1、1一、速测题（填空题）第 1 章 管理概述1.1.1 管理是共同劳动的产物。1.1.2 管理既是科学又是艺术，是科学与艺术的结合。科学，是强调其客观规律性；艺术，则是强调其灵活性与创造性。1.1.3 管理系统一般由以下要素构成：管理目标；管理主体；管理对象；管理媒介；管理环境。1.1.4 高层管理者以决策为主要职能。1.1.5 中层管理者是高层管理者决策的执行者。1.1.6 基层管理者负责现场指挥与现场监督。1.1.7 所谓管理机制，是指管理系统的结构及其运行机理。1.1.8 管理机制主要包括运行机制、动力机制、约束机制等三个子机制。1.1.9 按存在于社会组织的内外范围划分，管理环境可分为内
2、部环境和外部环境。1.1.10 组织的外部环境还可以进一步划分为一般环境和任务环境。1.1.11 中基层管理者的十大管理实务：确定目标；制定计划；建立机构；配备人员；指挥；激励；沟通；协调；监控；评估。1.1.12 管理核心技能的“1+3”模式是指以管理者的概念技能为统2领（“1” ） ，包括人际技能、行政技能、技术技能等三大领域技能（“3” ）的管理者核心技能体系。1.1.13 泰罗的科学管理理论以现场管理为重点，以提高劳动生产率为中心。1.1.14 法约尔的一般管理理论以组织管理为重点，着重研究企业的整个活动。1.1.15 梅奥认为企业中的人首先是“社会人”1.2.16 卡斯特等人的系统管
3、理学说，是以普通系统理论为基础的，包括系统哲学、系统管理和系统分析三个方面。1.2.17 卢桑斯的权变管理的基本思路是：先确定有关的环境条件，然后根据权变关系的理论，求得与之相应的管理观念和技术，以最有效地实现管理目标。1.2.18 非理性主义倾向强调管理中的“软”因素，倡导一种以人为核心、带有感情色彩、注重灵活创新的非理性的管理模式。1.2.19 “学习型组织”理论提出五项修炼：追求自我超越、改善心智模式、建立共同愿景目标、开展团队学习、锻炼系统思考能力。1.2.20 组织文化的结构主要由以下三层构成的：精神文化层；制度文化层；物质（行为）文化层。1.2.21 组织文化的功能：导向功能；凝聚
4、功能；激励功能；约束功能；辐射功能。31.2.22 组织文化建设的阶段：识别与规划阶段；培育与强化阶段；确立与巩固阶段；变革与发展阶段。1.2.23 组织文化建设的方法：正面灌输法、规范法、激励法、示范法、感染法、暗示法、实践法。第 2 章 计划与决策1.2.1 分析企业外部环境，发现机遇与威胁；分析企业内部环境，找出优势与隐忧。1.2.2 企业内部经营环境分析的基本内容：分析经营的各种营运范畴；分析企业制度与组织结构；分析企业的文化因素。1.2.3 建立竞争优势的基础：质量；效率；创新；顾客。1.2.4 建立竞争优势的策略：成本领先策略；产品差异化策略；专一化策略。1.2.5 析与解决管理问
5、题的基本程序分为发现问题、界定问题、解决问题等三大阶段，细分为十二个小步骤。1.2.6 信息搜集的基本方法主要有：数据资料搜集法；访谈(座谈)法；现场调查法；工作报告法。1.2.7 对管理问题进行科学分析常用的方法：分解法；因果分析法；比较分析法；归纳法；演绎法；类推法。1.2.8 创造力来源：创新精神；知识、经验与技能；创造思维与创造方法；勤奋工作；激励；环境。41.2.9 创造性思维的形式：发散型思维；收束型思维；灵感思维。1.2.10 循规思维是指严格遵循逻辑规律的思维；越轨思维是指突破逻辑思维规律的一种特殊思维。创新思维本质上是一种越轨思维。1.2.11 管理中的创造技法：寻异；综合；
6、分解；折中；换元；重组；移植；逆寻。1.2.12 管理决策的核心内容是对未来行动方案的抉择行为。1.2.14 决策的基本程序：调查与分析；设计备选方案；选择方案；审查与反馈。1.2.15 不同的管理者在不同的情况下，可能会采用不同的决策准则：直觉决策；理性决策；有限理性决策。1.2.16 头脑风暴法的重要规则是不相互批评，不要争论。1.2.17 认知冲突法要求与会者要针对他人提出的见解、方案，直接提出相反的意见或进行否定。1.2.18 盈亏平衡点产量(销量)法。即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。1.2.19 盈亏平衡点销售额法。即以盈亏平衡点销售额作为依据进行分析的方法。1.2.
7、20 决策树法是风险型决策常用的方法。决策树法是指借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益，计算与比较5各方案的期望值，从而抉择最优方案的方法。1.2.21 不确定型决策不同的评选标准，主要有乐观法(大中取大法)、悲观法(小中取大法)、平均法(等概率法)、后悔值法(大中取小法)。1.2.22 目标与目标体系: 组织体系纵向上的目标结构;组织体系横向上的目标结构;目标多元化与目标次序。1.2.23 制定目标的原则：明确性原则；先进性原则；可行性原则；可度量性原则。1.2.24 活动运筹。存在相关或制约关系的几项活动，要注意先后次序、衔接问题；如果是本组织与上级同时安排一些紧迫任务
8、时，应运用结合原则。1.2.25 计划书内容的框架模式。其主要内容结构为：内外环境分析；确定工作目标；制定行动方案；资源配置方案。1.2.26 编制计划的要领：明确制定计划的目的与依据；按照科学程序运作，抓住四个环节。第 3 章 机构与人员1.3.1 部门划分的原则：(1)有效实现组织目标原则；(2)专业化原则；(3)满足社会心理需要原则。 ；1.3.2 部门划分的方法：（1）按人数划分部门；（2）按时间划分部门；（3）按职能划分部门；（4）按产品划分部门；（5）按区域划分部门；（6）按工艺过程（设备）划分部门；（7）按服务对象划分部门。61.3.3 直线职能制。这是在组织中设置纵向的直线指挥
9、系统的基础上，再设置横向的职能管理系统而建立的复合模式。1.3.4 事业部制是指在公司总部下增设一层独立经营的“事业部” ，实行公司统一政策，事业部独立经营的一种体制1.3.5 跨职能团队制是根据任务或项目需要，不同职能人员组成项目团队，专职从事该项目工作，各职能优势互补，通力合作。1.3.6 网络组织。由少数精干成员组成的公司，通过虚拟结构，控制大批自由职业者网络，完成重大复杂的项目。1.3.7 在工作设计中核心工作要素。这些核心工作要素从质上改变了职工的岗位工作主要包括：技能多样化；工作完整性；工作的意义；工作的自主权；反馈。1.3.8 企业专项管理制度的制定。这是对各项专业管理工作的范围
10、、内容、程序、方法、标准等所作的制度规定。1.3.9 部门（岗位）责任制。这是指对工作部门或工作岗位（个人）的工作责任与奖惩所作的规定。1.3.10 员工选聘步骤：初次面试；审查申请表；录用面试；测试；人才评价；对新员工进行上岗教育。1.3.11 员工培训的方式：岗前培训；在岗辅导；岗位练兵；集中培训；脱产进修；网络培训；技术考核与晋级。71.3.12 员工考核的内容：德；能；勤；绩；个性。1.3.13 人员考核的方法主要有：实测法；成绩记录法；书面考试法；直观评估法；情景模拟法；民主测评法；因素评分法。1.3.14 结构工资可以由以下几种工资形式进行组合：基本工资；技能工资；岗位工资；职务工
11、资；绩效工资；工龄工资；津贴；奖金。第 4 章 指挥与激励1.4.1 领导权力主要包括组织性权力与个人性权力两大类。1.4.2 权力主要来源于组织授权、领导者素质与行为，以及与此相关的下级的追随与服从。1.4.3 领导权具体包括九种影响力：法定权。奖赏权。强制权。资源权。专长权。表率权。亲和权。人格权。统御权。1.4.4 酌情适度地运用奖惩：重视奖惩效应；奖惩分开；酌情适度，恩威并重。1.4.5 影响指挥有效性的因素：权威；指挥内容的科学性；指挥形式的适宜性；指挥对象；环境。1.4.6 会议指挥艺术：(1)控制会议的议题与规模、次数；(2)必须做好充分的会前准备；(3)科学地掌握会议；(4)狠
12、抓会议内容的落实与8反馈。1.4.7 提高办事效率的要领：抓大事；排顺序；按程序；讲方法。1.4.8 指示是指管理者针对某一管理问题所做出的一次性指令或要求；规范是指管理者制定的用以解决某一类问题的原则、程序及办法。应尽可能多地使用规范，减少一次性指示。1.4.9 需要层次理论提出人的需要可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。1.4.10 双因素论。赫兹伯格提出两大类影响人的工作积极性的因素：(1)保健因素。这属于和工作环境或条件相关的因素。 (2)激励因素。这属于和工作本身相关的因素。1.4.11 期望理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作
13、能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。1.4.12 公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。1.4.13 物质利益激励方式与手段主要包括：奖酬激励；关心照顾；处罚。1.4.14 社会心理激励方式与手段主要包括：目标激励；教育激励；表扬与批评；感情激励；尊重激励；参与激励；榜样激励；竞赛激励。91.4.15 工作激励方式与手段主要包括：工作适应性；工作的意义与工作的挑战性；工作的完整性；工作的自主性；工作扩大化；工作丰富化；及时获得工作成果反馈。第 5 章 沟通与合作1.5.1 管理沟通的障碍有：信息的数量与质量；传播信息的渠道或媒介出现问题；
14、沟通双方的认知差异；利益关系；情感与心理因素；沟通者所持的态度；管理体制与群体风气；语言与表达。1.5.2 管理沟通的原则：明确沟通的目标；了解沟通对象，增强沟通针对性；具备科学的思维；管制信息流；选择恰当的沟通渠道与方式方法；讲究语言艺术；及时地运用反馈；社会与心理因素的运用。1.5.3 成功演讲的要领；演讲要适应听众的需求；有较大的信息量；清晰的思路与结构；富有趣味，生动感人；以“质”取胜。1.5.4 演讲内容设计要领：服务于演讲目标；信息真实可信；入乡随俗，适应听众需要；基本结构设计；演讲稿的传统型结构，分为三部分；开头与结尾的特殊作用。1.5.5 演讲方法运用要领：演讲者形象塑造；演讲
15、语言艺术；声音与体态；鼓励现场互动；精心营造现场氛围。101.5.6 工作纵向协调的原则：维护统一指挥原则；相互尊重职权；加强信息沟通；建立清晰的等级链，并明确划定各自的职责权限。1.5.7 工作横向协调的方式：制度方式；组织方式；人际关系方式。1.5.8 与上级关系协调的方法与艺术：最根本的是要出色地做好本职工作，并反映出有很强的工作能力；摆正位置，尊重职权；与上级主动沟通；与上级保持适度的距离。1.5.9 与下级关系协调的方法与艺术：坚持“以人为本”的现代理念，尊重、关怀下级；充分信任，放手使用；多沟通，多联络；搞“五湖四海” ，坚持“一视同仁” ；“严” “爱”结合，宽猛相济。1.5.10 交谈的技巧。要言之有理，并有足够信息量；选择对方感兴趣或擅长的话题谈；尊重与赞美；回避忌讳的话题；运用幽默；善于倾听。1.5.11 工作中的配合与支持：明确共同目标；准确地定位职务角色，正确地处理职权关系；出色地完成本职工作；主动地配合他人；善于寻求别人的帮助；加强工作中的沟通；正确处理竞争与合作的关系。1.5.12 “团队”与“命令型”组织相比，其本质差别与显著特征有：团队属扁平型组织；团队有明确的目标；强调自主管理，自我控
