1、毕 业 设 计 （ 论 文 ）论文题目： 浅析绩效考核在企业管理中的作用姓 名：陈勇 准考证号：014510300390 系 部：经济管理系 专 业：工商企业管理 班 级： 09 级自考工商企业管理 2指导教师：汪德琪 撰写时间： 2012 年 5 月目 录摘要.3关键词.3前言.3一、我国企业绩效考核的现状.4二、绩效考核存在的问题与分析.4（一）绩效考核定位存在模糊与偏差.4（二）绩效目标不明确.5（三）绩效考核标准设计不科学 、方法单一.5（四）绩效考核结果没有沟通，结果没有合适利用.6三、绩效考核对企业发展的作用.6四、企业实施绩效考核应关注的问题思考.6（一）明确企业的真正需求.7（
2、二）目标责任应得到一致认可.7（三）以岗位为中心，建立适合的评价标准.7（四）重视考核结果的反馈.7（五）和利益紧密挂钩.8（六）做好时时改进的准3备.8 五、对该企业实施绩效考核的建议及措施.8（一）对考核者和被考核者进行绩效管理培训，认识考核实质，明确考核的定位和目标.8（二）成立人力资源部，确保绩效考核有效实施.9总结.9参考文献.9绩效考核的作用摘 要 随 着 现 在 企 业 的 发 展 ， 人 力 资 源 已 是 企 业 的 重 中 之 重 ， 人 才 是 企 业 的 核 心 。 怎 么 才能 吸 引 人 才 ， 留 住 人 才 。 绩 效 考 核 优 势 就 是 吸 引 和 保 留
3、 人 才 的 一 项 活 动 。 对 其 人 员 在 工 作 岗 位上 的 工 作 行 为 表 现 和 工 作 结 果 方 面 的 情 况 ， 进 行 收 集 、 分 析 、 评 价 和 反 馈 ， 以 便 形 成 客 观 、 公正 的 人 事 决 策 的 过 程 。 绩 效 管 理 作 为 一 种 有 效 的 企 业 管 理 手 段 ， 如 何 在 激 烈 的 竞 争 中 立 于 不 败之 地 ， 有 效 地 绩 效 考 核 作 为 人 力 资 源 管 理 的 重 要 手 段 ， 运 用 得 当 ， 员 工 的 工 作 热 情 高 ， 企 业 凝聚 力 强 ， 市 场 竞 争 力 强 ； 反
4、 之 ， 则 会 造 成 员 工 满 意 度 低 、 人 才 流 失 、 企 业 效 益 下 降 等 。 有 效 管理 人 力 资 源 成 为 每 个 企 业 获 取 竞 争 优 势 、 取 得 成 功 的 重 要 法 宝 。关键词 绩效考核 作用 现状 存在问题 4前言绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩 效 考 核 是 企 业 为 了 实 现 生 产 经 营 目 的 ， 运 用 特 定 的 标 准 和 指 标 ，采 取 科 学 的 方 法 ， 对 承 担 生 产 经
5、 营 过 程 及 结 果 的 各 级 管 理 人 员 完 成 指 定 任 务 的 工 作成 果 做 出 价 值 判 断 的 过 程 。 绩 效 考 核 的 核 心 是 促 进 企 业 获 利 能 力 的 提 高 及 综 合 实力 的 增 强 ， 其 实 质 是 做 到 人 尽 其 才 ， 使 人 力 资 源 作 用 发 挥 到 极 致 。 绩效考核为企业管理做出一个可靠的依据，这个依据直接影响员工岗位变动，薪酬分配，人员任用，干部评价，职业生涯发展和人员调配等提供客观依据。绩效考核是对员工的能力的一个测评，使员工可以发现自己的不足，企业可以帮助员工解决他的不足之处。绩效考核不足之处会使员工的攀
6、比使员工之间出现矛盾。解决好考核中的不足才能是企业更好的发展。一、我国企业绩效考核的现状在我国，人力资源管理起步比较晚，虽然最近些年一些企业发展度非常迅速，但是企业的人力资源管理却未能跟得上经济发展的速度，尤其是企业不注重员工的绩效考核制度，缺少对员工的监督和激励措施，使得员工的工作积极性不高，在一定程度上制约了企业的发展。第一类企业绩效考核制度已经和国际接轨，而且已经走向规范化。这类企业由于在长期的实践摸索中形成一套比较完备的适合本企业发展的绩效考核制度，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了，在我国，只有像海尔这样的少数国际化企业可以归结到此类型。这类企业严格的来说已经形成了完整的绩效考核体系
7、。第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点。二、绩效考核存在的问题与分析5现代企业制度中，员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题，在对上述现状进行分析后我们会发现在我国企业对员工的绩效考核存在以下严重的问题，应当引起我们的高度关注。某公司是一家拥有 400 多名员工的生产型企业。近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生
8、产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配，调动员工的积极性以更好的实现工作目标，已越来越重要。为此，该企业从 2002 年开始在全公司推行绩效考核工作。该企业的绩效考核，采用直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务部做为计算考核工资的依据。该企业在实施绩效考核过程中，也同样存在一些问题，表现如下：（一
9、）绩效考核定位存在模糊与偏差问题表现：“考核就是发奖金” 。该企业自推行绩效考核后，对员工而言，考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。分析：这一问题的出现主要是绩效考核定位不清楚，对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核。所谓考核定位，其实质就是通过考核要解决什么问题。考核定位是考核的核心问题。对于考核的定位，简单点说，是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。详细点说，绩效考核是完成战略性目标的一种结构性方法，是衡量组织成员是否完成目标的手段。作为绩效管理的一部
10、分，绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效提升和企业管理的改善。同时它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感。该企业仅把考核定位于确定利益分配的依据和工具，但在员工心目中却形成了一种负面的形象，造成对考核的误解，使考核失去了意义。（二）绩效目标不明确问题表现：直属部门考核结果好，但公司经营效益不好。以 2004 年工厂考核为例，6工厂 2004 年全年产量为一万六千吨，远高于去年同期产量，因此 2004 年工人的奖金明显高于往年。但公司方面，由于 2004 年原辅材料采购价
11、格大幅上涨，总体经营效益不升反降。分析：这一问题的出现主要是企业没有实行目标管理。目标管理是将企业经营所立的目标分解为各个部门的目标，同时确保各个分项活动的产出绩效目标能整合成整体目标的达成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目标与部门目标和个人目标连结在一起。目标管理规划好，会帮助员工针对工作目标持续改善，创造企业与员工的双赢。而该企业在制定员工的绩效考核标准时，只按照本部门的想法，只是向内看，关心的是今年应该完成哪几项目标，而没有向上看，去关注公司的经营绩效，导致部门考核与公司经营脱离。（三）绩效考核标准设计不科学 、方法单一问题表现：考核标准欠缺、评价指标过于单一。如市场销售人员
12、的考核指标仅限于当季销售售总额、回款率，而没有毛利、客户流失率等同样较为重要的考核指标；对经理级以下职能人员的评价指标则更为简单，仅通过对工作纪律、工作任务完成情况等做一简单描述，便设定了五个评分等级。分析：这一问题出现是由于缺乏科学的绩效指标的分解工具。绩效考核的对象是员工的绩效表现，因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务为依据，而该企业却以员工的综合表现为考核对象，从而将考核指标演变成一些总括性的、抽象性的内容，偏离了考核的初衷。该企业的考核指标也很单一，难以对考核者进行全方位的考核，经常引致不全面、非客观公正的判断，使考核者很难对考核结果感到信服。（四）绩效考核结果没有沟
13、通，结果没有合适利用问题表现：由于该企业缺乏良好的沟通和民主的企业文化，每次考核后，员工都不知道部门主管对自己哪些方面工作感到满意和肯定，哪些方面需要改进。而部门主管也无意于在考核后同考核就考核结果进行沟通。员工只能从当月考核工资的变化中，间接的推断出当月的考核结果。分析：这一问题出现是因为缺乏日常有效的绩效指导与反馈。绩效考核过程应该是一个全员参与的过程，绩效考核的结果也应该以恰当的形式反馈给员工，并就此进行充分的沟通，制订改进计划。如果不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，各人仅凭各人想当然的了解警备地7看待该体系对自己的影响，常常产生各种曲
14、解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公正性表现出强烈的怀疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。三、绩效考核对企业发展的作用企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。该企业实施绩效考核后，企业销售额增加了，产品的成本有所降低，产品利润空间得到明显提升。绩效考核的实施，尤其是对关键考核指标的强化和考核结果的落实，提高了考核者的工作热情和积极性，加强了员工对工作目标的认识，从而实现自我约束、自我发展。而管理人员通过给员工考核，在发现员工优点和不足的同时，也间接提升了自己的管理能力和管理水平。可以说，绩效考核实施后，取得了一定的成果，并成为该企业完成目标的动力。四、企业实
15、施绩效考核应关注的问题思考（一）明确企业的真正需求谈到企业的需求，很多人会认为就是赢利和发展，这是没有错误的。但问题是企业必须要有明确的发展方向和方法。很多企业的需求不是谈利润和赢利，而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等，因为这些指标是可以衡量的，也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的。利润做为企业需求的最终结果，没有哪一个员工可以单独的实现它，必须是每个员工做好自己的工作，并通过所有员工的工作总成果来实现利润。因此，企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要。这就需要对企业的战略、员工的行为标准等，都要给出明确的界定，没有这样的界定，绩效考核就没有依据。在确定
16、企业的需求时，就算不能细致可行的执行方案，但对于企业希望建立什么样的市场竞争优势、需要引导什么样的员工行为、需要发展什么样的企业文化等等问题还是要给出一个答案的，从而对为什么要实施绩效考核给出一个答案。如果弄不清楚以上的问题，绩效考核最好还是先不要开展。（二）目标责任应得到一致认可企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。企业战略目标通过目标责任体系分解到各部门并与对应的责任人挂钩 。对工作目标的分解，最好组织相关责任人多次研讨，分析可能性，直到考核者和被考核者对目标责任达成一致，从而避免执行产生阻力，提升目标达成的效率。8（三）以岗位为中心，建立适合的评价标准指标设定的
17、科学、全面、有效性，直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，是完成目标责任成功的关键因素。指标确定除应考虑真正适合企业实际外，还应考虑以下几个因素：通过努力在适度的时间内可以实现的，并有时间要求；指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可行性；指标应是可衡量的，不论与过去比，与预期比，与特定的参照物比，都有可操作性、现实的、可证明的、可观察的；不能量化的，描述细化、具体、可操作；经过同意制定，说服力强。（四）重视考核结果的反馈要达到最终的良好的考评沟通，必须在平时就不断进行沟通，沟通本身就是管理，而且是更高境界的管理。能否及时而妥善地进行考核结果的反馈面谈，不仅关系到员工个人的改进，而
18、且直接影响到整个考评工作的成效。考核者对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正。对考核成果要充分进行利用，考核者要及时与被考核者进行沟通，对被考核者的优点给予充分的肯定，最好能以事例补充说明，让被考核者感到得到真诚的认可。对被考核者不足，要明确提出，问清原由，听取对改进工作的意见建议，如有道理尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。 切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。（五）和利益紧密挂钩绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵：一是企业员工绩效
19、考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动；二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。如果采取团队式的考核方法，而员工的薪酬却是个人职能化的薪酬方式就会导致薪酬模式和绩效考核模式缺乏一致性和匹配性，无法实现考核激励的效果。同样，如果企业的考核需求侧重于个人的具体工作业绩，但在薪酬设计上却让技能工资的比重占的很大，这样最终的实施效果也必然会大打折扣。（六）做好时时改进的准备 绩效考核的目的无非是激励员工，发现问题并解决问题。当在绩效考核中发现问题的时候必须要及时地对影响绩效的环节进行改进，包括作业方法和工作流程，同时也包括绩效考核的指标。绩效考核最忌讳的就是在考核
20、当中发现问题了，通过奖惩措施对员工也进行处理了，但就是最关键的一环没有做，那就是方法改进，从而导致对9于同类问题，企业考核了许多遍、处理了许多人，但就是不见问题的减少和结果的改进，其原因无非就是没有从流程、制度和作业方法上予以改进。五、对该企业实施绩效考核的建议及措施（一）对考核者和被考核者进行绩效管理培训，认识考核实质，明确考核的定位和目标绩效考核作为一种监控手段，几乎是和企业相伴而生的。目前国内较多企业在绩效考核上的失败，除了有操作过程中诸如绩效标难以衡量、 绩效指标设置不合理以及管理者缺乏相关的训练等原因外，可能存在一个更为根本性的原因就是企业对绩效考核和绩效管理的认识存在偏差。通过培训
21、，不仅使受训者对绩效管理系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解，而且对实施绩效考核系统的意义认识清楚，熟悉考核标准，掌握考核方法，使绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。从而明确绩效考核的定位和目的，以避免在今后的考核中，由于存在观念上的错误认识，而使考核工作受阻，难以持续进行。（二）成立人力资源部，确保绩效考核有效实施人力资源部是绩效管理制度的组织制定者，同时也是绩效管理实施的组织者。企业要有效地实施绩效考核，就必须有一个相对统一、完善的绩效管理制度，作为大家共同遵循的规则，否则会导致考核无序化。而绩效考核的实施也需要有一个统一的时间安排，如什么时候制定绩效目标，
22、绩效目标是否符合 SMART 原则；什么时候启动考核，什么时候进行初核和复核；考核结果有没有向员工反馈；什么时候上报考核结果等，都需要有人去组织。人力资源部同时还是绩效考核制度实施的咨询者和培训者。人力资源部通过参与并指导考核目标和指标的设计、评价方法的选择、绩效管理制度的拟订等工作，掌握了绩效管理的理念和操作技巧，这样在各管理者和员工实施绩效考核过程中，人力资源可以就绩效考核方方面面的问题提供咨询和答疑，并加大对管理者和员工的培训、宣传和引导。10总结绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分的发挥团队精神。薪酬不仅仅是劳动
23、的报酬也是在一个团队中个人价值的认可，为了避免员工成长之后的跳槽离职现象，企业应当根据自身的实际情况，利用绩效考核这一重要手段，从关注员工职业生涯管理工作入手，科学规划企业的前景，让员工对企业的未来充满信心对自己本身可以得到发展。从精神与物质发面让员工得到满足。进而让员工对企业有归宿感。使员工自我价值可以得到实现。让员工实现自我价值才能发挥员工的潜力，使企业可以更好的发展。参考文献1 赵曙明著.人力资源管理研究，中国人民大学出版社，2001 年2 贾晓辉.人力资源 : 人力资源管理理论与实务，中国国际广播出版社 ，2004 年3 杨东龙.如何评估和考核员工绩效 - Performance appraisal，中国经济出版社 ，2001 年4 马西斯 . 人力资源管理精要 - Human Resource management Essential perspectives， 机械工业出版社 ，2004 年5南方略咨询 ，2005 年6 中国玻璃钢综合信息网 ，2005 年
