1、战略的企业观与企业战略管理,1.1 战略与战略经营的性质1.2 战略的企业观1.3 转型期战略管理模式1.4 战略管理者与战略领导,引：中国企业已进入战略经营时代,80年代中期以前计划经济初步转向市场经济，产品相对短缺，生产制胜时代，生产管理为核心80年代中期90年代中期有效供给增加，竞争加剧，营销制胜时代，营销管理为核心90年代中后期至今不同所有制企业竞争激烈，技术变革加快，世界经济一体化，战略经营时代，战略管理为核心,1.1 战略的性质,战略“将道”：做为将军的素质和技能“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局”（毛泽东）。战略的特征整
2、体性,长远性,指导性（高层次与核心性）,相对稳定性。,1.1 战略经营的基本特点,经营的长期性/前瞻性经营的整体性经营的指导性：高层次和核心性经营的相对稳定性谋划与执行的结合,1.2 战略的企业观,新古典经济学企业家理论契约理论：所有权、激励/边界/内部组织资源理论：能力差异战略的企业理论,附：企业理论的发展：古典学说,新古典经济学：投入与产出之间的技术关系（同质的“黑箱”生产函数）企业家理论：企业家精神与功能（能力是有差异的人格化的能力体）管理者行为理论：新古典方法来考虑“所有者与控制者分离”下管理者行为动机与影响,附：企业理论的发展：契约理论,企业是一系列（不完全）契约的有机组合，是人与人
3、之间的交易关系，是所有企业成员及企业与企业之间（约束条件下最优化）博弈的结果。理论基础：交易费用经济学与委托代理理论,附：企业理论的发展：契约理论,主要回答3个问题：企业本质是什么？企业与市场边界如何确定？什么是企业所有权（剩余索取权与控制权）的最优安排？委托人和代理人之间的契约如何安排？把企业看作是一种契约关系：抓住了企业交易本质而忽略了其能力本质；部分解答了企业的存在以及企业效率为何不同。,附：企业理论的发展：资源/能力理论,企业是不同质的资源/能力组合体能力本质。主要的研究问题：企业存在和差异的原因？企业的“关键”（战略、核心）资产/能力的特征与识别？企业的“关键”资产/能力是怎样培养的
4、？能力是如何被利用的？主要的流派：资源基础（竞争力）；知识理论；动态能力问题：内涵界定与测量；事后性；分析单位；统一框架等,走向战略的企业理论,核心问题：Why Successful Firm differ？系统观：契约观；资源观；产业组织观；核心性：高层次与核心要素前瞻性：动态观走向战略的企业理论：足够实用而又有一定正式性的企业框架,战略的企业观,企业是以企业家/高阶层为核心的契约与能力结合体，是动态的有机系统。企业制度、能力系统与核心要素如何做才能获得竞争优势？,企业能力系统：内部结构,内部治理,高阶层与战略逻辑,结构/规则/流程/系统/文化,技术资源/信誉与关系/资金/基本设施,产品设计
5、,生产,品牌,分销,服务,技术研发,产品,企业可利用资源,能力系统若干性质,战略变化的核心是能力系统内部要素变化；内部层次越高的要素越核心；改变不同的要素所需要的系统反应时间、方式是不一样的；两种不同的控制回路导致不同的企业反应行为：自下而上型；自上而下型。,通用价值链（波特，1985）,采 买,技术开发,人力资源管理,基础设施,生产制造,出货后勤,营销,售后服务,进货后勤,顾客,辅助活动,基本活动,其他形式的价值链,组织一般价值链（Kaplan 等，2000）,发明 产品开发 市场进入 合资/伙伴,方案开发 顾客服务 关系管理 顾问服务,供应链管理 操作效率： 成本、质量及时间产能管理,健康
6、安全环境社会,创新流程,顾客管理流程,操作流程,规制与环境流程,Build thefranchise,Increase customervalue,Achieveoperationalexcellence,Be a good corporate citizen,其他形式的价值链,麦肯锡的“业务活动系统”,技术研发,产品设计,生产,品牌,分销,服务,生产,产品设计,技术研发,2,品牌,分销,服务,建班子,定战略带队伍,3,1,联想管理模式：价值创造活动之结构,三件论：“三要素”、“贸工技”、“三件事”,联想的“三件论”,“贸工技”线路“三件事”在保证质量的前提下降低成本（采购、库存、应收帐）；发
7、挥产品技术的优势：把成熟的技术根据市场需要集成在一起的技术。强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力（3000多家代理商，280万台（01）；大区统一管理等）管理“三要素”建班子，定战略，带队伍,生产,产品设计,技术研发,2,品牌,分销,服务,建班子,定战略带队伍,3,1,联想管理模式：价值创造活动之开放系统的结构,企业体制,业绩,企业成长的经济模型（1）,以战略核心为基础的经济化,战略核心,上游一体化的经济,下游一体化的经济,规模经济,垄断经济,范围经济,内部资本市场经济,企业发展的经济模型（2）,战略管理的契约模型,战略核心,上游联盟,下游联盟,横向联盟,多样化联盟,顾客,供应源,竞争者,新
8、领域,互补者联盟,企业发展的经济模型（3）,战略管理的整合模型,战略核心,上游联盟,下游联盟,横向联盟,多样化联盟,顾客,供应源,竞争者,替代品,互补品,企业：战略管理的整合观点（1）,企业是基于战略核心（能力系统）的契约联盟；契约联盟包括合资、授权、特许、及其他长期契约等形式；战略核心是人、技术、物等资源以及能力的有机结合，它具有有层次、因果模糊与不易模仿性、互补性等特征；战略核心（能力系统）要成为有价值的，是因为它与战略性行业要素相匹配，而后者是由顾客、竞争者、潜在进入者、供应商、替代品、互补品等各种行业力量决定的。,企业：战略管理的整合观点（2）,企业发展的实质是战略核心（能力系统）的经
9、济化利用与积累；企业战略涉及能力系统的创建、保护、利用、发展与更新；战略核心（能力系统）的发展涉及企业家精神、内部激励计划、合同、文化、有计划的改变与学习和适应的结合等。,1.3 转型经济企业战略管理基本模型,企业治理结构,高阶层能力、动力与个性,企业战略设计愿景/使命/战略目标业务/竞争/职能战略,组织结构管理控制与变革管理,企业业绩与战略调整,市场环境/制度环境及趋势,股东与其他利益相关者,企业资源与独特能力,中国转型经济企业战略分析六要素,企业产权与治理结构（企业性质）高阶层（以CEO为首的高层管理团队）的能力、动力、个性及其配合市场环境与趋势（产业与竞争分析）宏观制度环境与趋势企业资源
10、与独特竞争力企业发展阶段：初创、快速成长、稳定发展、战略转型、衰退,企业产权企业家个性内部资源竞争环境制度环境发展阶段,治理结构高管团队愿景与目标产业/业务选择差别优势核心资源战略联盟,战略模型,六要素分析,基准研究,运营模式,职能政策组织架构人员配置考评与激励组织文化战略控制与学习,战略诊断,战略分析与选择,战略实施,转型期企业战略规划与实施,企业战略的要素,企业体制/内部治理高管团队愿景与目标经营范围（业务组合、目标顾客、地理范围、产品/服务）差别优势核心资源网络联盟,企业所有权与人力资本激励,企业所有权：剩余索取权+（剩余）控制权剩余控制权激励的问题：横店个案经理杠杆收购（MBO，Man
11、agement Buyout）：四通案例联想的转制：分步的产权变迁合伙制或家族企业制度员工持股计划（ESOP）,横店个案：控制权回报与企业家控制的企业,企业家贡献（责任）企业家对企业的所有权（剩余所有权+控制权）（权、利）的对等是有效激励企业家人力资本的重要原则。即均衡状态下的“能力=贡献（责任）=控制性权力+（经济报酬）利益”。公（共）有制企业中企业家“控制权回报”机制的动态效率企业家继承与退位障碍（周其仁推断）企业家在兼并中的退出障碍（张维迎等）,四通的MBO,改指的必要性与集体资产分配的不可行找一个大的金融机构，借一笔钱给管理者，成立管理者、员工持股会，成立新四通，由持股会控股，原四通集
12、团公司出资占小股（如49%）。用大股控制老四通，传统的四通已经没有了决策权；新四通1收购其余的老四通（或其下属公司，如香港四通）资产可以逐步将老四通的资产分批转移到新四通1，2，3等；管理者（新持股者）利用公司分红的资金、奖金等返回金融机构借款，全部还完后将成为公司的清晰的自然人股东,联想的转制：从国有民营到股份制,目的：激励与领导传承1993年，与科学院谈判，1995、96达成协议：税后利润35/65分成：65%归科学院，但其中70%要留在联想发展；35%归联想集团，其中35%归15名创业者，20%归早期贡献者（分红权量化到个人，88年2月前进入），其余45%归88年6月后进入员工，股份为香
13、港上市的H股股份，联想集团拥有香港联想68%股份。2000年决定，从1995年后净资产增加部分按35/65改革为产权，同时对新一代经理引进期权。,有效管理者及团队的配合,核心人物之个性：企业家精神、职业管理人擅长创业或守成者远见、梦想、热情/操作、分析、理智的配合不同职能背景的配合：生产、营销、财务、人事等国际/国内经验空降兵/内部成长者的配合,企业战略实施的杠杆,产、销、发、财功能政策组织结构人员配置考评与激励象征与文化控制与学习,人员,技能与意愿是关键因素需要何种技能：生产/营销/财务等；管理需要何种水平的意愿：高、中、低人员管理方法培训和发展或替换招聘和选择评价与训导解雇和退休,考评与激
14、励系统,激励的类型与水平财务/非财务；薪水、奖金、福利、股票、激励性股票期权；公平性等获得奖励的标准数量;质量; 成本; 收入; 利润; 股价; 市场占有率等个人的、团体的、公司的 评分表中各指标的权重如何?（平衡记分表）提升/优先程序对成就需要高者很重要谁升迁?为什么?多快?,把宗旨、战略与行动相联系,宗旨与战略描述,对股东财务角度,对我的顾客顾客角度,对业务程序内部角度,对创新与发展创新与学习,有何不同成功以后,成功关键因素,测评方法,平衡记分表：目标与指标,顾客角度：时间、质量、性能和服务等，如供货反应敏捷、顾客伙伴关系、创新产品等；指标与方法内部业务角度：对顾客满意度有重大影响的业务程
15、序，包括影响循环期、质量、雇员技能、生产率、核心能力等的因素创新与学习角度：新产品、技术领先性、上市时间等财务角度 ：盈利、增长与股东价值等,标识性行动与文化,标识行动的主要领域语言；个人典范(包括你的时间使用)会议；传说, 英雄, 反面典型等文化仪式；惯例；价值观陈述实施：一致性；投资观念（便宜而获益大的投资）,1.5 企业主要战略管理者,董事长与董事会CEO、总裁或总经理等分部经理或分公司经理等职能经理,董事会的战略角色,批判性地评价并最终批准战略方案，而很少制定其中的细节；独立地判断管理层的战略提案是否经过了充分分析，是否比其他可行方案有更大的前途评价高层管理人员（CEO及其可能继任者）
16、制定战略和实施战略的能力，并在必要时进行人事变动。,主要战略管理者的角色,CEO：主要的发展方向制定者，主要的目标制定者，主要的战略制定者，主要的战略实施者；战略制定是直线管理者的工作，而不是规划参谋人员的工作：战略的执行者就应该是战略的制定者；对大中型企业来说，公司成员广泛参与公司的战略制定通常是一件很好的事情管理者和职员组成的小组，包括来自不同领域和部门的直线管理者和职能参谋，一部分下层职员；一家果酱生产商组建了140个人（2000员工7%）的小组；Nokia 吸收250名员工对若干战略问题进行评估。,实例与案例讨论,联想的管理三要素（“四要素”）四通的管理层收购（MBO）CEO适合中国国
17、情吗？倪润锋重出江湖葛罗夫：Intel公司的CEO如何评判CEO或总经理的表现好坏？,附：企业战略含义,企业战略：战略目标；经营范围；竞争优势；战略行动。组织战略决策：与组织环境相匹配；与资源和能力相关；受价值观和期望的影响；影响经营性决策。主要涉及企业的长期发展方向、经营范围、竞争优势与主要行动，理想情况下,它应使资源和能力与变化的环境，尤其是它的行业、顾客、竞争相匹配，以达到组织利益相关者的期望。,企业战略管理的四种取向,过程取向类型取向构面取向逻辑本质取向,策略构面说,纽曼之三构面：战略目标，经营范围，差别优势司徒达贤六构面：产品、市场、纵向一贯化、地理、竞争武器、规模吴思华三构面：经营
18、范围（产品市场、活动组合、地理构形、业务规模）、核心资源（资产、能力）、网络（体系成员、网络关系、网络位置）,构面与逻辑关联图,企业利润的来源,总利润,运营效应,位置效应,体系效应,环境效应,价值,效率,资源,结构,博弈,统治,互赖,风险,生态,基本的战略逻辑,1.超额利润的IO模型（HIE，p22）外部环境有吸引力行业/市场战略设计资产/技能战略行动超额利润2.超额利润的资源基础模型（HIE，p24）资源能力战略能力行业/市场机会战略设计与实施超额利润,转型经济企业战略构面,企业内部治理（结构、选聘与监督、激励）高阶层（核心人物、高管团队、风格）愿景/战略目标经营范围（产品、市场、活动、地理
19、、规模）竞争武器（差别优势/顾客价值命题）核心资源（资产、能力）网络联盟（成员、关系、位置）,企业战略的层次与类型,公司战略：事业领域、资源分配、协同效果、进入或退出、公司宗旨与目标。事业战略（竞争战略）：经营范围（产品-市场范围；地理范围；纵向一贯化程度）；竞争优势；职能支持与配合；事业宗旨与战略目标。职能战略(政策)：根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。,按态势划分的战略类型,成长战略稳定或维持战略紧缩战略：扭转、撤资、清算等混合战略,战略发展方向（安索夫）,退出巩固市场渗透,产品开发,市场开发,多样化,产品,当前,新,当前,新,
20、市场,一体化战略（制造企业为例）,制造商,副产品,竞争产品,互补产品,分销分部,运输,营销信息,维修/服务,原材料生产,零部件生产,机器生产,原材料供应,零部件供应,机器供应,运输,后向一体化,横向一体化,前向一体化,研究/开发,财务,附：四种战略类型（一）,市场、产品及竞争者趋势,企业的市场/产品重点,所处行业和类似行业的最佳范例,公司资源、流程、结构、系统、文化,外部,内部,行业,公司,2,1,3,4,四种战略类型（二）,1）营运匹配2）重新定位新的市场/产品重点3）高效益组织超越最好的企业4）突破改变行业规则,企业战略管理基本过程,目标与战略当前的宗旨,分析外部环境,分析组织资源,发现机
21、会与威胁,识别优势与劣势,制定战略,实施战略,评价结果,宗旨与目标重新确定,战略管理基本过程,1.确定组织当前的宗旨、目标与战略2.分析环境产业环境分析战略集团分析顾客分析竞争对手分析宏观环境分析3.发现机会与威胁,战略管理基本过程,4.分析组织的资源组织资产分析：人、财、物、无形资产（声誉、技术与文化）价值链分析5.识别优势和劣势独特能力/核心竞争力（Distinctive/Core Competence）文化（强弱、内容）的影响等,战略管理基本过程,6.重新评价组织的宗旨与目标SWOT分析7.制定战略公司层次、事业层次、职能层次；获得竞争优势，并且使之持续下去；8.实施战略预算、组织结构、
22、人力资源管理、领导等9.评价与控制效果；调整；控制等。,SWOT分析,SO战略运用优势追求机会,WO战略克服弱点，以利用机会,ST战略利用优势对抗威胁,WT战略克服弱点避免威胁,S,W,O,T,考虑利益相关者影响后的战略模式,外部利益相关者期望,数据库,以往业绩,当前情况（环境与自身）,预测,内部利益相关者期望,鉴别机会、威胁优势及劣势,管理者的直觉与判断,管理者的价值体系,宗旨与目标,战略与政策,战略路径方案,短期计划及预算,反馈环,反馈环,以差距分析为中心的战略规划模式,股东期望,管理者期望及价值观,欲达到的增长/利润,当前及预期增长/利润因素,差距,公司优势,公司劣势,环境机会,环境威胁
23、,特殊问题,战略,实施,经营结果,以总体环境分析为中心的战略规划模式,战略问题,总的环境分析,主要期望：股东、高层管理者,宗旨、目标、战略、方案,战术计划,预算,实施,经营结果,战略梗概,战略管理基本模型,战略分析,战略选择,战略实施,环境,期望,资源与能力,鉴别战略,评估战略,选择战略,规划与分配资源,组织结构与设计,管理战略变革,SWOT分析,战略管理基本模型,战略,环境(可做),独特能力(能做),个人价值(想做),社会期望(应该做),组织结构,控制系统,战略的形成,战略执行,企业战略管理基本模型,环境分析,顾客分析,宗旨,竞争者分析,公司分析,目标战略,象征,人员,结构,激励,信息/决策过程,毕马威组织制度模型,市场,愿景,愿景,战略和目标,资源,关系与结构,流程与制度,文化与价值观,
