1、1管理学复习题（答案参见实时授课课件、教材等相关教学资源）一、单项选择题：（在下列四个选项中选择一个正确的选项。）1. 研究对象的重点在于管理过程和职能的管理理论是（ B ）。A. 决策理论学派 B. 一般管理理论学派C. 系统管理学派 D. 人际关系学说2使计划数字化的工作就是将计划转为( A )。 A. 预算 B决策 C预测 D规划3. 古人所说的“运筹帷幄”是对管理（ B ）职能的最形象的概括。 A. 决策 B. 计划 C. 控制 D. 指挥4. 某建筑工地的包工头王某对其手下的民工采用一种“胡萝卜加大棒”的管理方法，他常说的口头禅就是“不好好干的回家去，干好了下个月发奖金”。可以认为王
2、某把他手下的民工看做是（ B ）。 A. 社会人 B. 经济人 C. 复杂人 D. 自我实现人5. 某公司在年初的工作会议上，提出力争在本年度实现利润2亿元。如果从计划工作的表现形式看，此计划属于（ D ）。 A. 战略 B. 宗旨 C. 规划 D. 目标6. 某项目网络图如下，且该项目的活动关系与时间耗费如图所示（单位：天），该项目的关键路线是（ C ）。 AA-C-G-J BA-C-F-I CA-C-F-H-J DA-B-E-H-J7.“田忌赛马”是一个流传了几千年的脍炙人口的故事，内中的道理体现了( A )战略原则。 A.扬长避短 B.出奇制胜 C.量力而行 D.集中资源8. 企业在环境
3、分析的基础上，针对存在的机遇和威胁、优势和劣势来确定战略选择的分析方法是（ C ）。 APEST分析法 B. 波特五力模型 C. SWOT分析法 D. 波士顿矩阵法9. 最适用于在大型企业的各个事业部之间进行共同的科技研发的组织结构是（ C）。A. 直线型 B. 直线职能参谋型 C. 超事业部制 D. 矩阵型10. 事业部制组织结构的缺点之一是（ D ）。 A. 管理无专业分工，各级管理者必须是全能管理者B. 妨碍组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导C. 下级部门的主动性和积极性发挥受到限制D. 由于机构重复，造成管理人员的浪费11. 银行设立商业信贷部属于（ A ）。A.职能部门化
4、B. 顾客部门化 C.地区部门化 D. 过程部门化12实行集中控制与分散经营的组织结构形式是（D）。A.直线制 B. 职能制 C. 矩阵制 D. 事业部制213一家超级市场分为以下几个部门：日用杂物、肉类、冷冻食品、瓜果蔬菜、乳制品。该超市是按照（ B）来划分部门的。 A职能 B产品 C地区 D顾客14. 面对未来可能呈现的多种状态，决策者虽无法事先确定究竟呈现何种状态，但可判断各种状态出现的概率，并据此做出决策的方法是（ B ）。 A.确定型决策法 B.风险型决策法 C.非确定型决策法 D.追踪决策法 15. 按照费德勒模型，当组织内上下级关系好、任务结构明确、职位权力强时，应选择的领导者类
5、型是（ A ）。 A. 任务取向型 B. 关系取向型C. 工作与人际关系并重型 D. 以领导者为中心型16. 根据领导生命周期理论，在下属较不成熟的情况下，领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为的领导风格是（ C ）。 A. 命令型领导 B. 参与型领导 C. 说服型领导 D. 授权型领导17根据双因素理论，下列各项中属于激励因素的有（ A ）。A某工程师刻苦钻研技术获得尤里卡奖 B一位MBA学员在毕业后找到一份新工作，单位分给他100平米的住房C某单位效益较好，全体员工年末人均奖金1万元 D某公司为网罗人才决定把在异地的“电脑大王”小李及妻子调到大连，公司负责代他们交纳城市增容费18. 有
6、那样一些因素，如果得到满足后则没有不满，得不到满足则产生不满。赫茨伯格将这类因素称为（C ）。 A 物质因素 B 精神因素 C 保健因素 D 激励因素19. 目前，有关反腐败题材的电影生死抉择引起轰动。各个单位的组织或宣传部门组织党员和干部及家属进行观看，并进行观后讨论。这种行为属于（C ）。A.现场控制 B.反馈控制 C. 前馈控制 D. 事后控制20. 首先在经济学领域中明确创新的作用的，是经济学家（ C ）。A. 德鲁克 B. 凯恩斯 C. 熊彼特 D. 弗里曼二、多项选择题：（在下列四个选项中选择二个或二个以上的正确选项。）1. 管理者应具备的最基本的三种技能是( ABC )。A技术技
7、能 B人际技能 C概念技能 D领导技能2下列属于古典管理理论的有（ ABD ）。A科学管理理论 B一般管理理论 C权变理论 D行政组织理论3. 梅奥在总结霍桑试验的基础上得出的结论是( ACD )。A. 职工是社会人 B. 人的需要是有层次的 C. 企业中存在着非正式组织 D.新型的领导能力在于提高职工的满意程度 4泰勒的研究成就包括（ ABC ）。A动作研究 B工时研究 C计件工资 D科学心理学5. 下列属于确定型决策方法的有(AB )。A.盈亏平衡分析法 B.现金流量分析法 C.决策树法 D.小中取大决策法 6. 矩阵型组织结构的优点是（ ACD ）。A. 将企业的横向与纵向关系相结合，有
8、利于协作生产 B. 集中决策，分散经营C. 权 力 集 中 ， 职 权 和 职 责 分 明 ， 信 息 沟 通 简 捷 方 便 ， 便 于 统 一 指 挥 D. 针对特定的任务进行人员配置，有利于发挥个体优势，提高项目完成的质量 7. 下列属于顾客部门化的是（ BCD ）。3A.公司设有生产部、营销部、财务部、人事部 B.公司设有全球客户、大客户、中小客户三大销售部门 C.医院设有放射科、心电图室、脑电图室、超声波室 D.银行设有个人业务部和公司业务部8. 在构成领导影响力的各项权力中，属于职权影响力的有（ AC ）。A. 法定权 B. 感召权 C. 奖赏权 D. 专长权9. 在菲德勒的权变领
9、导理论中，影响领导者领导风格的环境因素包括（ABD ）。 A. 职位权力 B. 任务结构 C. 下属成熟度 D. 上下级关系 10. 按照赫茨伯格的双因素理论，以下属于激励因素的有（ AD ）。A. 成就感 B. 奖金 C. 福利薪金 D. 晋升机会11. 下列关于激励理论说法正确的有（ CD ）。A. 金钱、地位、安全、工作环境、人际关系等属于激励因素B. 公平理论认为每个人仅关心自己的绝对报酬，并不关心自己的报酬与他人报酬之间的关系C. 期望理论并不关注人们需求的类型，它关心的是人们用来接受奖励的思考方式D. 强化有四种类型，包括正强化、负强化、惩罚和自然消退12. 下列各项中，属于非语言
10、沟通的是（ABC）。A. 手势 B. 交通信号灯 C. 旗语 D. 电话13. 向下沟通的常用方式有( ABD )。A指令 B公告牌 C. 调查问卷 D. 文件14. 控制的基本步骤包括( ABC )。A确定控制标准 B对照标准衡量工作成效C纠正偏差 D修改计划15. 企业是创新最主要的实施主体，原因有（ ABC ）。A. 企业具有强烈的创新动机 B. 企业具有面向市场的管理体系C. 企业具有实施商业化的资源和经验 D. 企业拥有最高端的知识型人才三、判断题：（判断下列各题的正确性，正确打“ ”， 错误打“”。）1. 管理是一门艺术，管理实践具有创造性。 2. 组织的规章制度和道德规范都属于组
11、织文化的内容。3. 科学管理的主要内容包括：工作定额与标准化，差别计件工资制，职能工长制和例外原则等。 4. 组织行为理论是由人际关系学说发展而来的。 5. Y理论认为人们有消极的工作源动力，而X理论则认为人们有积极的工作源动力。6. 不确定型决策通常又称为风险型决策。 7. 按照限定因素原理，计划必须有期限要求。 8. 根据计划灵活性原理，计划的制定和执行都应有灵活性。 9. 网络计划法既是一种计划技术，又是一种有效的控制手段。10. 目标管理的目的之一是让下属在目标的制定过程中参与进来，共同达成各项工作目标。11基层决策数目越多，意味着组织的分权程度就越高。 12授权就是把一部分权利分散给
12、下属，同时也将相应的责任分散下去。 13. 管理宽度与管理层次之间存在正比关系，较大的宽度意味着较多的管理层次。 14. 一般来说，企业的规模越大就越倾向采取更为分权的组织形式。15. 直线型结构的优点是结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系简捷。16. 频繁的组织结构变动是组织成功的关键。 17. 领导者的责任不能随着权力的下放而相应地全部转移给下级。418. 按照需要层次理论，管理者要激励某个员工，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。19. 赫茨伯格认为管理者首先应确保足够的保健因素，然后创造机会为职工提供激励因素。20. 书面沟通的问题之
13、一在于反馈速度慢。 四、名词解释：1. 企业文化： 企业文化是企业员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。它是在一个具有相对较长历史的群体内，由于人们面临共同的环境，通过在共同的社会活动中相互影响、相互渗透和趋同，会逐步形成某些相似的思想观念和行为模式，表现出独特的信仰、作风、规矩和习俗。2. 目标：目标是个人、部门或整个组织所期望的成果。3. 战略：泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。4. 许诺原理： 许诺原理：许诺原理可以表述为任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现
14、许诺的可能性就越小。5. 管理宽度： 管理宽度又称“管理跨度”或“ 管理幅度”，指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有限的。当超过这个限度时，管理的效率就会随之下降。换句话说，超过了管理宽度时，就必须增加一个管理层次。这样，可以通过委派工作给下一级主管人员而减轻上层主管人员的负担。6. 直式结构： 直式结构就是管理层次多而管理宽度小的结构。7. 组织图： 组织图又称组织树，它用图形的方式表示组织内的职权关系和主要职能。组织图的垂直形态，显示权利和责任的关联体系，其水平形态则显示分工与部门化的分组现象。8. 直线职权：是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权利，也就是通常所
15、指的指挥权。直线主管指能指导、监督、指挥和管理下属的人员。9. 授权：授权就是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权者对于被授权者有指挥和监督之权，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。授权并不意味着授责。授权只是把一部分权力分散给下属，而不是把与“权”同时存在的“责”分散下去。 10. 组织变革：组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组
16、织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。11.非正式沟通：非正式沟通：在正式渠道之外，通过非正式的沟通渠道和网络进行信息交流，常用来传递和分享组织正式活动之外的“非官方”信息。非正式沟通特点：传播时间快、范围广、效率高、可跨组织边界传播等；缺点是涉及的沟通主体较多，常会造成以讹传讹的不良后果，导致传播的信息失真等问题。常见的非正式沟通有小道消息、 “铁哥们儿网络”等。12. 管理控制：是指管理者要对员工的活动进行监督，判定组织是否正朝着既定的目标健康地向前发展，并在必要时及时采取矫正措施。五、简答题：1. 请说明什么是PEST分析？ 教材P115答：PEST分析是帮助行
17、业或企业检阅其外部宏观环境的一种方法，是指宏观环境的分析。宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素做分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治 、 （Political）经济（Economic ） 、社会（Social ）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析，称为PEST分析法。2. 权变组织理论的核心是什么？ 教材P365答：权变组织理论核心在于把组织看做一个“有机”的“ 系统 ”。组织的结构和职能必须以组织所处的外部或内部的许多环境情况因素为基础，并依据基础的不同而不同。影
18、响组织权变的因素主要包括组织规模、经营战略、经营多样化、成员特性、目标一致性、系统状态、决策层次、环境稳定性。3什么是管理宽度？ 扁平结构的利 弊 有 哪 些 ？ 教 材 P145-146答：管理宽度又称“管理跨度”或“ 管理幅度”指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有限的。当超过这个限度时，管理的效率就会随之下降。换句话说，超过了管理宽度时，就必须增加一个管理层次。这样，可以通过委派工作给下一级主管人员而减轻上层主管人员的负担。如此下去，便形成了有层次的结构。所谓扁平结构，就是管理层次少而管理宽度大的结构。4. 组织结构的类型有哪几种？ 教材P141-144答：组织结构类型主
19、要有以下几种： 直线型组织结构 职能型组织结构 直线参谋型组织结构 直线职能参谋型组织结构 事业部制组织结构 矩阵型组织结构 多维立体矩阵组织结构 网络型组织结构。5什么是正式沟通？它的优缺点是什么？ 教材P229答：在组织系统内部，以组织原则和组织管理制度为依据，通过组织管理渠道进行信息传递和交流。正式沟通特点：优点是约束力强，较严肃，权威性高，保密性强，可以使公共关系保持权威性等；缺点是信息需要经过层层传递，缺乏灵活性，效率较低。正式沟通一般都是单向沟通，缺乏反馈机制，沟通效果难以保证。6赫茨伯格的双因素理论包含哪两个因素？其主要观点是什么？答：20 世纪 50 年代后期，美国的行为科学家
20、弗雷德里克赫茨伯格提出了双因素理论，又称为激励保健理论。赫茨伯格通过考察一群会计师和工程师的工作满意度与生产率的关系，通过有组织性的采访，积累了影响这些人员对其工作感情的各种因素的资料，表明了存在两种性质不同的因素。 a）激励因素。它包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就，包含成就、承认、工作本身（价值、挑战性）、责任心和晋升成长等。b）保健因素。它包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的
21、氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素，包括监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、薪制、同事关系、个人生活、地位、保障和与下属的关系等。赫茨伯格的双因素理论重点在于试图说服员工重视某些与工作有关的绩效的原因。首先，该理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感。其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中，而是截然分开的，这种双重的连续体意味着一个人可以同时感到满意和不满意，它还暗示工作条件和薪金等保健因素并不能影响人们对工作的满意程度，而只能影响对工作的不满意的程度。六、论述题1
22、. 什么是SWOT分析？如何进行SWOT分析？ 教材P120答：SWOT 分析就是把组织内外环境所形成的机会（ Opportunities） 、优势 、风险（Threats） （Strengths）和劣势（ Weaknesses）4 个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本组织实际情况的经营战略和策略。通过 SWOT 分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。 SWOT 分析包括两个步骤：第一、分析环境因素；第二、通过 SWOT 矩阵制定对策。即首先运用各种调查研究方法，分析出组织所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。再将调查得出的各种因素根据轻重缓
23、急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对组织发展有直接的、重要的、大量的、迫切的和久远的影响因素优先排列出来，而将6那些间接的、次要的、少许的、不急的和短暂的影响因素排列在后面。2. 试述集权制组织与分权制组织的特点。 教材 P155 答：集权制指管理权限较多地集中在组织最高管理层。它的特点是： 经营决策权大多集中于上层主管，中下层只有日常的业务决策权限。 对下级的控制较多，如下级在决策前后都要经过上级的审核。 统一经营。 统一核算。分权制就是把管理权限适当分散在组织的中下层。 分权制的特点是： 中下层有较多的决策权。 上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限。 在统一规
24、划下可独立经营。 实行独立核算，有一定的财务支配权。一般来说，集权或分权的程度，常常根据各管理层次拥有的决策权的情况来衡量。包括决策的数目、决策的重要性及影响面、决策审批手续的繁简。3. 试述计划工作的原理有哪些？ 教材P95答：计划工作的主要原理有限定因素原理、许诺原理、灵活性原理和改变航道原理。a 限定因素原理 所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素，也就是说在其他因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就会影响组织目标的实现程度。限定因素原理可以表述如下：主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效地拟订各种行动方案。b 许诺原理 许诺原理可以表述为任何一项
25、计划都是对完成各项工作所做出的许诺，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。 c 灵活性原理 灵活性原理可以表述为计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性越小。必须指出，灵活性原理指的是在制订计划时要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。为了确保计划本身具有灵活性，在制订计划时，应量力而行，适当留有余地。本身具有灵活性的计划又称为“弹性计划”，即能适应变化的计划。d 改变航道原理 因为未来情况随时都可能发生变化，制订出来的计划就不能一成不变。计划制订出来后， ，不能被计划框住。必要计划工作者就要管理计划，促使计划的实施，而不能被计划所“管理”时可以根据当时
26、实际情况做必要的检查和修订。七、案例分析：案例 1 X 媒体的组织结构早上 8：30，当一般的上班族拎着早点走进公司的时候，X 媒体资讯科技公司的经营团队队员，早已坐在会议室和董事长翁女士一起开会了。技术研究和营销是公司的两大支柱。总经理施先生负责带领技术研发团队，翁女士十分倚重他对于网络未来趋势的分析和软件技术的研发；负责营销的是副总经理柯女士，翁女士对她也十分倚重。另外，翁女士相当依赖的幕僚包括技术研发执行长施先生、负责财务的副总经理陈先生和担任公关及发言人的副总经理李女士，这三个人被称为公司的铁三角。翁女士尊重他们的工作，也善用他们的专长。翁女士最大的愿景就是结合互联网路、销售渠道与广告
27、媒体，使 X 媒体成为亚太地区电子通路应用服务商的领导品牌。（1） X 媒体的组织结构属于哪种形式？请画出组织结构图。（2） 对于日新月异、竞争激烈的网络行业，你认为 X 媒体的组织结构应如何调整，才能适应市场发展？答：1、X 媒体” 属于直线（职能制）组织形式。其图形如下：7董事长 总经理技研财务公关办公室技研部门 行销部门技一组技二组乙地区丙地区甲地区技三组2、 “X 媒体”的组织结构应该根据实际情况进行变革。（1）随着企业经营业务的扩大和发展战略的变化，直线（职能制）的缺点已经暴露出来：直线制组织缺乏专业化的管理分工，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。只适用于规模较小或业务活动简单、
28、稳定企业。 直线职能制职能组织无暇顾及企业面临的重大问题，当设立管理委员会、完善协调制度措施不足以解决问题，组织结构改革倾向更多的分权。显然这种组织结构应该改变。（2）矩阵制组织结构具有明显的优点：职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项目小组。具有双道命令系统 。有利于部门之间的协作和配合，沟通情况，不增加人员，解决组织结构稳定管理任务多变之间的矛盾，为企业综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组织结构形式。适合临时任务多、规模不大、业务性较强的企业。因此，它最适应该企业目前的状况，成为“X 媒体”组织结构的首选。新的“X 媒体”组织结构图（矩阵制形式）如下：8甲地区乙地区丙地区技一组技二组技
29、三组董事长 总经理技研财务公关办公室技术研发通路行销案例2：施科长没有解决的难题施迪闻是富强油漆厂的供应科长，厂里同志乃至厂外的同行们都知道他心直口快，为人热情，尤其对新主意、新发明、新理论感兴趣，自己也常在工作中搞点新名堂。前一阶段，常听见施科长对人嚷嚷说：“咱厂科室工作人员的那套奖金制度，我看到了非改不可的地步了，是彻底的大锅饭、平均主义。奖金总额不跟利润挂钩，每月按工资总额拿出5当奖金，这个5是固定死了的，一共才那么一点钱。说是具体每人分多少，由各单位领导按每人每月工作表现去确定，要体现多劳多得原则，还要求搞什么重奖重惩，承认差距哩，可是谈何容易，巧妇难为无米之炊呀！总共就那么一点，能玩
30、出什么花样？理论上是说要勤罚懒，干得好的多给，一般的少给，差的不给。可是你真的不给试试看？不给你造反才怪呢！结果实际上是大伙基本上拉平，皆大欢喜，要说有那么一点差距，确定分成三等，不过这差距也只是象征性的。照说，这奖金也不多，有啥好计较的？可要是一个钱不给，他就认为这简直是侮辱，存心丢他的脸。唉，难办，奖金拨的就是少；二是咱中国人贫穷惯了，爱犯红眼病。”最近，施科长却给人们谈起了他的一段有趣的经历。他说：“改革科室奖金制度，我琢磨好久了，可就是想不出啥好点子来。直到上个月，厂里派我去市管理干部学院参加一批中层管理干部短训班。有一天，他们不知道打哪请来一位美国教授，听说还提有名儿，来这里专门作一
31、次讲演。美国教授说，美国有位学者，叫什么来着？对，叫什么伯格，他提出一个新见解，促使企业对职工的管理，不能太依靠高工资和奖金。又说：钱并不能真正调动人的积极性。你说怪不？什么都讲金钱万能的美国佬，这回说起钱到不那么灵来了。这倒要留心听听。美国教授还说，能影响人积极性的因素很多，按其重要性，他列出了一长串单子。我记不太准了，好像是，最要紧的是工作的挑战性。这是个洋名词，照他解释，就是指工作不能太简单，轻而易举地就完成了，要艰巨点，让人得动点脑筋，花点力气，那活才有干头。再就是工作要9有趣，要有些变化，多点花样，别老一套，太单调。还要给自主权，给责任；要让人家感到自己有所成就，有所提高。还有什么表
32、扬啦，跟同志们关系友好融洽啦，劳动条件要舒服和安全啦什么的，我也记不准了、记不全了。可有一条我是记准了：工资和奖金是摆在最后一位的，也就是说，最无关紧要。”“你想想，钱是无关紧要的！闻所未闻，乍一听都不敢相信。可是我细想想，觉得这话是有道理的，所有那些别的因素对人说来，可不都是还是蛮重要的吗？！我于是对那奖金制度不那么担心了，还有别的更有效的法宝呢。”“美国教授还说，这理论也有人批评，说那位学者研究的对象全是工程师、会计师、大夫这类高级知识分子，对别类人未见得合适。他还讲了一大堆新鲜事儿。总之，我这回可是大开眼界了。”短训班办完，回到科里，正赶上年末工作总结讲评，要发年终奖金了。这回施科长有了
33、新主意：“我那科里，论工作，就数小李子最突出：高中生，大小也算个知识分子，聪明能干，工作积极，又能吃苦，还能动脑筋。于是我把他找来谈话。”“别忘了我如今学过了点现代管理理论了。我于是先强调了他这一年的贡献，特别表扬了他的成就，还细致讨论了明年怎么能使它的工作更有趣，责任更重，也更有挑战性瞧，学来的新词马上用上了。我们甚至还确定了考核他明年成绩的具体指标。最后才谈到这最不要紧的奖金。我说，这回年终奖，你跟大伙一样，都是那么些。我心里挺得意：学的新理论，我马上就用到实际里来了。”可是，你猜怎么着？小李子竟发起火来了，真的火了。他蹦起来说：“什么？就给我那一点？说了那一大堆好话，到头来我就值那么一点
34、？得啦，您那套好听的请收回去送给别人吧，我不稀罕。表扬又不能当饭吃？”“这是怎么一回事：把我搞糊涂了。”问题：施科长通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。问题： （1）施科长用了美国教授的理论去激励小李，结果碰了钉子。是不是那理论完全是无稽之谈？如果还有点道理，那么问题出在哪里？ （2）小李子是个只知道要钱，不给钱就不干活的人吗？老施所用的那些“法宝”，如表
35、扬、成就感、责任心、工作的趣味与挑战性、自主权等等别的激励手段，真的毫无作用吗？他对这些都一概嗤之以鼻吗？如不是，他为啥发火？ （3）你看下一步老施该怎么办才好？他从这回的经历里，应从中汲取哪些教训？参考答案： （1）美国教授的理论不是无稽之谈。这也是一种激励模式理论，是由美国心理学家弗雷德里克.赫茨伯格于1959年提出的双因素理论。 50年代后期，赫茨伯格为了研究人的工作动机，对匹兹堡地区的名工程师、会计师进行了深入的访问调查，提出了许多问题，如：在什么情况下你对工作特别满意，在什么情况下对工作特别厌恶，原因是什么，等等。调查结果发现，使他们感到满意的因素都是工作的性质和内容方面，使他们感到
36、不满意的因素都是工作环境或者是工作关系方面。赫茨伯格把前者称作激励因素，把后者叫做保健因素。激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就，是否得到重用和提升为中心的；而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。研究中还发现，当职工受到很大激励时，他对外部环境的不利能产生很大的耐性；反之，就不可能有这种耐性。 11 老施的激励方法并不正确，因为他片面地理解了双因素理论，只看到了激励因素的作用，而忽视了保健因素的作用。 （2）小李不是只认钱，不给钱就不干活的人。老施所用的那些“法宝”，如表扬、成就感、责任心、工作的趣味与挑战性、自主权等等激励手段也存在一
37、些作用。但是小李目前的迫切的需求并不是这些，这是因为，人的需求是有层次的，由于目前小李并不富裕，所以低层次的需要10显得更为迫切。 心理学家马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。只有排在前面的那些需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。而且只有当前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显出其激励作用。著名心理学家马斯洛将需要分为五级：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。目前小李刚刚毕业，生理需要（衣食住行等）尚不能完全满足，所以还谈不到更高级的需要。所以，老施的激励方法让小李发火。 （3） ）老施应该根据
38、小李的心理需求制定激励措施，应该让小李“多劳多得”，在奖金分配上对小李的工作表现给予肯定，并体现出一定的收入差距。 从这次经历中应该得到的教训是“坚持物质利益原则”。 给劳动者以物质利益，是社会主义基本经济规律所决定的。人们进行社会活动，直接地或间接地都是为了物质利益。这是马克思主义关于历史唯物主义的一项基本观点。列宁曾经这样说： “现实生活说明我们错了”。建设社会主义经济“不能直接凭热情，而要借助于伟大革命所产生的热情，靠个人利益，靠同个人利益的结合，靠经济核算6767否则你们就不能达到共产主义，否则你们就不能把千百万人引导到共产主义。 ”列宁根据历史唯物主义的基本观点以及现实生活的实践，明
39、确提出了“个人利益原则”即物质利益原则。我国社会主义现代化建设的实践，也证明了实行物质利益原则的必要性。在管理中正确贯彻物质原则，促使人们去关心自己的工作，以推动组织的发展并进而推动整个社会的发展案例 3： 小道消息传播带来的问题斯坦福德航空公司是美国西北部一个发展迅速的航空公司。然而，最近在其总部发生了一系列的传闻。公司总经理波利想出卖自己的股票，但又想保住自己的总经理的职务，这是公开的秘密了。他为公司制定了两个经营战略方案：一个是把航空公司的附属单位卖掉；另一个是利用现有的基础重新振兴发展。他自己曾经对两个方案的利弊进行了认真分析，并委托副总经理本查明提出一个参考意见。本查明曾为此起草了一
40、份备忘录，然后叫秘书比利打印。比利打印完即到职工咖啡厅去。在喝咖啡时比利碰到了另一位副总经理肯尼特，并把这一秘密告诉了他。比利对肯尼特悄悄地说：“我得到了一个最新消息。他们正在准备成立另外一个航空公司。他们虽说不会裁减员工，但是，我们应联合起来，有所准备啊？”这些话又被办公室的通讯员听到了。他又高兴地立即把这消息告诉他的上司巴巴拉。巴巴拉又为此事写了一个备忘录给负责人事的副总经理马丁。马丁也加入了他们的联合阵线，并认为公司应保证兑现其不裁减员工的诺言。第二天，比利正在打印两份备忘录。备忘录又被路过办公室探听消息的摩罗看见了，摩罗随即跑到办公室说：“我真不敢相信公司会做出这样的事情，我们要卖给航
41、空公司了，而且要大量削减员工呢！”这消息传来传去，3 天后又传回总经理波利的耳朵里。波利也接到了许多不友好甚至是故意的电话和信件，人们纷纷指责他企图违背诺言而大批解雇工人，有的人也表示为与别的公司联合而感到高兴，而波利则被弄得迷惑不解。问题：1、总经理波利怎样才能使问题得到澄清？2、这个案例中发生的事情是否具有一定的现实性？3、你认为应该采取什么态度对待非正式沟通问题？答：（1）总经理波利如果想要澄清问题，就要公开这件事情的原委，向职工说明目前的形势，正本清源。由于这个传闻并不真实，所以要辟谣。要说明目前公司尚没有做出任何决策。但是要把公司目前面临的形势讲明，让员工认为公司的做法（进行制定战略方案和进行战略选择的行为）存在合理性，且要说明，公司不会损害员工的利益。 （2）这个案例中发生的事情具有现实性。非正式沟通是指以企业非正式组织系统或个人渠道的信息传递。企业中非正式沟通是客观存在的，并且在企业中扮演着重要的角色。由于非正式沟通的主要功能是传播职工所关心的有关的信息，因此，它具有信息交流速度快、信息比较准确、沟通效率高和满足职工需要的特点，但非正式沟通有一定的片面性，沟通中的信息常常被
