创新。尤其是面对外界快速变化的市场环境，面对互联网的日新月异，代理商必须要保持创新的思维，才能适应市场的发展。
