1、信息更丰富、操作更方便、沟通更有效 森涛培训网 () 客服热线： 020-34071250 感谢您的真诚，愿我们携手共进！ 1 任职资格管理与人才梯队建设 来自华为等标杆企业的最佳管理实践 【时间地点】 2018 年 9 月 08-09 日 深圳 【培训讲师】 范金 【参加对象】 高层、中层管理者和人力资源管理专业人士 【参加费用】 ￥ 4580 元 /人 (包括培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等 ) 【会务组织】 森涛培训网（ ）广州三策企业管理咨询有限公司 【咨询电话】 020-34071250； 020-34071978（提前报名可享受更多优惠） 【联 系 人】 庞先生，邓小姐； 工
2、作手机： 13378458028（可加微信） 【在线 QQ 】 568499978 【温馨提示】 本课程可引进到企业内部培训，欢迎来电预约！ 【课程网址】 http:/ 课程特色： 解决方案式培训，华为等优秀企业典型案例 +实操性解决方案 课程主题： 如何理解组织转型的艰难，打造出人才驱动的高效新型组织？ 如何明确组织转型对关键人才的需 求，由 “人才转型 ”来支撑 “业务转型 ”？ 如何准确甄选转型所需的重要人才 关键岗位人才的选拔 如何加速核心人才队伍的成长 构建在岗与梯队人才的 “培养加速器 ” 课程大纲： 一、标杆实践 华为如何以人才驱动业务转型？ 1、中国企业成长发展的三种典型模式及
3、各自所面临的成长困境 2、华为几次大的变革转型及人才策略 市场部集体大辞职（ 1994）：从个人英雄主义到团队组织能力建立 营销区域负责人的选拔 IPD/ISC 变革（ 1998-2003）：从职能型组织向以客户为中心的流程型组织转型 产品经理、系统架构师的选拔与培养 “铁三角 ”建设（ 2010）：从矩阵型组织向 “平台型 +项目型 ”组织转型 “少将班长 ”的选拔与培养 3、为什么组织变革往往会失败？ 基业长青 “组织变革转型 ”的系统模型 4、核心人才管理的 “铁三角 ”及中国企业的管理短板 二、核心人才通道与标准 如何设计转型后的人才标准？ 1、概念澄清： 素质模型、岗位胜任力、任职资
4、格、岗位说明书等相关概念澄清 讨论：为什么素质模型在中国企业实施效果差强人意？ 案例：华为为什么推行任职资格体系？ 2、岗位胜任力模 型构建的基本步骤 素质要项、专业技能的提取方法 案例： “高级销售经理 ”岗位胜任力模型构建 案例：某集团 “子公司总经理 ”岗位胜任力模型 信息更丰富、操作更方便、沟通更有效 森涛培训网 () 客服热线： 020-34071250 感谢您的真诚，愿我们携手共进！ 2 演练：岗位胜任力模型设计 3、职业发展通道的系统规划 职位类别划分 职业发展通道设计三种模式、优缺点 职位类别划分的方法 案例：华为、腾讯、阿里巴巴等公司的职业发展通道设计 研讨：从华为职位类别划
5、分、通道级别的演变，理解华为组织体系的转型 4、职业发展通道的系统规划 通道层级的设计 人才成长的普遍规律 专业技术通 道层级的设计方法 案例：三支柱模型下，人力资源人员职业发展通道设计 案例：产品经理的职业发展路径，腾讯产品经理的 “段位 ” 演练： *类职业发展通道设计演练 三、核心人才评估与选拔 如何评价并选对人才？ 1、由行为看素质：素质标准的开发设计 素质分级的方法 案例：领导力素质标准五级分级定义 2、任职资格等级标准设计 华为的任职资格等级标准架构 任职资格体系基本条件的设计方法 必备知识的设计方法 专业技能的设计方法 案例：某企业互联网转型前后员工能 力模型对比分析 案例：某药
6、企营销人员 “两票制 ”转型前后员工能力模型对比分析 演练： *任职资格等级标准设计 3、领导力标准设计介绍 领导力模型的两种典型架构 案例：华为等行业知名企业的领导力模型 4、 常用的能力评价常见模式及优缺点 基于 “专业成果 +STAR”的评估 案例：某公司专业技术评估 基于 “360+BEI”的评估 案例：某公司中高层管理者领导力评估 素质测评 案例：某岗位素质测评 5、高绩效的人是不是高潜质的人？ 广义的高潜质和狭义的高潜质标准 研讨：高潜质（ HIPO/HP）人才评价标准 6、人才评价的结果 人才盘点 人才评价九宫格 1：绩效评价 +能力评价九宫格及其应用 人才评价九宫格 2：绩效评
7、价 +潜力评价九宫格及其应用 四、核心人才成长与梯队 如何加速人才成长并形成梯队？ 1、人才培养的主要层次与组成 2、华为： “项目型组织 ”+“平台型组织 ”，营销体系 “铁三角 ”变革与关键岗位的人才培养 华为 “场景化 ”的人才培养措施 案例：华为国家代表的培养措施 信息更丰富、操作更方便、沟通更有效 森涛培训网 () 客服热线： 020-34071250 感谢您的真诚，愿我们携手共进！ 3 3、在岗核心人员专项培养项目 基 于 6Ds 的核心人才专项培养方案设计 案例：某公司中基层管理领导力提升计划 4、人才梯队建设 分类、分层级的后备人才梯队建设 案例：华为的后备干部资源池建设、 T
8、CL 集团的鹰系列计划 5、华为后备管理者的培养 华为后备管理者的培养过程的三个阶段 案例：华为大学 “青训班 ”项目、 “FLMP”项目和 “高研班 ”项目 6、演练：中高层后备梯队培养方案设计 培训讲师：范金（ Jason Fan） 5 年华为工作经历，现任深圳市基业长青管理顾问公司资深合伙人、总经理，专注于核心人才的选拔、培 养和激励等领域的管理咨询，任职资格领域国内知名专家，著任职资格与员工能力管理。 曾主持上百家企业管理咨询项目，包括组织设计、职位管理、员工任职资格、领导力评估、后备梯队的选拔与培养、绩效管理、薪酬体系设计等项目。服务的客户包括： TCL 集团、 OPPO、徐工重型、
9、华星光电、中国航发集团某著名研究所 /研究院、中国电科集团某著名研究所、中国中车集团株洲所、创维集团、玉柴机器、中国银联、中国电信、蒙牛集团、精工集团、云天化、淄矿集团、长安铃木、卫华集团、等。对中国各类研究所、国企、民企、合资企业的任职资格 体系建设、组织优化、职位管理、薪酬体系设计、人才培养等人力资源体系变革项目实施具有非常丰富的实践经验。 为华润集团、格力电器、中航国际、长安集团、创维集团、伊利集团、泸州老窖、方太集团、上汽集团、中集集团、 TCL 集团等数百家企业，清华大学、上海交通大学、武汉大学、大连理工大学等商学院提供培训。 主要培训课程： 人才驱动组织发展与转型 任职资格体系在中
10、国的最佳实践 领导力与人才梯队建设 人才盘点 组织设计与职位管理 学习路径图设计 HR 三支柱模型的中国实践 薪 酬体系设计 报名回执表 如下 ： 信息更丰富、操作更方便、沟通更有效 森涛培训网 () 客服热线： 020-34071250 感谢您的真诚，愿我们携手共进！ 4 报名回执表 回执请发到： 或传真至 :020-34071978 我单位共 _ 人确定报名参加 _ 年 _ 月 _ 日在 _ 举办的 任职资格管理与人才梯队建设 来自华为等标杆企业的最佳管理实践 培训班。 单位 名称 （开票抬头） 联系人 电 话 传 真 部门 /职务 手 机 QQ/微信 E-mail 序号 参会人 姓名 性 别 部门 /职务 联络手机 金 额 合 计 1 2 3 4 5 缴费方式 转账 现金 （ 请选择 在 打 ） VIP 会员 ID 住宿要求 预定：双人房 _ 间；单人房 _ 间，住 宿 时间： _ 月 _ 至 _ 日 (不用预定请留空 ) 此表所填信息仅用于招生工作， 如需参加请填写回传给我们 ， 以便及时为您安排会务 并 发确认函，谢谢支持！ 客服热线： 020-34071250
