1、公司地位、资源与价值链,战略能力分析,评估均衡状态资源能力经营单位,哪些是.,企业战略地位分析,高层管理者的综合管理能力,产品,研究开发工程,制造与成本,销售与渠道,财务实力,人力资源,政府关系等,资源与能力,资源包括有形资产：无形资产：声誉、品牌、技术知识、专利、商标、管理经验等能力：是在公司生产活动的各个环节中有效运用公司的资产与人员创造价值的能力，是决定公司运作效率与效果的力量。拥有资源并不意味着公司可以高枕无忧，稳操胜券。只有将资源运用到有效的战略之中，才能为公司创造利润。此外，公司必须以最优的方式去分配公司资源，正确地安排公司活动以实现预期的竞争优势。,资源、能力及竞争优势,与竞争对
2、手相同,比竞争对手有优势很难模仿 *,资源,能力,必要的资源,独特的资源,入门能力,核心能力,* 提供超过竞争对手的基础或者能够创造更大的资金价值。,或容易模仿,核心能力与资源,独特性：资源或能力是否能够被模仿？物质的唯一性。路径依赖性：依赖于原有的资源才可以发挥作用；需要长期的积累。因果模糊性：无法准确识别什么是有价值的资源，资源如何培育或生成。经济威慑性：早期大规模投入构成进入壁垒。持久性：这种资源维持多长时间会贬值？专用性：谁能捕捉资源或能力所创造的价值？可替代性：这种独特的资源或能力是否可能为其他资源胜出？竞争优势：到底哪家公司的资源或能力更有价值？,什么使资源具有价值？,公司资源的价
3、值体现在公司与其赖以生存或竞争的环境在需求、稀缺性和可获利性三个方面的相互作用之中。,价值创造区域,如何识别资源的价值,需求该资源能否生产出符合顾客需要而且非常愿意购买的产品？该资源是否有助于形成产品/服务市场的竞争优势？是否存在能为顾客提供更多价值的可替代产品或资源？稀缺性该资源是独有的吗？该资源难以复制吗？获利性谁能够享有该资源生产的价值？,如何识别资源的价值,战略,基本手段/路径,资源,人力资源VS人力资产,在伦敦股票市场中，市值前200名的企业中，其实际固定资产的价值只占市值的1/3。而在高科技企业中，实际固定资产的价值还不到企业市值的1/20。企业无形资产更重要，无论这些无形资产可以
4、归之于技术、品牌、经验等，但最终要归结到人的因素。信息科技企业的资产格外灵活，你很难估计企业现在资产的价值。对信息技术等高科技企业的投资越来越象一场赌博。如果员工只是为了获得收入，他们没有理由不为更高的薪酬而辞职。,人力资源VS人力资产,高科技企业的投资者急于获得回报，迫使经理在公司尚有利润的情况下加答压榨力度，导致企业资产或者流失或者枯萎。当人力成为一种资产时，企业与员工之间的潜在合约必须转变方式：信任需要互惠互利的意识和制度。依赖信息、创意和智力而发展起来的高科技企业一个合适的解决问题的方案，是将员工从雇员转变为企业成员。,资源的可模仿性曲线,易于模仿现金商品,可被模仿规模经济能力,难以模
5、仿品牌忠诚度员工满意度声誉,不能被模仿专利独特位置独特资产， 如开采权,资源的开发与投资,资源的开发与投资,对原有资源或战略承诺(commitment),灵活性(flexibility),是对现行战略所依赖的核心资源进行投资以巩固地位,还是避免对一种战略(资源)的过度依赖以保持灵活性?,资源的开发与投资,公司资源的质量可以通过以下方面得到提升:通过提高质量来提高现有资源的能量(数量与持续性)增加补充性资源来巩固在现有市场中的地位(INTLE INSIDE)开发新资源使公司进入新的更有吸引力的产业,资源的开发与投资,在上述关键要素之间进行平衡,既令人感到兴奋,也让人感到痛苦. 无论如何,我们必须
6、认识到,资源在创造战略机会时具有非常大的不确定性. 如果决策所需的信息是完备的, 那么各公司的战略将基本一致, 超额利润将不复存在.不确定性是战略差异和竞争优势产生的基础.,战略能力分析,组织能力,能力的基础,成本效益,增加值,关联性管理,活力,价值链,基础活动,支持活动,公司基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,内部后勤,作业管理,外部后勤,市场与销售,服务,边际,边际,D2M12,价值链,D2M12,基础活动,支持活动,公司基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,内部后勤,运营自动化大批量生产,外部后勤批量运输到库或自选商场,市场与销售代理商销售/品牌营销网络/店内广告,服务没有售后服务,边际,边际,有吸引力的产品外观/方便用户控制,价值链,D2M12,基础活动,支持活动,公司基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,内部后勤,运营按定货生产/坚持设计规格,外部后勤直接安装,市场与销售由内部工程技术人员完成,服务广泛的顾客支持/资助型维修程序,边际,边际,顾客专业化设计/R&D密集/大量工程师,价值系统,公司的价值链,供应商的价值链,客户的价值链,销售渠道的价值链,D2M13,
