1、建设工程造价管理工作思路和做法王博 彭少林（华润新能源控股有限公司，深圳 518000）【摘 要】本文主要从组织和制度建设、采购招标、合同管理、投资控制、计划统计等方面介绍了作者从事建设工程造价管理工作的思路和做法。【关键词】建设工程 造价管理 工作思路1 总述建设工程造价管理工作包括采购招标、合同管理、投资控制、计划统计等内容。建立“以合同为中心，计划为前导，进度、安全、质量控制为主体，投资为动力” 的管理机制，力求以合理（或较低）的资金投入，获得最大（或预定）的工程效益，实现资金使用效率的最大化。采购招标、合同管理、计划统计要为工程安全、质量、进度、投资控制服务。投资本身是工程建设的控制目
2、标之一，同时也能发挥其经济扛杆作用而为其他三个目标（质量、进度、安全）服务。2 组织和制度建设2.1 树立业主单位在工程建设管理组织体系中的核心地位通过掌握和运用经济、组织控制权，树立业主单位在工程建设管理组织体系中的核心地位，经济控制权主要通过定价、奖罚、结算和付款等过程实现，组织控制权主要通过选定承包商、审查承包商主要技术管理人员资质、审批工程分包等过程实现。2.2 建立激励机制和沟通途径充分利用各种资源，从经济利益、长期合作等方面入手，设立安全、质量、进度、投资目标考核激励机制，创造团结一致、共同奋斗、和谐共赢的工作氛围，充分调动参建各方积极性为工程建设而努力奋斗。除正式会议沟通外，还要
3、建立各种非正式沟通途径，加强单位之间的润滑，促进相互理解和合作。2.3 充分发挥监理单位和造价咨询单位的作用施工合同管理、投资控制方面的具体工作全部交给监理单位和造价咨询单位实施，鼓励、帮助、督促监理单位和造价咨询单位负起责任。监理单位和造价咨询单位主要负责执行、参谋，而业主单位则集中力量研究策略、做好决策、协调外部关系、抓关键环节、加强事前控制。2.4 建立健全管理制度建立健全业主单位内部管理制度以及对参建单位的管理制度，形成完整、严密的制度体系，严格监督制度的执行。收集整理相关法律法规、标准规范，组织学习贯彻，做到依法办事。与行业内优秀企业交流经验，以行业先进水平为起点，高屋建瓴，避免低水
4、平探索。3 采购招标3.1 制订并落实招标策略招标的目的是利用市场竞争机制，以合理（或较低）的价格，引进有资质、有能力、讲信誉、能圆满完成任务的供应商。招标策略的内容包括标段划分、发包方式、资格条件、供应商入围、评标办法、风险预测及控制等方面。招标策划的目的是创造条件发挥市场竞争机制的作用。标段划分和发包方式（设计施工总承包、施工总承包、单价承包、总价承包）决定了标的的吸引力；招标方式（公开或邀请）决定了竞争的范围；资格条件决定了投标人入围门槛；广泛、多途径引进潜在供应商决定了竞争的格局；评标办法决定了能否保证优者胜出；提前预测风险可以在招标文件和合同中设定一些的防范或分担风险的措施。招标公告
5、一旦发布则不可逆，因此在招标前要落实招标策略，充分做好准备。通过合理划分标段、选择有利的承包方式增大标的吸引力；采用公开招标扩大竞争范围；广泛、多途径引进有竞争力的投标人；调查市场，掌握价格行情；实行资格预审确保入围单位的资质、能力、信誉符合要求；预先进行风险分析，制定风险对策，防范或规避风险；编制严密而公平的招标文件，创造统一的竞争平台；合理确定技术、商务分值分配、评分标准，依法产生评标委员会，确保优者胜出这一切都是为投标竞争造势，做到心中有数。3.2 编制规范、严密、公平、有利的招标文件编制招标文件时以国家或行业主管部门颁发的招标和合同文件示范文本为基础，总结自身招标和合同执行的经验，参考
6、其它类似工程的做法，集聚业主、设计、监理单位的智慧和经验，深入研究有利于工程建设目标实现的合同策略，在合同条款中贯彻安全、质量、进度、投资控制思路和风险控制措施，编制规范、严密、公平、有利的招标文件，通过招标和合同谈判在合同中造成主动、有利的局势。3.3 合同谈判合同谈判是签订合同前的最后一着，要总结招评标过程中发现的漏洞和潜在风险，查明中标人在投标文件中埋下的伏笔，分技术、商务做好谈判预案。谈判时先技术后商务，技术为商务造势，下级为上级造势，自始至终保持一种的张力，迫使对方让步。合同谈判虽不能改变合同总价，但是可以让承包商承担更多义务，或者放弃一些索赔。3.4 积累技术经济资料广泛收集国家、
7、行业有关收费标准及市场价格信息，积累并分析投标单位报价资料，分析造价指标，建立价格信息库，分析技术参数与经济指标之间的关系，做到对市场价格行情心中有数，防止供应商漫天要价。4 合同管理以合同项目和承包单位作为合同执行管理的对象。明确工程建设的总目标，以及每个合同的质量、进度、投资分目标，对目标进行动态管理。以合同目标的实现保证工程建设总目标的实现。以下主要介绍承包商履约管理和合同结算争议处理。4.1 承包商履约管理4.1.1 施工承包商履约管理的内容（1）项目经理、主要技术、管理人员是否按合同要求到位，资质、能力是否满足工程需要。如果更换人员应报业主、监理审批，并不得低于原投标资历。（2）主要
8、施工机械设备是否按合同约定进场，数量、设备性能是否满足工程需要。（3）主要材料是否按合同要求进场，数量、质量是否满足工程需要。（4）审查工程分包，清查并处理违法分包、转包、挂靠借用资质，防范相关风险。（5）跟踪工程安全、质量、进度、环境保护、文明施工情况，发现偏差时采取调整措施。（6）变更、签证、索赔、结算管理。（7）风险控制、履约担保及保险投保管理。（8）处理承包商违约，调解履约纠纷、争议。4.1.2 监理承包商履约管理的内容（1）监理人员的数量、素质、专业配置情况，特别是总监理工程师及主要监理人员的能力与到位情况。（2）监理单位试验、检测设备和测量仪器配置情况。（3）监理单位现场监理情况，
9、特别是重点部位、隐蔽工程、关键工序监理任务完成情况。（4）监理单位开展安全、质量、进度、投资控制，合同、信息档案、风险管理，以及现场组织协调等方面工作情况与服务效果。4.1.3 勘察设计承包商履约管理的内容（1）勘察设计人员的数量、素质、专业配置情况，特别是设计负责人及主要设计人员的能力与到位情况。设计负责人驻工地时间，重大事项院部重视程度。（2）勘察设备、现场办公、出图设备配置情况。（3）勘察设计成果提交的及时性，处理现场设计问题的主动、及时性。（4）勘察设计成果的质量, 包括勘察设计成果是否存在大的错误，勘察设计深度、专业间的衔接，设计工程量和招标量差等。（5）设计成果的经济性，优化设计缩
10、短工期、降低造价。（6）现场服务的责任心、及时性、主动性。4.1.4 承包商履约管理的方法（1）全面监督承包商履约，保证按照合同约定及预先确定的各种计划、设计、施工方案实施工程。（2）收集实际数据和工程质量、进度、投资报表、报告，与工程目标（如合同文件、计划、设计等）进行对比分析，找出其中的偏差。（3）分析偏差产生的原因，预测对合同目标的影响，采取调整措施，使工程实施一直围绕合同目标进行。以上工作定期或不定期进行，形成书面报告，根据检查结果设立一定的奖罚，将合同履行过程中的重大事项记录在册，以实现承包商履约过程的可控、在控，保证合同目标实现。检查和纠偏结果作为承包商履约评价的依据，记入资信档案
11、。4.2 合同结算争议处理每月组织召开一次业主、监理、施工单位领导和合同管理人员参加的合同结算会议（见图三） 。会议主要协商确定大的变更、索赔的处理原则，以及履约、计价、结算方面的分歧和争议。合同结算会议议承包人项目经理监理人总监发包人项目负责人合同部 合同部 合同部协商协商协商专业沟通合同范围内的沟通超出合同范围的沟通协商图三 沟通流程图5 投资控制投资控制目标分为总目标和执行目标两个层次。投资控制的总目标是把工程投资控制在概算范围之内并力求节约，每个合同投资控制的执行目标就是合同总价。投资控制贯穿于工程建设的全过程，主要从概算、招标、签订合同、变更、索赔、调差、甲供材料核销、计量、预付款、
12、进度付款、保留金、完工结算、竣工决算等环节进行控制，制定一套严密、完整的制度，从付款开始向前追溯到的每一个影响投资的环节、每一个形成投资支出的数据、每一个涉及投资的文件都要进行严格把关，从而实现投资的全过程、全方位控制。投资控制的措施主要有：5.1 建立“概算执行概算合同预算合同结算竣工决算”的控制体系。以概算控制执行概算、以执行概算控制合同预算、以合同预算控制合同结算、以合同结算控制竣工决算。定期将合同投资完成情况与概算、执行概算进行对比分析，防止超概。根据合同执行过程中出现变更、索赔、调差等情况，动态调整合同工程量清单及价格，预测合同竣工结算金额。从而实现最终资金投入数额的可控、在控，确保
13、整个项目的竣工决算金额控制在概算范围之内。5.2 做好技术方案比选，鼓励设计优化。对技术方案进行经济评价和方案比选，组织专家审查设计方案。严格控制设计修改，设立设计优化奖，鼓励设计、监理、业主单位提出设计优化。5.3 工程变更管理工程变更往往是造成投资超合同、超概算的主要原因，是投资控制的重中之重。工程变更管理分为“变更立项审批”和“变更价格审批”两方面。变更立项审批主要是从技术方面（包括技术经济分析）进行审查，解决“要不要变”的问题，属于事前控制。变更价格审批则是从造价方面进行审查，解决“变多少钱”的问题，属于事后控制。理顺管理程序（见图一） ，规定变更的审批程序和权限。重点控制设计变更和施
14、工单位提出的变更。所有变更都要经过监理单位评审，设计变更必须经过设计单位审核，变更超出监理单位授权时报业主单位审批。审批变更的唯一途径是变更立项审批单 ，设计图纸、设计修改通知单、会议纪要、监理文件等所有技术、管理文件中包含的变更必须通过变更立项审批单审批后才能实施。工程量签证单、施工组织设计不能作为变更的依据。设计、监理、业主人员现场口头指示必须经过变更立项审批单书面确认才能实施。未经审批的变更不得实施（紧急情况按合同规定执行） ，施工单位擅自实施变更后果自负。由于施工单位原因或风险造成的变更不能调整合同价格。变更计价遵循以下三条原则：首先，变更计价应符合国家有关法律、法规、技术规范、计价办
15、法。第二、变更计价应执行合同约定的计价原则，变更价格水平应与合同价格水平保持一致。第三、变更价格公平合理，客观地反映施工成本及合理利润，使承包人不至于因变更而亏损，发包人也不至于因变更而增加不合理的费用。区分合同范围内的变更和超出合同范围的变更,对于超出合同范围的变更应与施工单位协商处理，通常有两种做法：（1）当变更项目不大时，可以将超出合同范围的变更纳入原合同，执行原合同约定的计价原则；（2）当变更较大时，应签订补充协议，重新协商计价原则或价格。发包人变更建议监理人评审发 包 人 审 批( 超 出 授 权 时 )设计人图纸 、 文件监理人签发变更指示承包人实施变更承包人变更申请监理人变更建议
16、设计人审查需要修改设计时变更验收 、计量承包人报价监理人审核发 包 人 审 批与承包人 、发包人协商否承包人同意否是监理人 、 发包人 、 承包人协商否一致否是变更结算支付争议解决变 更 立 项 审 批变 更 价 格 审 批不同意修改时否维持原设计不变更发 包 人 决 定是 否 优 化 设 计原设计人不同意优化时委托其他设计单位设计是图一 工程变更流程图5.4 索赔管理提高业主、设计、监理、施工单位的技术、管理水平是索赔预控的前提，编制严密的合同文件是索赔预控的基础，认真履行发包人义务、严格控制发包人风险是索赔预控的重点，做好协调工作是索赔预控的有效手段。施工阶段索赔预控的具体措施主要有：第一
17、、编制严密的招标文件。合理划分施工标段，尽量减少标段之间的干扰，对于交叉作业较多的标段，比如厂房土建、装修、设备安装等可以考虑由同一家单位施工。在招标文件中明确发包人义务与承包人义务的界线，发包人提供的施工条件、配合工作等应有具体明确的时间、地点、内容。明确发包人、承包人各自承担风险的范围，一般原则是双方各自承担自身原因造成的损失，不可抗力风险由双方分担。第二、严格按合同约定履行发包人义务。主要包括：施工图纸和文件供应、测量基准点的移交、施工用地的征用、施工合同中约定由业主提供的道路、供水、供电、通讯等条件、及时组织工程验收，按时支付工程款等。第三、严格控制发包人风险。做好自然灾害的防范、应急
18、措施，做好保险投保、索赔工作，加强自身管理以及对设计人、监理人的管理，减少工作失误。第四、规范发包人、监理人指令。遵循工程建设的客观规律，加强科学管理，加强工作的预见性，提前工期的要求应合理，不随便对施工进行干预。第五、加强设计管理，保证及时提供图纸，设计图纸应便于施工，做好图纸会审，防止设计错误造成停工、返工。第六、加强沟通与协调。及时了解掌握施工现场的情况，及时协调发包人与承包人的关系，承包人相互之间的关系，以及与地方政府、群众的关系，及时协调解决施工中出现的问题，有预见性的避免或减少索赔事件的发生。索赔报告的审核遵循“以事实为依据，以合同为准绳”的原则。要全面了解索赔事件的真实情况，做好
19、现场记录，作为分析索赔是否成立和索赔费用计算的基础。根据合同中关于业主、施工单位各自承担的风险和责任范围，划分索赔的责任界线，确定哪些费用由发包人承担，哪些费用由承包人承担。5.5 甲供材料核销管理按照“进度计划工程量”乘用“单位工程量材料消耗量”计算出本期材料需求量，考虑合理库存后确定当月材料供应量，计算公式为：本月需用量=月进度计划工程量材料单耗量实际库存量合理库存量。材料供应按“月核销、年核销、总量核销”三级核销的原则进行控制。当“实际领用量材料核销总量”时，超供部分的材料费由施工单位承担，按供应期内实际平均采购价格扣回材料费。当“承包人实际领用量材料核销总量”时，少供部分应查明原因，如
20、果属于降低质量标准方面的原因，相应减少结算工程量并追究施工单位责任。5.6 计量与结算管理单价承包合同计量控制思路：“按形象进度暂结工程量，按设计总量控制暂结量，按竣工量清算暂结量” 。工程计量分为“进度计量”和“完工计量”两个程序（见图二） ， “进度计量”是进度付款的依据， “完工计量”是竣工结算的依据。月进度支付工程量按已完质量合格工程的形象进度进行暂结，当暂结量达到设计总量的 85%时暂停结算，待完成分项工程竣工验收、清算出竣工工程量后才能结清，每个清单项目最后一次进度支付工程量为竣工清算量减去累计预结量后剩余的量。分项工程完工时，对该分项工程的结算工程量进行最终清算。注重对工程量量测
21、收方工作的监管，确保收方与实际符合，防止虚增工程量。提出设计总量划分分部 、 分项 、单元工程分项工程施工前 ：分项工程施工中 ：分项工程施工完 ：分项工程最后一次进度支付工程量明确 预 控目 标 （ 设计总量 ）按设计总量进行结算 过 程 控制进行 最 终控 制 ：核定分项工程竣工工程量进度付款按形象进度预结工程量累计预结量 设计总量 8 5 %测量收方 、 现场工程量签证分项工程竣工工程量分项工程开工合同工程竣工验收及移交完工结算合同工程开工分项工程竣工图二 计量与结算控制示意图6 计划统计管理组织编制工程建设计划，编制项目总投资计划及年、季、月投资计划。检查、分析投资计划执行情况，反馈计
22、划执行过程中的偏差，提出纠偏措施并监督落实。根据公司经营管理需要及上级部门要求编制各类统计报表，保证报送及时、数据准确客观。7 确保工作的合法性采购招标、合同管理、投资控制、计划统计工作必须严格执行国家有关法律、法规、技术规范、计价办法，严格执行公司规章制度，所有工作都必须在法律和公司制度框架内进行，确保各项工作实质上和形式上合法。在工程建设过程中，注重招标、合同执行、计价、结算资料的整理归档，将各项工作的合理性、合法性体现在纸质档案上。作者简介：王博，男，1971年生，江苏徐州人，注册造价工程师，华润新能源控股有限公司建设部副总经理，长期从事火电、风电工程造价管理工作。彭少林，男，1983 年生，湖南湘潭人，注册造价工程师，华润新能源控股有限公司建设部商务经理，从事水电、风电工程造价管理工作。
