1、有效管理者的八大工具,-宋新宇博士,易中创业文化交流公司,致力于为中国快速成长的中小企业服务以传播世界先进的管理理念和实用的管理知识为已任,易中的原则,我们相信诚实，互利，恪守诺言是一个企业长久成功的基础我们服务于能为之提供价值并能够长期和我们共同成长的客户,目录,1.人在企业中的地位2.企业管理者的角色3.管理作为一个职业有效的管理者应当遵循的7个为人处事原则有效管理者必须完成的5个任务A.制定少但远大的目标B.组织有效实施C.合理决策D.有效监控培育人才,6.有效的管理者必须掌握的8大工具ABC分析及系统的舍弃目标管理高效会议报告系统岗位设置业绩评估预算体系个人工作方式7.在工作和学习中成
2、长为有效的管理者,1.人在企业中的地位,名人名言,以我的经验看来，人们可以应付除了人的问题以外的任何问题。他们可以长时间工作，应付日益衰落的企业，可以面对失业，但是他们不能应付人的问题。能力是你能够做某件事情，动机决定你做什么。态度决定你能把这个事情做得有多好。,问题：一个人为什么为一个公司工作请诚实回答,企业是什么？,企业是市场经济竞争条件下，通过有效整合利用各种资源，以追求价值最大化为根本目的的组织。价值不只是利润，还包括创造利润的能力,土地资金物料人力信息,有效使用,价值最大化,企业理念：使命-远景-核心价值观,使命 远景 阶段性战略目标 核心价值观,使命和哲学是企业的最主要的出发点，一
3、个企业不是由它的名称，规章或条款来定义的，它是由该企业的使命确定的，一个组织只有制定出清楚和现实的商业目标,2.企业管理者的角色,什么是管理者？,管理者的角色-队长兼教练,关键业务执行者一球星部门建设者(团队/氛围/绩效)工作教练兼培训导师沟通桥梁(上下/部门间/内外)公司发展推动者管理=任务管理+能力管理+部门气氛管理,管理者的几种角色定位,球星-队长-教练老板不再是有责任监督工作细节的监督者，而就是教练，支持者，可信赖的帮助和朋友,管理者角色的变换,角色没有对错，只有合适与否角色转变：痛苦与困难,企业发展的四支队伍,领导者：敢于超出自己的资源去开拓事业。管理者：充分利用现有资源发挥最大效用
4、。专业员工：独立出色完成特定的专业工作。操作员工：最基层，具体的操作执行，辅助人员,企业家式的管理者,管理者：追求稳定，结构，安全企业家：为了赢利而敢于承担风险的人拥有企业家精神的管理者,领导能力就是建立一幅诱人的图景，然后把它付诸行动并保持下去的能力领导者必须具有感染性的乐观精神和面对困难时坚定不移的决心，他还必须能够传递信心，即使是在他自己也不能确定事情的结果的时候，对领导者的最终检验就是每次会议开完他离开后你的感受-你是否感觉到热情高涨和充满信心,对领导来说，孤寂是必然的风平浪静的时候任何人都能够掌舵,管理者素质,技能：一个人能做好某些事情的本领知识：一个人对某领域的了解社会角色：他人眼
5、中的形象自我形象：一个人的自我感觉品质：气质与性格推动力：一个人的需求与动机,技能知识社会角色，价值观自我形象品质推动力,冰山模型,特性，动机知识和技能工作复杂性,不要雇佣哈佛毕业生，这些精华人物缺少一些成功最基本的要求：谦恭，对一线人员的尊敬，对商业本质和薄让经营兴隆的人的深入了解，对上级的尊敬，经过证明的在压力下的勇气，谨慎，忠诚，判断力，公平和诚实在所有成功的职业团体中，对个人的器重不是基于他的头衔，而是基于他的业务能力，道德水平和领导才能,3.管理作为一个职业,管理：一个无所不在的职业,企业管理者，总裁，部门经理-主治医师，市长，官员，校长，主任-管理别人-下属，同事，上司管理自己-目
6、标，使命，时间管理是社会最重要的功能：发达国家的发达落后国家的落后，都是因为 水平,什么是管理,为什么需要管理？管理是什么？管理什么？谁来管理？管理就是更有效实现组织目标的手段管理就是通过一群人有效实现组织目标,管理就是任务。管理就是原则。但是管理也是人。管理的每项成果都是管理者的成果。第一次失败也是管理者的失败。人们进行管理，而不是强迫或者任其自然。管理者的眼光，奉献精神和正直决定了管理的正确或错误。管理就是预测和计划，组织，指挥，协调和控制,管理的质量,优秀和拙劣的管理正确和错误的管理管理的专业标准：象医生，工程师，律师-成功和失败和管理者,有效的管理=效率+效果,效率：相同的投入取得更大
7、的产出或者更少的投入取得相同的产出(有效的生产率)=过程和手段的有效性=把事情做正确效果：活动在多大程度上实现了预定目标，活动的效果如何(有效的结果)=结果的有效性=做正确的事情,只有闲人才有时间把事情做得更好,问题：谁是“完美”的管理者,德国对管理品质的要求1.能力，知识，人格，性格，特质，经验，品质2.潜能思维方式 团队精神善于交际雄心勃勃国际视野社会品格高尚个人魅力直觉判断力中国远见毅力全能天才战争英雄诺贝尔奖得主电影明星政治家,如果一个组织需要天才或超人管理的话，那么它就不可能生存下去，一个必须是这样的一个形式：在一个由普通人组成的领导集体领导下能够正常地运行。,正确的问题：什么是有效
8、的管理者？,不是天才，而是普通人管理的基本问题：如何让普通人发挥不寻常的效率而不是：如何找到天才成绩突出的人毫无共同点!与众不同是达到高峰的唯一途径智商高-低外向-内向个人魅力-不起眼的人物有趣-无趣,关键在于行动方式,不是这些人是谁，而是他们怎样行事秉性，性格和特征无法学习，行为方式可以学习,错误的理念,员工满意论领导万能论只有下属才应接受管理管理文化论,对人负责的是自己，而不是组织没有任何进步和变革是从满意中产生指望企业给员工带来满意和幸福，是一个过份的要求组织存在的目的：特定的，单一的不应四处寻找精力充沛，生气勃勃，高瞻远瞩，风度翩的领袖对领袖的呼唤十分危险，通过呼唤找到领袖的机会很小不
9、应以人是什么，而以人做什么为基础最棘手的难题是如何管理上司任何文化中，有效的管理者“做什么”都是相似的,角色+职业：有效管理者的共同之处,自觉/不自觉地遵守一些共同的行为准则细致，认真地完成某些任务系统地使用一些工具，像工匠一样专业,管理职业的四个元素,1.任务：每个职业都要了解自己特别的任务认识和知识2.工具：每个职业都要学会使用专门的工具训练和重复3.原则：在完成任务和使用工具时必须遵守的一些准则，它确定完成任务的质量和使用工具的方式-领悟和纪律4.责任感：对自己的所作所为负责这是一个个人的决定，无法学习，也无法强迫,第8条：有疑虑时，雇用勤勉的人,只有责任心与工作绩效有关有责任心的人为人
10、可靠工作认真细致擅长计划有组织性工作努力坚忍不拔成就导向,责任心是可以培养？,让一个没有责任心的人变成一个有责任心的人是极其困难的有效的激励和监控能部分地改变一个人的行为方式(尤其是有责任心的人)但对没有责任心的人作用不大,管理制度理论,无论某一个人在企业历史上对它产生过怎样重要的影响/作用，组织的命运都不应受制于单个的人检验高层管理者成败的试金石：能否把他更换，组织依然运行每个人，包括管理者，都必须遵循企业的规则：法治而不是人治企业的成功不在于短时间的异乎寻常的成功，而在于长期，持续地保证普通人达到较高水平不是最强的人，最好的人，上帝指派的人，最聪明的人，大多数失-而是制度,企业成功的关键,
11、不在于选择最好的管理者由谁来管理无所不能的人报钟人,而在于摘译他们，教育塑造他们什么是正确的管理创造一个组织框架，制度框架造钟人,万科的做法,人才是万科的资本热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源尊重人，为优秀的人才创造一个和谐，富有激情的环境，是万科成功的因素我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利，所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等，万科提供良好的环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化，富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命我们倡导健康丰盛的人生，工作不
12、仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富学习是一种生活方式,万科的做法,阳光照亮的体制万科对内平等，对外开放，致力于建设阳光照亮的体制专业化+规范化+透明度=万科化规范， 规范，进取是万科的经营之道我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作反对任何形式的官僚主义,万科的做法,如何尊重人用平等尊重人，每一位员工在人格上平等用理解尊重人，换位思考用信任尊重人，授权+绩效管理用发展空间尊重人 用严格的要求尊重人用宽容尊重人,4.有效管理者应遵循的7个为人处世原则,有效管理者的原则,A.结果
13、导向服从整体集中精力利用强处建立信任正面思维充分授权,A.结果导向-在管理中起决定作用的唯有结果,管理是一种追求和取得成果的职业检验管理的试金石：是否达到了目标，完成了任务组织的和组织的目的作为衡量自己观念，思维和行动的准则过程不重要，结果重要(管头不管脚)“你在公司里都做些什么”求职信的例子,任正非的管理思想-军人的痕迹,市场不仁论：“市场已没有时间等待我们成长，它不是母亲，没有耐心也没有仁慈”失败论：“十年来我天天思考的者是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感，自豪感，也许是这样才存活了十年，我们大家要一起来想，怎样才能活下去，才能存活得久一些，失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这
14、是我从不动摇的看法，这是历史规律-危机并不遥远，死亡都是永恒的，这一天一定会到来”成功论：“什么叫成功？是像日本企业那样，以九死一生后，还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只有成长”,非结果导向,注重投入，不注重产出要快乐，不要成果任何工作不可能只带来快乐即使是最有趣的工作，例如乐队指挥，飞机驾驶员也有枯燥无味的一面功劳与苦劳贡献与资历履行义务与自我实现!成果和效率带来快乐!,应该回答的问题,贡献：“我凭什么在这个公司拿工资”职责：“我在这个公司负责什么”,官僚主义实质上是一种避免犯错误的机器。其全部的重心就是消极。所以你当然可以经常指出为什么有些事不应该做。但在事实面前，却很难指
15、出为什么有些事应该做如果我不能解雇任何人实际上我不愿意解雇任何人那么我怎样才能灌输危机意识？我怎样才能说服人们如果不发生变化，我们的公司就会慢慢走向衰败,B.着眼于整体,三个泥瓦匠的故事管理者：眼观全局，着眼于整体/让下属了解整体管理者理解自己的任务，就应从自己的部门/职位出发，而应着眼于如何利用职位，知识，能力和经验为整体效力专家，与整体融为一体的专家指挥家的例子：让音乐家从整体上理解乐章TCL的例子,小故事：为什么会有不同的认知？,我在挣钱我是全国最好的泥瓦匠我在盖教堂,错误,纯粹专家：医生只看到生病者的肝脏，却看不到病人会计只看到利润，却看不到公司经理只看到产品，却看不到客户本位主义完美
16、主义,杜拉克,有效的管理者首先做最重要的事情我们希望雇佣那些能够在头脑中同时兼顾两方面事情的人既能为自己的部门着想，又能够把公司当作一个整体来看待。,专注要点,所有出类拔萃、声名卓著的人：专注于一件事、一个任务、一个问题，时常达到入谜的地步，甚至病态陈景润、爱因斯坦、托马斯曼、马丁路德、卡拉扬（自律的高手）心理学家G、A、弥勒：神奇的数字：7加/减2100米/200米/400米/800米战争学的原理短缺元素定律日理万机、精力分散有干劲和有能力！,，,P.杜拉克,有效的管理者首先做最重要的事情(不)做第二重要的事情,少就是多,少就是多如果你一次只做一件事情，你每天都会有足够的时间做任何一件事；但
17、是如果你一次做两件事情，你一年都不会有足够的时间。,你在下一年工作上想要处理的事情,1234,关键在于利用优点,利用现存的“优点”，不是克服“缺点”/对弱点不感兴趣常常被违背，结果极为严重让优点与任务相匹配-梦寂以求的佳绩会出现/-不用再激励员工了认识弱点，避免犯错误教练培训运动员的方法：“你合适长跑”改变人的性格不是管理者的任务“从奶牛身上不能得到兰毛”伟人：突出的才能，但不完美：托马斯、曼只会写作，毕加索只会画画，莫扎特只会作曲,竞争优势并不取决于你能做别人已经做的很好的事情，而是取决于你能做别人做不了的事。 在每个方面都杰出不是一个可行的目标。 索尼公司成功的关键，以及索尼公司在商业、科
18、学和技术上一切事务上成功的关键是千万不要跟在别人后面走。,缺点的种类,可以改变的：知识的欠缺；能力/技巧的欠缺；坏习惯无法改变的：把一个思想家变为一个实干家,不要找毛病。去找解决问题的方法。,你的下属都是些什么样的人？,优点：缺点：,关键在于相互信任,信任激励机制/企业文化/管理风格如果缺乏信任，就不可能有激励博弈论的结论,如何建立信任,“在外人和上级面前，下属的错误就是上司的错误”“上司的错误就是上司的错误”上司的成功都属于下属：“我们取得了成就”倾听！诚实！人格！言行一致！说话算数！跟阴险狡猾的人保持距离不让别人利用你的信任管理风格并不重要,记住，信用就意味着金钱,F，正面思维,把注意力放
19、在机会上，而不是危险上YES-BUT而是WHY NOT？从激励到自我激励坚强的意志力是取得突出成就的前提我一生都在学习，如何从我每天干成功的10%的事情中获得足够的力量，以承受剩下90%的糟糕事挑战极限的人,衷心感谢我们所有挑剔的、苛求的、喜欢问一些问题的顾客们，我们会继续努力。 进来买东西的人供养了我，来奉承我的人让我高兴，来抱怨的人让我知道了如何悦于别人，这样会有更多的人来。只有那些不高兴却又不愿抱怨的人才会伤害我，他们拒绝我改进错误，从而提高服务水平的承诺。,充分授权,工业家安德鲁、卡耐基为自己选择的墓志铭是：“这里长眠着一位知道如何让别人做得比他自己更好的人。”著名的商人通常也都是有名
20、的授权者,只有信任，才有授权,只有信任，才有授权把所有能让下属去做的事情都交给他去做：你总有更重要的事情可做职位越高，越需要授权,不要告诉别人怎么做，只要告诉他们你期望他们得到的结果，他们就会用自己的创造力让你惊奇不已。 管理一个企业的最好方法就是信任你的员工。如果他们负了你，你可以撤换他们。,利乐核心价值观/利乐的理想主义与伙伴关系,自由度与责任感：无论任何时候都应以利乐的利益作为行动准则：通过分享知识，主动开拓及改善业务成为客户、供应商和同事的合作伙伴：不断加深以市场及客户需要的了解：注重成效，创造良好的工作环境：鼓励合作伙伴创造佳绩，并肯定他们的成果承诺与乐趣信守承诺，将团队及公司的利益
21、放在个人利益之上以实现工作目标为已任，将已承诺的工作负责到底主动进取，以负责任的态度对待自己、同事、以及周围的工作环境,5.有效管理者的任务,有效管理者的任务,a、制订目标B、组织实施C、果断决策D有效监控e培育人材,设定目标：,第一个任务：制定目标！关键：工作中思考、拟订、讨论和改进目标真正的目标，而不是形式“个人年底目标”确定了合理的目标就是实现目标的一半。世界上什么东西最多？目标,确定了合理的目标就是实现目标的一半。世界上什么东西最多？目标,目标管理的基本规则：,制订少数目标，不要太多制订少数目标，但必须是大目标应该让任务、工作和目标来指引员工，而不是管理者； 应该让目标来管理和控制，而
22、不是上司把目标量化目标/资源/措施针对个人，而非团队局面越是困难，就越需要短期目标书面记录,组织要回答的基本问题：,怎样组织，才能把注意力集中在客户所需要的东西上？怎样组织，才能让员工完成他们负责的任务？怎样组织，才能让高层完成他们的任务？组织结构组织流程,差劲组织的征逃：,管理层等级的增多：尽可能减少等级，通过最短的途径实现管理！不断谈论“跨领域的工作”召集大批人马召开大量会议：将沟通的必要性降到最低！同一职位上人员过多协调人和助手的增加做许多工作，但每样都是一点点,C、决策,管理者的一个根本任务是决策弄清问题所在，才能解决好问题不在自己受迫的情况下做决策除了我们现在知道的之外，一定还有其它
23、选择实施比决策更重要重要的是意见不一致：澄清不同的意见是好决策的前提Sloan的故事：重金聘用管理者正是因为他们对重要的事情有不同的观点,决策程序,问题： 准确地确定问题条件： 详细地说明决策必须满足的要求选择： 研究（所有）可能的选择后果 ： 分析每种选择的风险/后果，确定临界条件决策 ：实施/行动计划实施 ： 实施/行动计划反馈： 彻到底,能够发现重要的问题并主动进行决策是强者的优秀特征。而弱者往往是在自己没有选择的情况下被动地做出决策。在成功的企业中，你总能看到有人曾做出大胆的决策。,有效管理者的八大工具,没有人能够保持一正确，在大部分时间能够正确就很不错了。 我所接触的许多公司看起来好
24、像都没有决策能力。你做出的决策好坏与否并不重要，重要的是你要做出决策，不会浪费公司的时间。如果你做出了决策，你就开始能区别好坏了。,d、控制,控制是必需的尽量减少控制：汽车不安装多余的仪表抽查而非逐一检查以指导行动为目标，而不是收集信息！对未来的工作进行全面的控制：永远不能忘记或忽略达成一致的事情不“（完全）相信报告（sloan伪装成销售人员推销汽车),控制的六个步骤,范围：确定控制范围信息：明确控制的关键元素标准：确定控制的标准收集：收集数据和信息衡量：衡量效果修正：根据结果调整行动,控制的范围,成本业务流程风险,人才扶持和培养,人才是企业最宝贵的无形资产人才培养是管理者最重要的任务之一榜样
25、的力量内部培养还是外部引进,必须重视的四个要素,人们总是随着完成他们的任务得到自我发展学习具体的东西把得到一项重大的、要求高的任务看成一种奖励和认可要培养人才，必须提出要求总是会记起提出严格要求的教师和上司，挑战极限的记忆是正面的已有的优点可以发展的优点专业人格集体工作vs、独立工作重复性vs、创造性,任务,优点,上司,岗位,工具的意义,人与动物的区别工具提高效率掌握工具：学习、持之以恒地练习,你不能通过命令来达到某一生产率，你必须提供工具使人们发挥出最好水平。一些人把自己的部分成功归功于一种能力能够为他们的工作找到最适合的工具。,什么是管理者的工具？,电脑？ERP？ECR？CRM？投资预算？
26、现金流分析？可行性分析？其它,有效管理者的工具,a.ABC分析与系统地舍弃b.目标管理c.会议d.报告e.职位设计f.业绩评价g.预算h.个人工作方式,系统地舍弃,“我们不应当做什么？”“我们以多快的速度摆脱它们？”系统地清理垃圾：Lean Management/BPR/Mangement of change杰出的音乐家：每当一个新曲收藏进自己的保留曲目，都要同时删除一个现有曲目,ABC分析,因果关系通常有右图的表现形式典型的分析结果：20%的产品造成80%的营业额及利润；最后的20%仅有3%的效果典型的结论：集中精力及资源到A类客户A类产品A类地区A,目标管理,目标管理是一种思想目标管理是一
27、种工具,制定计划,辅导实施,考核评价,敦促改进,不断沟通,目标管理,目标是核心方向实施计划很关键路径人为本行者、实施者沟通最关键方向、路径、行路,目标管理的过程,目标确定：公司总目标：由公司高层领导根据市场和企业自身状况制定部门分目标：公司总目标层层分解，直至基层各部门。各部门目标不仅包括销售额等财务指标，还有其他非财门专业技能提升、属下员工满意度等。个人目标及考核标准：包括员工承诺、销售定额、工时定额个人技能成长计划。执行/控制定期检查：经理每月对照年初设立的各种目标，与每一位属下员工谈话，逐项检查目标的完成程度。激励或目标调整：对于未完成的目标，经理层会帮助分析原因，并提出建议；对于因情况
28、变化确实不可实现的目标，经讨论批准后进行调整。考核评估/奖惩总结：经理层同员工一起同顾目标完成的情况。评估：经理层对属下员工的业绩进行评估。为了保证考核的透明度，评估结果须经经理和中工双方签字，如属下对评估的结果不满意，可拒绝签字，由上一级管理部门重新考核。,目标是什么,当我们知道目标时，目标管理是有效的。不幸的是，我们很少知道目标。,目标是什么,组织对组织成员所做的贡献（价值）的期望在既定时限内，组强成员对组织所做的承诺目标表现为可衡量的或可观察的结果,目标：从何而来,公司使命 公司目标战略/策略 上级目标我的职业我的目标我的能力 下属目标下属目标,经济性组织的主要目标,市场定位/市场占有率
29、组织的创造力生产率对人才的吸引力流动资金资金周转对利润和利润率的要求,运用均衡积分卡分析思考企业的战略目标,哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫p 诺顿，在总结十几家绩效没处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明了“均衡积分卡”的方法。该方法不但改变了绩效评估思想，而且还推动企业自觉去建立实现战略目标的管理体系，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性的进展。“均衡积分卡”从以下四个重要方面来考察组织绩效，能够全面地定位和评价和各个层次的企业经营工作： 股东如何看待企业？（财务角度） 客户如何看待企业？（顾客角度） 企业在内部程序上如何改善与胜出？（内部运营
30、角度） 企业如何实施学习培训，从而实现能力建设以实现企业目标？（学习与发展角度） 学习成长 内部运营 顾客 财务,关于均衡积分卡,财务性指标可显示战略及其执行是否改善了公司利润，典型的财务指标和盈利，成长及股东价值有关，是一种绩效评估的传统指标但是，不是所有的长期战略都能产生短期的财务盈利企业应利用其对外部世界和企业战略的独特认识来帮助自己对客户满意度，内部运营效率，创新和进步作出分析，并最终在财务上得到反映企业应以目标客户和目标市场为方向，客户角度考核是检验满足核心顾客的关键方面均衡积分卡要求企业将使命和战略诠释为与客户相关的目标和要点客户关心的不外乎5个方面，时间，质量，性能，服务，成本通
31、常先制定财务和客户方面目标和指标后，才制定企业内部运营方面的目标和指标。这样可以,目标的特点,An operational Objective is SMART一个可操作的目标应当是“聪明”Specific具体Measurabld(or observable)可衡量Achievable可实现Relevant相关Time bound有时限,目标的类型,工作活动类目标 反映个人或团队绩效进展类目标 旨在改进企业的流程、管理的效率等个人改进类目标 反映个人能力发展的需要,目标设定程序图,最高管理层中层主管基层主管,目标分派程序,目标达成程序,目标制定,谁来制定？由上级和组织成员共同提出并解释由上级和
32、组织成员共同探讨协商由上级核定，双方确认,目标制定,考虑哪些因素？目标的类型目标的重要/紧急程度组织成员的素质您的管理风格公司/工作文化,目标制定,制定程度与依据？公司目标由高层管理团队共同讨论确定副总的目标由总经理和副总共同讨论确定部门经理目标由上级副总和部门经理共同确定上级与下属共同制订目标时的依据；公司目标/上级目标下属职位说明书(职位职责不清时),目标制定,目标源自何处？所有目标源自公司战略指导下的目标公司目标是公司高层的战略意志由高层管理委员会头脑风暴而来,自我测试我是否和员工约定了正确目标,您是自己对目标进行了定义，然后坚定不移地付诸行动吗？您的员工了解您的公司或您的责任范围内的目
33、标吗？您为目标约定谈话进行了充分准备吗？您注意到让目标的定谈话在一个积极的氛围中进行吗？您总是从一个积极性的信息反蚀开始吗？您注意到每个目标都客观和可实现的吗？您更喜欢把目标定得过高而不过低吗？您对现实目标的具体措施进行过权衡吗？您只约定员工可以通过自身力量实现的目标吗？您对目标的表述简单、具体吗？您注意到使目标具有可测性吗？对于定性目标，您是通约定稀量实现与否必须满足的标准，使其也具有可测性吗？您总是约定一个目标实现的时限吗？对您的员工而言，目标是否也如此有吸引力，以至于其实现的过程能给他带来快乐呢？您总是用第一人称“我”的形式表述目标吗？您总是积极地表述目标吗？您总是用现在时态表述目标吗？
34、对目标是否相互冲突、您进行了周密的考虑吗？（生态环境检验）您把每个目标和其实现可能给员工带来的具体好处联系在一起吗？,会议,80%的经理承认，60%的时间在开会80%的经理承认，60%的会议没有效率和效益！,会议是一群重要人物的聚集，他们中的每一个人单个来说什么事都做不了，但聚在一起去决定什么事都不做。,会议成为有效工具的前提,取消无效会议成败的关键是会前准备和会后落实Agenda-议程表/标准事项、热点问题、其它事项会议主持也需要练习：控制时间、进程、气氛等会议不是社交场所落实：该采取什么措施？谁负责？什么时候完成？会议记要,会议的种类,正式会议：股东大会、管委会例会：定期举行的董事会议、部
35、门经理会议、业务小组会议，区分日常业务与创新事项工作小组、跨部门团队会议临时会议，谈话等：也需要准备！人际关系问题需要更多的时间、关注和耐心,这个会上为什么没有争执呢？如果没有争执，一定是哪里出了问题？如果两个人处处一致，那么可以肯定，只有一个人在动脑子。,报告,主导媒体是文字（会议：语言）包括：报表、报告、通知、记要、档案、商业信函、产品报价书一切书面的东西阅读一人钟获得的信息比一分钟倾听多文书节省时间纸是最有耐心的,好的报告,以读者为中心弄清谁是报告的接受者，他会做何反应/律师vs、工程师语言要清楚明了、精确,写下来放在他们面前，要简明扼要，这样他们才会看；要清楚，这样他们才会欣赏；要生动
36、，这样他们才会记住；最重要的是准确，这样他们才会相信。,岗位设计和任务控制,正确地给下属安排任务和岗位产品设计重要，工作岗位设计也重要,岗位设计要素,最常见的错误：岗位太小，大多数人只承担过小的任务（大一点，让人发挥也潜力！没有一项记录不被打破！）第二个错误：岗位太大（但不可怕：总有一天当事人会向你抱怨他做不了！）第三个错误：虚设岗位（助理，联络员很大的影响力，很小的责任）第四 个错误：多人岗位，一个人无法完成一件事情第五个错误：杂事太多的岗位岗位必须大些；让员工能集中精力做好一件事；岗位任务必须有内在联系；岗位必须为普通人而设；挑选人必须用其所长,任务,岗位：静态，任务：动态同一岗位可能有截
37、然不同的任务：例如销售主管为现有客户服务或争取客户对大多数人而言，管理者必须说明哪些任务优先用任务来领导是军队运行的原则之一用书面形式确定任务,人员调配：优秀的员工在做什么？,优秀员工：手头的工作不是着眼于明天，而是着眼于昨天不是在寻找机会，而是在解决难题不是在干重要的事情，而是在干有趣的事情不是在开发产品， ，而是在处理客户的投诉不是在创新，而是按部就班地工作,人的类型,I要么偏于内 E要么偏于外向S要么偏于敏感 N 要么偏于直观T要么善于思考 F要么善解人意J要么计划性强 P 要么容易冲动,挖掘潜能,把s型的人用于细致的工作给N型的人创造性工作让思想家（T）从事分析性工作善解人意的人（F）
38、是面向顾客或员工的理想人选,基于职位的人力资源管理,以工作分析，职位评估为主要技术构建的人力资源管理平台,工作分析,职位评估,职位等级,建立薪资体系,F.绩效评估,定期和下属正式谈话管理的关键在于员工的个性特点：在一个具体的岗位上，员工是否合格？没有统一的评估标准！没有统一的评估模式！目的：找出优点/缺点，擅长/不善于,什么是关键员工判断标准,可替代性人力市场短缺程度假设离开公司，对公司的影响程度,如何保留关键员工,认清你希望保留哪些员工，什么是关键员工让他们知道你希望留住他们承认他们的表现（物质、工作认可）通过发展和提供参与管理与决策的机会改革物质激励方式以资历还是以现实表现和公司未来需要为
39、依据让哪些人满意提供创业的机会建立长期服务福利计划加强培训，增加员工工作的专业化水平协助员工进行个人职业生涯规划,公司吸引力的来源,薪资福利(工资/奖金/住房/福利),发展机会(提高/升职/培训/职业),生活质量(平衡生活与工作),企业文化(使命/氛围/行为方式),领导风格,人际关系(同事/客户/下属/主管),薪资福利(影响/挑战性/本身),公司吸引力,一个老板能犯的最大的错误就是不会夸奖任何傻瓜都批评、谴责和抱怨而且大多数傻瓜也正是这么做的。,预算及业务计划,预算不仅是财务部门的工作，而是每一个管理者的工作预算让管理者真正了解业务预算是创造性地运用关键资源、尤其是人力资源的最佳工具预算协调整
40、体预算使员工、部门经理和整体成为一体预算是管理沟通的基础预算是意志的表达预算是一台结晶机，它把所有的东西汇集起来：战略、创新、资源,预算指标,市场地位及其相关的一切：如客户价值、质量、市场份额等创新成果：如入市时间、成功率、里程碑等生产率：全要素生产率及其组成部分人力资源：流失率、缺勤率等现金流盈利水平运营预算、创新预算、重点预算、危机预算,计划什么都不是；做计划是一切。,H.个性化的工作方法,精神紧张、亚健康、家庭问题：工作方法是原因！Wolf schneider:大多数成功者的日常生活可以用一个词来概括：劳役系统地、讲究方法地工作是把能力转化为结果和成就的关键工作方法是个性化的必须定期调整
41、,什么工作方法1,利用时间，（一年有多少时间？记事本）处理事情回答：什么事情必须亲自处理？什么事情可以委托出去？什么事情必须马上完成 ？什么工作可以晚些完工？运用通讯技术：电话vs、传真及email文件写作,什么是工作方法2,如何处理约会及未完成事件记忆系统检查清单维系关系的系统（经验与关系是经理的资本！）秘书的使用,行动未必带来幸福，但不行动就永远也不会有幸福。做正确的事情，把事情做好，立即做。,7.在人作和学习中成为有效的管理者,德国人对中国人的15条建议（1）,1、直率清楚地讲出存在的问题。让我们共同解决2、清晰-做一个系统的分析，全面了解情况3、决定，并勇于冒险前进，勇于承担责任和风险
42、一不怕做错，每个人都犯会犯错误，这是很正常的。如果你已经做错了，那么站起来，重新来一次。4、自信心充满自信，你不会为了你的错误而赔付余生。你受过良好的教育，能力强，能胜任你的工作，你会做好它的5、工作纪律每个人都在工作中承担压力。系统化。从最重要的工作做起，不要试图同时做20件事情6、团队合作中国人总是互相竞争，而我们却在工作中相互合作7、以结果为方向每个人的共同目标都是实现结果。最重要的是结果面不是过程8、对公司的认同感尽管每个人都应该热爱他的家和本国文化，但我们也应该热爱我们共同的文化,德国人对中国人的15条建议（2）,9、如果你不知道，问说明你的困难和所需要的帮助10、你可以说“不”用充
43、分的理由指出问题所在11、明确你的工作范围你可以独立承担的工作内容。通过你的工作描述，让你的老板知道你能做决定的范围12、接受你老板的批评接受批评，即使你觉得受到伤害。这是他职责一部分，并不是针对个人13、不要总是处于被动要主动14、试图找到一个和你的老板共同工作的方法也许他注重效率，一些人注重你，而另外一些人更看重最后的结果；一些 人提供充分的信息，而另外一些人只谈结果15、德国人喜欢依赖他人他们把工作交给一个人去做，并愿意知道它将会被做好,行动未必带来幸福，但不行动就永远也不会有幸福做正确的事情，把事情做好，立即做,企业成功的8大原则,原则一：集中力量 你苦苦拼搏，却找不到企业突破的门径?
44、集中力量做好一件事!1.世界上没有奇迹，只有集中的力量2.多元化的陷阱3.最容易做的是第一4.不要被机会耽误5.隐藏的冠军6.80：20原则7.组合分析8.无敌价格,原则二：找准焦点 你事事尽心尽力，却没有成功的喜悦？找准焦点!1.放弃”全面发展”2.完美主义的陷阱3.企业成长过程中焦点的转换4.向深处，不要向宽处发展5.战略决定论6.短缺元素定律,原则三：寻求简单 你为了扩大企业规模而不停地做加法，却发现企业越来越难管理？寻求简单少就是多复杂化的陷阱现代企业的通用模式简单的目标成为领先者小河里的大鱼连锁反应自动机制企业最重要的内部指标ABC分析,原则四：重强避弱 你拼命消除企业的缺陷，却无法
45、打开局面？重强避弱!1.不要关注自己的弱点，尽量把优势发挥出来2弃强补弱的陷阱3建立自己的垄断领域4不能做第一，就做唯一5生物学：没有两个物种靠同一方式生存6权力理论7如何做一个有效的管理者8管理职业的四个元素，任务，工具，原则，责任感，PARTS理论,原则五：无形资产导向 你追求利润，利润却离你而远去？无形资产导向 !1.什么是无形资产2.无形资产比有形资产重要5倍3.有形资产只代表过去，无形资产代表企业的未来4.物质主义的陷阱5.品牌引发连锁反应进入消费者大脑的五道门,原则六：目标客户导向 你信奉客户都是上帝，好客户却越来越少？目标客户导向1.并不是所有的客户都是目标客户裁减客户泛客户主义
46、的陷阱利润导向的错误如何争取新客户如何留住老客户战略CHECKLIST边际效益定律,原则七：时间原则 你希望象媒体描绘的企业英雄一样速成，却屡屡失败？了解时间原则我们通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情马拉松VS百米赛急功近利的陷阱长短期矛盾常见的企业发展曲线新4P理论时间管理的原则军事学中的战略原则战略架构,原则八：实验反馈 为了摆脱竞争的压力，你愿意孤注一掷 ？更好的办法是做管理实验做企业就是做管理实验通用电器的做法反科学的陷阱实验永远不会失败成功是最大的动力之源利用社会监督社会反馈自然界的成功法则成功的最低标准企业扩张路径,新的理念促使我作出企业重大决策的调整方案让我援用了整体布局战略的成功思路，避免以点带面的误区。清晰地看到该做什么，谁去做？企业中的简单，执着，客户导向,有效管理的八大工具,如何做一个有效管理者？应遵循的7个为人处世原则1.结果导向唯有结果才有意义2.服从整体管理者应眼观全局，着眼于整体，并让下属了解整体3.集中精力有效的管理者首先做最重要的事情，不做第二重要的事情4.利用强处利用员工现存的优点，而不是克服缺点5.建立信任信任比激励机制/企业文化/管理风格都更重要6.正面思维问自己WHY NOT(为何不)，不要说YES BUT(是，可是)7.充分授权职位越高，越需要授权。你总是有更重要的事情可做,
