1、,主 讲:张 英 现代医院杂志社 副主编 景惠管理研究院 首席研究员 景惠管理顾问有限公司 首席顾问 清华大学MHPA班 特聘教授 浙江大学医院EMBA班 特聘教授 华中科技大学EMHA班 客座教授,医院岗位分析岗位描述与岗位评价,字面意思: 人的力量是资源。 规范概念：人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。,人力资源,人力资源特点,活动性可控性时效性能动性可变性再生性开发的持续性个体的独立性内耗性资本性,人力资源管理,人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行人事管理活动，是在经济学与人本思想的指导下，通
2、过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。,人力资源管理发展阶段,管理时期 对人的注重程度产业革命及科学管理时代 无视人的存在，仅强调生产性管理，视人事（18世纪末1920年） 管理为事件性管理，人事工作无连续性。人际关系时代（1920年二次世界大战） 作为提高生产的手段，不得不重视人性管 理。人的管理出现相应的工作理论和依据。 行为科学时代 人性与生产性的多层调合，对人性的管理 （二次大战1970年） 在一定程度上左右着企业的发展。权变理论及战略管理时代 随着环境、组织与人事等情况的变化，在（197
3、0年20世纪80年代 管理技术上强调情境理论与策略管理，认以后） 为人性管理是企业经营管理的前提。,医院人力资源管理的发展阶段,第一阶段：“出入院阶段” 办理员工进出手续。 考勤、发工资、管理档案。 人事部门被视为政治部门。,医院人力资源管理的发展阶段,第二阶段：“诊断治疗阶段” 对人力需求进行分析,根据需求配置人力资源。 注重对人的行为的分析,并有针对性地采取管理措施。 意识到人的问题是关键问题。 人力资源部门被视为重要的管理部门。,医院人力资源管理的发展阶段,第三阶段：“伙伴式合作阶段” 员工被视为医院的第一客户。 医院与员工成为战略合作伙伴。 人力资源成为医院的战略性资源。 人力资源部门
4、被视为战略性决策部门。,医院人事管理与人力资源管理的区别,人事管理 人力资源管理 注重 成果 过程 人 成本 资本 人事部门 非生产 生产 非效益部门 效益部门 管理对象 员工 劳资双方 管理内容 以事为中心的 开发员工的潜能 绩效考核 管理方案 例行 在竟争中不断变动 劳资关系 从属 对立 平等 和谐,医院人力资源管理与人力资本的区别,人力资源 人力资本 针对性 经济管理 经济增值 经济运营 收益分配 关注焦点 价值问题 收益问题 概念范围 自然性人力资源 资本性人力资源 资本性人力资源 性 质 存量 存量与流量 研究角度 将人作为财富的 将人力作为投资 源泉，从人的潜 对象，作为财富 能与
5、财富关系来 的一部分，是从 研究人的问题 投入与收益的关 系来研究人的问题,医院固定资产与无形资产对医院的价值贡献,固定资产 无形资产1978年 95% 5%1998年 28% 72%2004年 10% 90% 人力资源是医院最核心的无形资产,医院人力资源管理的战略地位,目标市场,医院,营销管理,医疗技术管理,财务经营管理,人力资源管理,医院人力资源管理的“123456”,1个理念： 人力资源是医院的第一资源 2个目标： 提高能力 激发活力 3个机制： 竞争机制 激励机制 约束机制 4个职能： 选人 用人 育人 留人 5个原则： 以人为本 开发为主 绩效导向 合法保障 和谐发展 6个模块： 机
6、构管理 岗位管理 绩效管理 薪酬管理 培训管理 成长管理,医院人力资源管理系统,成长管理,人力资源管理竞争机制激励机制约束机制,机构管理,培训管理,岗位管理,绩效管理,薪酬管理,医院人力资源管理系统-机构管理,制度整合,机构管理,业务分析,管理流程,机构设计,部门职能,科室职责,医院人力资源管理系统-岗位管理,招聘配置,岗位管理,工作分析,定岗定编,岗位说明,岗位评价,能力模型,医院人力资源管理系统-绩效管理,结果应用,绩效管理,业绩分析,绩效辅导,确定目标,实施考核,绩效沟通,医院人力资源管理系统-薪酬管理,薪酬管控,薪酬管理,薪酬分析,福利设计,薪酬调查,建立体系,薪酬结构,医院人力资源管
7、理系统-培训管理,效果评估,培训管理,需求分析,培训考核,内容规划,培训计划,实施培训,医院人力资源管理系统-成长管理,成长策略,成长管理,个人分析,发展辅导,环境评估,职业规划,通道设计,医院核心员工的特点,才华出众 强调自我 是医院的中坚力量,创造了辉煌业绩, 但也常常让医院的领导者深感困惑。 核心问题: 知识化的专业人士 稀缺资源的掌握者 实现个人价值的途径多元化,计划经济时代身份管理,人民当家作主职工是医院的主人重大决策由职代会决定多数服务少数做一颗永不生锈的螺丝钉活是医院的人，死是医院的鬼,市场经济时代岗位管理,岗位是医院的一个细胞。 员工也是医院的一个细胞。 一个员工只有匹配一个岗
8、位才是有用的细胞，否则就是变异、功能衰竭甚至死亡的细胞，个别可能成为癌细胞。,战略与岗位的关系,战略,流程,文化/行为,技术,组织结构,人力资源管理框架,岗位,岗位的基本概念,岗位：是指承担一系列工作职责的任职者所对应的组织位置，它是医院的基本构成单位，是连接医院与人的基本单元。它和任职者之间的关系就是“萝卜坑”和“萝卜”的关系。,院长,行政副院长,业务副院长,办公室主任,财务部主任,人力资源部主任,护理部主任,薪酬管理员,医务部主任,教培管理员,人事管理员,医务管理员,病案管理员,科教管理员,护理干事,护理质控员,岗位内涵与管理特征,岗 位 内 涵（岗位，也可称职位）根据医院目标确定医院中的
9、一个单元相应的职权、责任与工作范围岗 位 独 立 存 在 的 条 件应有一定的工作范围和职责要求应有充分的工作量应具有相对稳定性,岗 位 设 置因 事 设 岗 原 则 一般不能因人而设岗规 范 化 原 则 脑力劳动岗位规范不宜过细，应强调创新整 分 合 原 则 应明确分工，各岗位又能上下左右同步协调，发挥最大效能最 少 岗 位 数 原 则 节约人力成本 提高竞争力,岗位设计的驱动因素,技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性；使过去手工的流程自动化；增加相关的数据信息量。,技术,竞争,成本压力,竞争对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影
10、响，推动了组织及其岗位的变化。,成本与效益的压力会推动医院营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。,岗位设计在医院岗位管理流程中的位置,明晰业务战略,确定管控模式,设计组织架构,岗位设计/分析,岗位评估,人岗匹配,战略层面,运营层面,医院要做什么？要在什么时间内实现什么目标？,医院治理结构；医院职责分工；组织架构；财务管控；绩效管理,部门设计；职责分工；汇报关系；客户响应；绩效管理,岗位职责；工作任务；汇报关系；任职资格；绩效考核,职等架构；薪酬福利,人才测评；能力管理,岗位分析,岗位分析是人力资源管理中的一项核心基础职能。它是对医院各工作岗位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容
11、、 工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程，岗位分析的结果就是编制出岗位说明书。岗位分析最核心的内容包括岗位职责描述和任职资格两大部分内容。,岗位描述,岗位职责描述旨在客观准确地对岗位相关要素进行描述，是针对岗位的，通常包括该岗位的工作主要职责、工作主要内容、完成工作所需要的职权、在履行工作时与其他岗位发生的工作关系和工作条件等内容，这是管理规范化的基础，任何一个新入职者都可以通过岗位描述来了解这个岗位。,任职资格,任职资格是对能胜任岗位者所具备特征进行客观描述，是针对任职者的，通常包括任职者基本特征（包括年龄、性别、学历、专业、性
12、格等）、工作经验要求、工作技能、任职前需要的培训以及可能的特殊要求等内容。通过任职资格的描述，医院就可以把人和岗位进行合理的匹配。,岗位分析的基本意义,1. 内含着按岗找人的意蕴，它要得到的基本信息是什么样的人能适合这个岗位，这个岗位对人有什么样的职责要求。 2. 它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条件、协调关系和判断标准（工作权限、工作关系、业绩标准）。 3. 它通过岗位定位把工作与战略联系起来，通过战略导向的岗位分析，我们可以知道该岗位在医院战略中的价值和作用。 4. 岗位分析中所包含的信息7W：用谁（Who）；做什么（What）；何时（When）；在哪里（Where）；如何（Ho
13、w）；为什么（Why）；为谁（For whom） 。,岗位分析中的术语,工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于岗位说明书之中。例如，从抽屉里抽出文件。 任务 ：是为了达成某种目的而进行的一系列工作要素（可以由一个或多个工作要素构成），是岗位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。 职责 ：是指为了取得某项工作业绩而完成的一项或多项相互联系的任务集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：人力资源主任的职责在于吸引和留住人才，以保持和提升医院的人力资源竞争力；打字员的职责包括保管和维
14、护打印设备、打字、校对、印刷、装订等一系列任务。,岗位分析中的术语,职权：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。包括进行本岗位职责范围内的决策、指挥下属人员工作和向其布置任务或发布命令、监督下属人员的工作和督促其完成任务，以及使用有关生产资料、劳动工具、工作设施的权力和其他相关的职权。它常常用“具有批准事项的权限”来进行表达。 职务：指主要职责在重要性和数量上相当的一组岗位的集合或统称。如某医院两个院领导岗位，一个管业务，一个管理行政后勤。 职系：是职责繁简难易、轻重大小及所需条件并不相同，但工作性质相似的所有岗位的集合。简言之，一个职系就是一种专门的职业
15、（如医务人员、教师、会计、编辑）,岗位分析中的术语,职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。如高等教育（高校教师、科研人员、实验人员、图书资料档案管理人员）；医疗卫生（医生、护理、药剂） 职级：同一职系中，工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的岗位划分同一职级，如中学一级教学教师与小学高等教师就属于同一个职级，中学一级语文教师和英语教师也属于同一个职级。 职等：是指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及任职条件要求充分相似的所有岗位的集合。同一职等的所有岗位，不管它们属于哪个职级，其薪金相同。如美国3级看护为第五职等，1级内科医生也属于第五职等。 职级的划分在于进行同一性质工作
16、程度差异的区分，形成职级系列；而职等的划分则是在于寻求不同性质工作之间程度差异的比较或比较的共同点。,岗位分析在战略与医院管理中作用,实现战略传递：通过岗位分析，可以明确岗位设置的目的，从而找到该岗位如何来为医院整体创造价值，如何来支持医院的战略目标与科室目标，从而使医院的战略能够得以落地。 明确岗位边界： 通过岗位分析，可以明确界定岗位的职责与权限，消除岗位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于岗位边界不清导致的扯皮推诿，并且防止岗位之间的职责真空，使医院的每一项工作都能够得以落实。,岗位分析在战略与医院管理中作用,提高流程效率：通过岗位分析，可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系，明确
17、岗位在流程中的角色与权限，消除由于岗位设置或者岗位界定的原因所导致的流程不畅，效率低下等现象。 实现权责对等：通过岗位分析，可以根据岗位的职责来确定或者调整医院的授权与权力分配体系，从而在岗位层面上实现权责一致。 强化职业化管理：通过岗位分析，在明确岗位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该岗位工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。,岗位分析的原则,以战略为导向，强调岗位与组织和流程的有机衔接。以医院的战略为导向、与提升流程的速度与效率相配合，促使任职资格的合理化和适应性。 以现状为出发点，强调岗位对未来的适应。一方面必须以岗位的现实状况为基础，强调岗位分析的客观性与信
18、息的真实性，另一方面，也要充分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式转变等一系列变化对岗位的影响和要求，强调岗位分析的适应性。,岗位分析的原则,以工作为中心，强调人与工作的有机融合。岗位分析必须以工作为基础，以此来推动岗位设计的科学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同时，要充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，体现岗位对人的适应，处理好岗位与人的之间矛盾，实现人与岗位的动态协调与有机融合 以分析为手段，强调对岗位的系统把握。决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把握。包括系统把握其对组织的贡献，与其他岗位之间的内在关系，在
19、流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系。,岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。 工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。 岗位设计的中心任务是要为医院提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其才，人事相宜。,岗位设计与工作分析的关系,撰写岗位说明书的思路（方法）,1. 请描述您的一个典型的工作日。2. 您管理哪些人？3. 您归谁管？4. 您的主要责任是什么？5. 您在每周中都有哪些活动？6. 您在每项
20、活动中都投入多少比例的时间？7. 您的工作对脑力和体力都有哪些要求？8. 胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？9. 您的工作的主要成果是什么？10. 您的工作做到怎样就可以说做得不错了？,撰写岗位说明书的指导原则,通常而言 描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例 描述现有岗位，而非未来将设的岗位 因为有时岗位内容并不按预期发生变化 避免使用专有名词(例如：“施乐”及“信达财务软件”)； 因为这类名词易发生变化；取而代之，可使用“复印机”及“财务信息系统” 避免简称及缩写使用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本医院、本行业或专业术语的人都能读懂,撰写岗位说明书的指导原则,主要职责: 详细列举日
21、常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责。关键职责意指:设立该岗位需履行的职责；可在其他员工之间进行分派；要求高绩效；若未能 完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响；该职责耗时显著。 要领: 仅包括一般职责，而非具体工作任务；指明该岗位需进行判断的数量及其复杂程度；注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 (例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务)；仅包括该岗位的日常职责。,撰写岗位说明书的指导原则,胜任条件: 具体阐明胜任该岗位所必备的资格要求，包括:专业知识相关工作经验与年限学历专业资格其他技能/特殊要求 要领:工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任
22、职者的水平相同注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写,撰写岗位说明书特别提示,对岗不对人 对事不对人 职责既不可夸大也不可减小,每当有新岗位出现时，都需要在工作分析的基础上制定医院岗位说明书，医院岗位说明书的初稿由医院人力资源部制定后，再与该岗位所在科室的主任或护士长充分沟通协商予以确认。 每年各科室主任或护士长要根据岗位调整重新修订医院岗位说明书，并报院人事科备案。同时人事科也有权对不适当的地方予以修正。 每年度医院岗位说明书修订后，都要给该岗位的员工打印一份，作为工作行为的规范和绩效考核的依据。 医院岗位说明书将被应用于医院员工的招聘、选拨、培训、
23、绩效考核、薪酬分配、人事调配、职业生涯规划等领域。,岗位说明书的维护,按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。,中心是“事”而非人。是对医院各类岗位的相对价值进行衡量的过程。,岗位评价,对岗位评价的理解,岗位评价就是用定量与定性相结合的科学方法确定岗位能级层次的过程。岗位评价方法是在组织或行业层次上，用以确定不同岗位之间的关系，从而为这些岗位建立一种系统化的薪酬水平结构的过程。岗位评价能有效解决岗位能级、个人能级及工资等级的三者匹配。,“内部相关性”即做同样工作的员工应领取同样的工资。岗位评价只与岗位有关，与该岗位上的雇员的业绩无
24、关。 为发挥人才最佳效益提供了平台。为实现公平报酬、建立人才竞争机制打下了基础。是岗位设置中最复杂的工作，成功依赖于制订科学的评价系统和严格的操作程序。,岗位评价的方法点数评分法,首先选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。,岗位评价的原则,就事原则,一致性原则,反馈原则,共识原则,岗位评价针对的是工作岗位而不是在这个岗位上工作的人,所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价,岗位评价要达成两项共识：一是专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对意思
25、理解的偏差，二是项目组要和专家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评价打分数到最后的薪资还有很长的路要走。,岗位评价的结果，应该及时地进行反馈，让专家小组成员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解,保密原则,独立性原则,参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，独立评价之后可以就不一致的地方进行协商，最后达成一致意见 。,由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价工作程序及评价结果在一定时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价结果应该公开
26、，使全体员工都了解到自己的岗位在医院的位置,岗位评价工作流程,准备阶段,清岗，列出岗位名称目录,整理、收集岗位说明书,组建专家组和项目操作组,其他准备工作（会场、评分表等）,培训阶段,确定评价表的因素设计和权重分配,选择标杆岗位,培训专家组，对标杆岗位进行试打分，并分析其结果,专家组成员共同确定对结果的评判标准,评价阶段,各岗位评价前，由项目组成员介绍该岗位的基本情况,对该岗位进行评价,对已评价岗位的数据结果进行初步分析,完成一个部门后，对各岗位评估结果进行排序,总结阶段,下一个部门的评价,完成所有的岗位评估后，对全部岗位进行排序,对于明显不合理的岗位进行调整，完成评估工作,依次对一个部门的各岗位进行评价,医院岗位管理体系,欢迎交流,谢 谢,地址:广州市广州大道南448号财智大厦1709室景惠管理研究院邮编:510300 电话: 020-84269332 13352892098Emal: ,干好本职工作是我们的第一要务,
