1、宁波华能国际贸易有限公司成套管理设计,北大纵横管理咨询公司2002年3月,目录,成套业务发展战略成套业务组织结构设计成套业务管理模式成套业务流程,华能成套竞争力分析（SWOT）,优势,劣势,威胁,机会,有一定的项目经验有一支项目投标和项目实施队伍对国外部分地区比较熟悉市场反映快,无明确业务发展方向缺乏稳定的项目渠道缺乏技术人才资金实力不强专业知名度不高,发展中国家建设发展迅速生产厂家配套供应能力增强中国技术和产品的信誉提高，影响力增强,市场竞争激励，利润呈下降趋势国内厂家越来越多的参与国际市场“华能”品牌可能被收回目标市场区域战争风险大,宁波华能成套业务使命、远景和价值定位,提供高性价比的项目
2、服务,拥有优秀的技术能力、项目管理能力和项目筹融资能力，在发展中国家有广泛声誉,建设未来水世界让每一个项目都能带来新的变化合理利用每一滴水，让水往最需要的地方流动,使命,远景目标,价值,使命,业务优先性评价工具：行业吸引力企业竞争力矩阵,大,小,市场吸引力,弱,强,竞争力,有选择开发,选择盈利较高项目投入开发，建立合作伙伴关系优化人员配置,考虑退出或有选择发展,有选择地进行投标，择盈利额高、盈利率高的项目抽出人员,设备成套项目,工程建设项目,采购招标项目,拥有最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置,重点开发,成套项目发展战略的三层面,利润,建立稳定的项目渠道培养市场知名度寻找稳定的合作伙伴
3、熟悉工业泵等关键产品，建立关键产品供应的竞争优势,拥有稳定的强大的合作伙伴加强渠道管理能力，扩大市场覆盖面和市场知名度,提高技术能力，自主拥有设计流体相关的技术解决方案的能力将工业泵等相关产品技术、经验运用于其它领域,层面一重点投入东南亚、中东等地区发展中国家城市供水、水处理与农业灌溉统系相关的工程与成套设备招标项目,层面二打入南美、非洲等市场供水、水处理与农业灌溉工程与成套招标项目市场,层面三开创未来事业机会,时间,2002-2004,2005-2006,2006以后,成套部竞争战略以华能水工程品牌为核心，在发展中国家开拓水工程项目,策略一 ：在中东、东南亚地区发展中国家树立华能水工程品牌。
4、策略二：在中东、东南亚建立稳固而密切的代理关系策略三：以工业水泵为核心提高技术应用能力，形成技术解决方案设计能力和成本优势。,策略一：在中东、东南亚地区发展中国家树立华能水工程品牌。,原因,举措（如何实现）,中东、东南亚发展中国家地区的项目市场成熟度低，价格敏感度高发展中国家项目的技术要求相对较低中国与许多发展中国家有传统友好关系发展中国家的建设投入大，市场潜力大,选择适当的专业媒介进行宣传尽快借助华能的品牌宣传出宁波华能国贸自己的工程品牌选择样板工程，创良好信誉、优秀技术、成本低廉形象与相关国家水相关部门保持紧密联系，及时了解和掌握信息,策略一：在中东、东南亚地区发展中国家树立华能水工程品牌
5、,风险来源,主要风险,目标国家的项目不稳定,目标市场小，项目来源不稳定,品牌运作风险,部分国家政局不稳，战争和动乱频繁部分国家经济起伏较大，物价和汇率波动大。缺乏有实力的长期合作者,竞争对手品牌度高,中国大型国有公司品牌知名度高国际大公司也积极介入该地区的项目投标,策略二：在中东、东南亚建立稳固而密切的代理关系,原因,举措（如何实现）,成套项目受政策、环境、社会因素影响多，必须对当地情况十分了解到国外的差旅费用高，很难经常性的到达当地市场公司资源有限，成套项目技术的投入大，收益却难以确定,目标市场集中在公司销售比较成熟的地区，尤其是与中国有传统友好关系的国家。利用现有代理商进一步发展成套代理商
6、关系。与代理商建立稳定的、互相信任的利益分配机制集中专人负责开发和维护代理商关系。建立代理商信息收集渠道，多方面了解代理商与我国相关部门、驻外机构建立密切关系，开发第二代理渠道,策略二：在中东、东南亚建立稳固而密切的代理关系,风险来源,主要风险,代理商多家代理，导致代理的虚无代理商个人行为导致违反当地法律，影响宁波华能,代理商法律道德风险,经营风险,代理商选择不当，导致市场开拓不利利益分配的矛盾影响合作关系,政治风险,代理商因政治局势变动而失去代理能力,策略三：以工业水泵为核心提高技术应用能力，形成技术解决方案设计能力和成本优势,原因,举措（如何实现）,公司在泵产品方向发展，将对泵技术有相当掌
7、握水泵是水工程中主要设备之一技术解决方案盈利能力远远高于成套设备采购技术能力是决定投标成功与否重要因素国内厂家对国外实际应用环境与条件了解不多,以城市供水系统、水处理系统、农业灌溉系统为主，研究水泵技术在其中的应用及整体技术解决方案寻找国内相应合作伙伴，建立合作关系在国内寻找小型相关项目，采用BOT等形式，引入资金，获得项目经验培养和发展华能自已的技术人员队伍建立技术信息收集渠道，多方面了解国外水工程技术信息,策略三：以工业水泵为核心提高技术能力，形成技术解决方案设计能力和成本优势,风险来源,主要风险,目标市场水系统项目需求不旺,项目来源少,队伍建设不力,难以寻找好的技术带头人,竞争风险,国内
8、其它厂商提高技术能力水平，降低成本，低价竞争,研发,营销,销售,供应,充分掌握了了解国内城市供水系统、水处理、农业灌溉系统技术信息和资源，加强技术合作，寻找相关合作伙伴收集相关技术方案样本，研究、学习，形成持续应用设计能力招聘及培养懂技术、会管理、技术资源关系广泛的研发领头人员，建立城市供水系统、水处理、农业灌溉系统技术设计方案队伍,举措,价值链研发：充分利用外部技术研究力量，形成技术资源组织优势，培养自有产品设计能力、质量管理能力,价值链供应：组织国内生产资源，形成产品成本优势和市场灵活响应能力,举措,以成套部为主，供应部专人参与，深入掌握和了解各工业水泵、水表、阀门等水工程相关行业国内各厂
9、商动态和产品、价格、渠道、历史业绩，建立合作关系建立供应商信息沟通机制，提高供应快速反应能力,研发,营销,销售,供应,价值链营销：随时掌握市场特点，进行目标客户群定位和跟踪，开展针对性营销活动,举措,选择专业刊物进行推广尽快借助华能的品牌宣传出宁波华能国贸自己的工程品牌选择样板工程，创良好信誉、优秀技术、成本低廉形象与相关国家水相关部门保持紧密联系，及时了解和掌握信息,研发,营销,销售,供应,价值链销售：建立代理商渠道，服务和支持代理商，扩大市场覆盖面,举措,进一步发展叙利亚代理关系，有选择地扩大到其它业务领域选择东南亚泰国或孟加拉发展代理关系在中东和东南亚分别建立水方面样板工程与代理商建立稳
10、定的、互相信任的利益分配机制成套部内分出专人负责开发和维护代理商关系。建立代理商信息收集渠道，多方面了解代理商与我国相关部门、驻外机构建立密切关系，开发第二代理渠道,研发,营销,销售,供应,目录,成套业务发展战略成套业务组织结构设计成套业务管理模式成套业务流程,投标项目组,成套项目运作结构（未来）,总 经 理,营销中心总监,成套部,管理委员会,供应管理部,项目运作组,项目运作组,运作项目组,项目投标员,成套供应组,成套专家组,投标项目组,投标项目组,临时项目组,临时项目组,针对供水、水处理、灌溉系统方向固定业务,技术部,技术中心总监,运作支持部,成套业务组织结构（建议现行）,投标项目组,总 经
11、 理,营销中心总监,成套部,管理委员会,供应管理部,项目运作组,项目运作组,运作项目组,项目投标员,成套供应,成套专家组,投标项目组,投标项目组,临时项目组,临时项目组,部门名称,成套部,职能： 实现公司成套销售目标，组织和实施成套售前、售中、售后服务,考核指标及权重：中标额合同额利润额合同收款额应收帐款坏账率及延误天数客户满意度与投诉率重要任务完成情况,成套部,上级：业务总监拟设岗位： 成套部经理 销售 投标 项目执行,涉及流程名称：投标过程管理流程中标后跟踪管理流程,部门职责：根据公司营销目标制定年度工作计划。完成年度销售任务，并负责帐款回收。负责组织成套项目投标工作，负责中标后追踪和签订
12、合同。负责成套业务代理商和合作伙伴开发与管理。负责配合成套项目的实施工作。收集和整理市场情报并反馈给公司有关部门。及时跟踪项目质量情况并反馈给公司有关部门。负责制定并完善成套项目管理制度。,成套部,部门名称,市场运作部,职能：负责公司营销规划与推广；负责客户投诉的处理。,考核指标及权重：统计任务完成及时率销售收入 、市场占有率市场推广方案实施效果市场分析报告质量新产品立项数量重要任务完成情况,市场部,上级：营销总监拟设岗位：市场部经理 客诉专员 品牌运作 平面设计 信息统计员,涉及流程名称：客户投诉处理流程产品价格制定流程市场推广流程新产品开发立项流程,部门职责：负责制定年度营销计划并督促销售
13、部门贯彻执行制定公司品牌、产品推广和公关策划方案并组织实施实施客户满意率调查和经销商满意率调查，并作相应处理收集、汇总市场信息，进行市场调研，并递交相关报告负责产品规划、新产品开发建议负责公司的品牌及注册商标的管理与保护公司对外网站内容的更新和管理负责接收经销商投诉电话，组织协调相应部门解决业务相关数据统计并报送有关部门制定并完善各项市场相关制度,市场部,部门名称,供应管理部,职能：负责供应厂商的选择和管理，根据销售需求及时供应产品，降低采购和库存成本,考核指标及权重：产品合格率采购及时率采购成本下降率 虚拟库存周转天数供应商满意度供应商培养目标完成情况重要任务完成情况,供应管理部,上级：营销
14、总监拟设岗位：供应管理部经理供应计划员供应业务员,涉及流程名称：供货流程年度供应计划流程供应合同评审流程供应商选择与考核流程供应商合作协议签订流程,部门职责：保障产品销售工作的顺利进行，制定合理的采购计划并组织实施。对采购工作和供应商库存计划进行统筹策划，降低供应商库存成本。选择、考核和管理供应商，建立长期互惠互利的合作关系，建立供应商档案。收集、整理并完善供应市场信息。协调和处理退货和返工事宜，提供售后支持。参与产品质量事故分析与解决。负责组织成套项目供应工作。制定供应管理制度、库存管理制度，确保供应管理质量达到标准。,供应管理部,目录,成套业务发展战略成套业务组织结构设计成套业务管理模式成
15、套业务流程,信息系统风险管理项目管理,成套部门信息系统主要内容（一）,成套部门信息系统主要内容（二）,目录,成套业务发展战略成套业务组织结构设计成套业务管理模式成套业务流程,信息系统风险管理项目管理,项目风险规避,项目风险预测,项目风险预测表主要是用于比较项目与项目、因素与因素之间的相对风险状况。通过它，我们可以知道项目的相对风险大小，同时，也可以知道项目实施过程中最大风险是什么，项目成功的关键因素是什么。,项目风险预测：风险发生概率,项目风险预测：发生风险影响的严重性,项目风险预测：检测能力,项目风险管理,目录,成套业务发展战略成套业务组织结构设计成套业务管理模式成套业务流程,信息系统风险管
16、理项目管理,项目运作管理：管理方法,概念,制定问题说明、前景和使命说明,生成项目备选方案,对每个所选方案：A。所有P、C、T、S要求满足？B。SWOT和风险可接受？C。结果可接受？,每个因素都可行？,制定实施计划,计划可行？,签署项目计划,执行计划,进展可以接受？,所有工作完成了？,最终项目评估,结束项目,方案可行？,定义可行？,方案可行？,计划可行？,是,是,是,是,是,是,是,是,否,否,否,否,否,否,否,否,否,定义,编制项目计划,实施计划,执行和控制,学习,项目运作管理,项目运作管理,项目计划,项目实施计划,项目过程管理,项目考核/评审,项目运作管理,项目计划,项目实施计划,项目过程
17、管理,项目考核/评审,项目运作管理,项目计划,项目实施计划,项目过程管理,项目考核/评审,目录,成套业务发展战略成套业务组织结构设计成套业务管理模式成套业务流程,投标管理流程,成套投标业务员,内部专家组,投标项目组,投标管理委员会,投标决策,可行？,否,是,购买标书,组建项目小组,初步可行性分析报告,初步评估,综合评估,投标草案,准备标书,总经理,开投标保函,签订投标协议,审批,审核,财务,跟踪、协助,审批,获得需求信息,投标,审核,中标后管理流程,总经理,投标项目组,专家组,财务部,合同草案,修改合同,中标确认,协助,准备业主合同,中标书签收,中标书签收,业主,协助,传递合同,签字,审核,办公室,审批,否决,通过,签字,接收,审核,谈判,所有资料及合同备案,收到中标通知书,合同发包管理流程,发包对象,实施项目组,专家组,评审,财务,办公室,总经理,通过？,否,是,方案与报价,发包,协助,确定发包内容,筛选发包对象,审核,审核,起草合同,协助,协助,签字,审批,通过,不通过,回签,实施,存档,分析与业主的合同,
