1、做事的方法 (9 steps) 教育訓練教材,課程安排,對象及目的對象：全企業師級以上人員目的：1.使公司各部門主管能清楚瞭解華通做事的方法 2.強化主管建立公司共同語言的決心 3.建立分層負責及善盡主管職責的自主經營體系,引言-(1),當我遇到問題時；當我對現狀不滿意時；當我接獲上級交辦專案時；我該怎麼辦？我的解決程序為何？,?,知道了這些，我又該如何著手？,尋求問題解公司有無相關理念政策問題定義及確認改善目標訂定,是不是已有既定的解決方法了解問題為何問題原因分析 ,引言-(2),引言-(3),我要如何來完成工作？ 做到什麼境界才能算結案？ 經過一番努力及辛勞終於完成上級交辦專案或得到滿足公
2、司期望之問題解後，我該用什麼樣的方式讓公司了解及認可我的成果？,有沒有一套好的做事觀念及邏輯架構可以提供我尋求問題解、進行專案規劃及向公司報告時，高層能夠清楚且容易明白我所規劃的內容？,7-step8D.9-step.,引言-(4),How to execute the plan by using D,C,A,R Cycle,How to make a plan,How to find a solution,如何找出現況問題點/設定challenging goal,9-Step的邏輯程序概念,Step 1問題點,Step 2理念政策,Step 3期望(未來是什麼),Step 4差異分析及改善措
3、施提出,Step 5計畫(Plan),Step 6執行(Do),Step 7查核(Check/Action),Step 8報告(Report),Step 9持續改善,CheckPoint,CheckPoint,CheckPoint,做事觀念運作邏輯,被assign工作/遇到問題或 對現狀不滿意時之思考邏輯,系統/手法資料庫,做事觀念運作邏輯(1)觀念,取得上一階主管核准,如何找出現況問題點/設定challenging goal,階段目的：這個階段的目的在於利用系統性的手法或工具，完整的將問題現象及問題點解析出來，在公司的理念之下確認解決問題的方向及可運用的資源，同時設定challenging
4、goal /TTS，做為努力的目標。,報告時機：上一階主管應該take responsibility，除非對涉及的範圍在權責內無法決定或不清楚，則循1-2-3-4的程序進行報告。在這階段可能的報告時機有：公司理念政策請示：公司大部分的理念政策都是Well-Known，除非上一階主管、二階主管對於一個新的專案(作業)之理念政策感到困惑或不知道規劃方向，可以提出請示理念政策的要求。 (愈快愈好)(理念政策可能轉變的理念)專案Challenging Goal的設立之請示/報告：當發生上一階主管認為由Future Expectation、Current Status、理念政策所設立出來的Challen
5、ging Goal，他沒有把握這個Challenging Goal是公司所要的，他可以再往上一階主管請示要求上一階主管來Approved，若他的上一階主管也沒有把握的話就可以召開一個小型的Meeting，目的是要Challenging Goal Get總裁/副總裁等公司高層的Approved。,做事觀念運作邏輯(1)說明,取得上一階主管核准,做事觀念運作邏輯(2)觀念,How to find out a solution,階段目的：這個階段的目的在於找出期望與現況問題點的Gap，利用分析的手法(如理論的探討)同時考量各solution的效益找出最適當的solution及subjects。,報告
6、時機：上一階主管應該take responsibility，除非對涉及的範圍在權責內無法決定或不清楚，則循1-2-3-4的程序進行報告。在這階段可能的報告時機有：各Subject所展出的Solution之請示/報告：雖然自己(主辦人)依效益評估都應該已經有把握做出一個最好的選擇，但提出之Solution也必須經主管的Approved。同樣若主管認為影響層面太大超出權責或不清楚而無法決定時，他必須要得到公司的Approved，目的是確認這個Solution是對的。,做事觀念運作邏輯(2)說明,取得上一階主管核准,做事觀念運作邏輯(3)觀念,How to make a plan?,階段目的：這個階
7、段的目的在於將展出來的subjects，利用PMT的觀念及甘特圖將工作計畫訂出來，其中應包含執行、查核及報告的計畫，且每一subject展出來的item必須有Target,schedule及KLM以利工作計畫的檢討。,報告時機：原則上在step14清楚了之後，只要依工作計畫的手法去訂定計畫即可，上一階主管應該take responsibility，除非對涉及的範圍在權責內無法決定或不清楚，則循1-2-3-4的程序進行報告。在這階段可能的報告時機有：工作計劃之報告：工作計劃是一個非常成熟之手法，在Step 4已經有了解決問題的Solution因而導出要做的Subject”s”(可能會有數個Sub
8、ject)，根據一個Subject來做Plan後面再繼續DCAR循環，這是大家已經非常的熟知。此部分主要要考慮到使用PMT的觀念、甘特圖來訂計劃，原則上由上一階主管來衡量是不是Meet到公司整個的Target，在不影響到公司希望達成的目標的情況下，原則上由上一階主管Approved就好了。一但擔心和公司的Target有悖離或不同情況下，應安排會議確認Plan的Approved。,做事觀念運作邏輯(3)說明,做事觀念運作邏輯(4)觀念,How to execute the plan by using D.C.A.R.cycle,階段目的：這個階段的目的在於利用PDCAR的觀念，將訂定出來的工作計
9、畫有效的被執行、檢核、報告及改善。,報告時機：上一階主管應該take responsibility，除非對涉及的範圍在權責內無法決定或不清楚，則循1-2-3-4的程序進行報告。在這階段可能的報告時機有：中間報告：對於比較大的Project、影響層面較廣時，可以安排向公司做中間報告。做任何中間報告一定會被Check整個工作計劃，有沒有工作計劃？這個工作計劃怎麼來的？是不是照9Steps的14Step一步一步做來的？在做中間報告時每一個Schedule是以甘特圖及PMT表示，報告內容須包含Risk Level，這些都是報告的時候必須要自己主動先提出來。 結案報告：一個工作計劃結案以後都必須要有書面
10、的Final Report，檢討時須把專案的Original Problem、Original Challenging Goal and Plan、 Result做一個總結的比較並跟當時所設立的效益評估提出檢討，經由主辦人的上一階主管Approved和二階主管簽名驗收。當專案(作業)屬於重大項目由二階主管決定要不要向公司提出結案報告。,做事觀念運作邏輯(4)說明(1),做事觀念運作邏輯(4)說明(2),做事觀念運作的權責,就主辦人而言： 讓主辦人依邏輯架構去思考問題 讓主辦人透過專業手法、理論及分析去尋求解答，並引證解答之可行 培養自我解答、獨立思考之能力 ,為何要用9-Step？,為何要用9
11、-Step？,就主管而言： 做好coach的角色：透過不同階段的審核，讓主管能在部屬規劃的初期就做好coach的角色 提昇主管經營管理效益：讓主管在9-step的邏輯架構下，依階段逐步確認及review部屬，使主管確實掌握各階段核准重點，提昇主管經營管理效益達成自主經營、自我管理之目標：培養每一階主管及部屬自我解答、獨立思考之能力，達成自主經營及自主管理的目標.,就公司而言：目的在透過一套好的邏輯思維架構，建立公司共同的語言、及做事方法使主管確實掌握review重點一開始就走對路，減少失敗讓部屬有好的做事方法及報告方式，可以有效且完整的呈現從規劃到結案的工作成果。在各階主管皆代表公司理念政策之
12、前提下，透過決策授權，落實Two Level Control，減少事事請示、層層報告的浪費；以專業手法及理論分析，引證各項方案，做到一開始就走對路、做對事，提昇公司競爭力。,為何要用9-Step？,後續工作事項,W10將後續進行工程師、課長的9 step做事的方法教育訓練。(依計畫預定於7/15前完成)以cost down為主題進行9 step實作演練，主管須能就業管範圍內完整去考量，並完成step 15。(依計畫預定於7/18前完成，作法另行以Memo通知)確實要求部屬依9 step來做事，並恪遵主管的職責。step 1step 3：依主管六大職責，對部屬做公司理念政策之傳達/解釋/決定及核准，並buy-in部屬所設立之challenging goal。 Step 4：依主管六大職責，核准部屬經效益評估後之solution，確能解決問題點，並能meet the future expectation。 Step 5：依主管六大職責，確認及核准部屬所建立之計劃，且所設立之target/schedule符合公司整體的target。,
