1、天 津 大 学本 科 毕 业 论 文题 目： 建筑企业成本管理研究 学 院： 建筑工程学院 专业班级： 工程管理 0301 班 学 号： 学生姓名： 指导教师姓名： 指导教师职称： 二七年六月二十日建筑企业成本管理研究摘要随着建筑市场竞争的日趋激烈，建筑企业的利润空间越来越小，对工程项目的成本管理就变得越来越重要。因此，如何加强项目成本管理，是所有建筑企业都必须重视的问题。本文结合建筑企业生产经营的特点，对其成本管理的现状及其成因进行分析，提出了在市场经济条件下如何强化建筑企业成本管理以及相应问题的对策。关键词：建筑企业；施工项目；成本管理 Research on Cost Managemen
2、t of Construction EnterpriseABSTRACTCompetition of construction market is becoming more and more vigorous; the profit of construction enterprise is becoming smaller. Construction enterprise should pay more attention to the cost management and should control it perfectly. This paper states the featur
3、e of cost management habit to analyze the sake, and expounds the way to deal with the problems in cost management of construction and also the way to strengthen it. Key words: Construction enterprise; construction project; cost management 目 录摘要ABSTRACT1 绪论 .11.1 问题的提出 .11.2 本文的研究意义 .11.3 本文的研究内容 .11
4、.3.1 建筑企业项目成本管理存在的问题及现状分析 .11.3.2 建筑企业成本管理的控制方法 .11.3.3 探讨建筑企业项目成本管理存在问题的解决方法 .12 目前我国建筑企业项目成本管理的存在的问题及现状分析 .22.1 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制 .22.2 忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 .22.3 忽视工程项目“工期成本”的管理和控制 .22.4 项目经理人员经济观念不强 .22.5 成本核算留于形式 指导意义不大 .33 建筑企业成本管理的控制方法 .33.1 全员管理 .33.2 全寿命周期管理 .33.2.1 事前预测 .33.2.2 事中控制 .43
5、.2.3 事后控制 .44 建筑企业项目成本管理中存在问题的对策分析 .54.1 建立规范 统一 标准的责权利相结合的成本管理体制 .54.2 从质量成本管理上要效益 .54.3 从工期成本控制上要效益 .54.4 做好项目成本分析 .64.4.1 月度经济活动分析 .64.4.2 年（半年）度经济活动分析 .64.4.3 阶段性的经济活动分析 .74.5 加强材料管理 .74.6 强化经济观念 树立全员经济意识 .74.7 完善成本管理办法 完善合同文本 避免法律损失 .74.8 适应 WTO 的形势 科学改进项目成本核算制度 .85 结论 .8参考文献 .9谢 辞 .10建筑企业成本管理研
6、究11 绪论1.1 问题的提出当前，随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成。市场的竞争突出体现在造价竞争上，建筑企业要想生存和发展，就必须走加强企业成本管理、降耗节能内耗的路子，通过降低成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内，以增强建筑企业市场适应能力和竞争能力，最终实现经济效益的最大化。1.2 本文的研究意义通过对当前建筑企业项目成本管理的现状分析， 解决企业成本管理的问题，对成本形成过程中实际发生的各种生产耗费进行严格控制和监督，杜绝一切超支浪费现象。同时，不断采取降低成本的改进措施，以实现最优的降本目标和保证合理的成本补偿为目的，实现对人、财、物资
7、源的合理配置，以最少的投入取得最大的经济效益。1.3 本文的研究内容 1.3.1 建筑企业项目成本管理存在的问题及现状分析针对建筑企业的成本管理现状进行深入的探究分析，找出权责不统一，奖罚不合理，质量、工期、成本三者关系把握不合理，管理人员素质过低、责任心不强等一系列问题，并对这些问题逐一地剖析。1.3.2 建筑企业成本管理的控制方法根据企业的现状和存在的问题，分析问题的产生原因，结合我国建筑企业的现状，提出了全员成本管理和全寿命周期的成本管理的控制方法。1.3.3 探讨建筑企业项目成本管理存在问题的解决方法通过分析建筑企业项目成本管理中存在的问题，如责任、权利、利益不能很好的协调结合，忽视质
8、量成本、工期成本，以及材料管理不过关等问题，找出相应的对策，加强企业的成本管理。2 目前我国建筑企业项目成本管理的存在的问题及现状分析2.1 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来 1。有些项目经建筑企业成本管理研究2理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失 10 多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱
9、了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了 10 多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。2.2 忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 “质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等 4 类 2。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国
10、施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。2.3 忽视工程项目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工
11、程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。2.4 项目经理人员经济观念不强目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成
12、本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来 3。建筑企业成本管理研究32.5 成本核算留于形式，指导意义不大一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本
13、、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。3 建筑企业成本管理的控制方法3.1 全员管理成本管理应该是全员管理，成本控制决不单纯是施工管理人员、财务人员的任务，而是全体工程参加者的共同责任。它涉及到各个部门：施工管理部、财务部门、质量部、技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识，可以在公司的内部通过签订相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互协作、相互制约，责任分工明确，权力利益相配套 4。3.2
14、全寿命周期管理成本控制要对整个项目的寿命周期进行控制管理，而不仅仅是对工程成本进行简单的会计成本核算。3.2.1 事前预测做到“开工前期量化指标下达，施工过程心中有数”。承接项目之前，可采取风险预测技术，对工程项目进行可行性风险评估，将风险降到最低程度。利用价值工程，分析工程的功能要求，在保证工程质量和工期的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价，尤其是考虑到主要建材市场价格在一定时期内大幅度上扬可能会对施工成本造成的影响，在工程开工的初期就做要好价差分析并及时向上反映，对于日后的结算及个别工程的调整工作具有积极意义。另外，应尽量提高投标工程量估算的可靠性，便于宏观调控标价。这
15、样既保证投标的中标率，又可以尽量保证各专业工程的成本及合理利润。在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上力求通过采用先进的施工工艺和经济做法达到降耗的目的。通过建立分包商、材料商资料库来选择合适的分包商和材料商，也可对分包商、材料商采用招投标，“货比三家”，选择经济实力强有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商，以及产品质量好、供货时间能保证、信誉建筑企业成本管理研究4好的材料商。运用统筹法，做好各生产要素配置。对周转材料和机械设备是购买还是租赁也要反复比较分析，对于工程量有限、工期短的工程应采用租赁方式；对于工程量大、施工工期长可根据具体情况采用购置或部分购置方案。其决策的唯一
16、标准就是在满足施工生产及质量的前提下采用最经济的方案。3.2.2 事中控制即工程成本形成过程中的控制，做到“施工前有指标下达，施工过程中不断调整”，切实控制住成本。按照工程施工本身的要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干、成本经济的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置、工序作业不间断、土建和安装各班组协调有序的作业。各分项工程都要控制住材料的使用，为了降低损耗，可实行限额领料制度，根据实际情况同各班组或分包商确定合理损耗率，实行包干使用、节约有奖、超额则罚，使材料用量与个人经济效益挂钩；实行收料验收制度，
17、清点数量，收料人员签字，材料部门建立材料明细账，防止现场仓库账目与实物不符，领料时，施工作业班组应清点并确认，严格按照领料制度办理领料手续，杜绝浪费和盗窃漏洞；材料用量要合理，既要减少现场材料过多而造成的管理麻烦，又可少投入有限的货币资金，有利于增强资产的流动性，提高资金的利用率；机械设备和周转材料要合理调度，严格按施工总平面堆放保存，避免二次搬运和损耗浪费；同时要想方设法减少和避免无效管理和劳动，把降低工程成本的观念渗透到每个施工管理环节中 9。无论工程进展到何种程度，管理及施工人员均应根据事前的目标成本，做好事中成本控制。建立完整的成本管理系统，所有收支按单位工程单独列账，逐月分析各分部分
18、项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本分析报告和盈亏预测报告，以便公司领导和项目经理随时掌握项目的成本情况，采取有力措施，防止工程竣工时成本超支。另外，行业中存在着许多工程的工期被大幅度压缩的现象，工程施工过程中无法按常规进行施工流水及成本有序的科学管理，在这种情况下，公司职能部门及现场管理部门应提前预见、双管齐下做好成本控制：一方面对于此种工程应在工期确定后尽快进行项目预测，及时向投资方提出由于赶工而造成的增加费用预算；另一方面由现场项目部及时针对现场情况提出成本节约措施，尽可能顺畅地安排施工流水，不能因为工期而忽视效益，尽量
19、做到在最不利的前提下合理节约。 3.2.3 事后控制“事后清算，以做后效”，做好成本考核和成本分析。工程竣工后，一般会有大量成本费用尚未归集到成本账中（例如分包、劳务费、租赁费、加工定货的结算未及时敲定直接影响工程成本的归集），这就要确定各项费用的结算目标，及时确定该工程的总成本，为与建设单位做经济结算奠定基础。根据工程成本结果评价项目成本管理工作的得失，写出完整总结报告，为成本管理各环节提供必要的资料，落实奖罚制度。建筑企业成本管理研究54 建筑企业项目成本管理中存在问题的对策分析4.1 建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制 责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则
20、和标准化、规范化的原则进行建立 5。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推
21、托扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。4.2 从质量成本管理上要效益对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使 4 类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损
22、失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。4.3 从工期成本控制上要效益如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越
23、短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可建筑企业成本管理研究6称其为工期损失 6。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔
24、偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。4.4 做好项目成本分析 项目成本分析就是通过月度、年（半年）度及阶段的经济活
25、动分析来找到项目成本偏差的原因及降低项目成本的具体方法，从而实现项目的盈利 7。4.4.1 月度经济活动分析项目经理部统计员每月月末负责编报各单位工程施工产值完成情况月度报表，经监理确认后报建设单位作为当月回收工程款的依据和项目成本核算的依据。报表必须详细列出当月施工产值完成的具体部位和工程量，并对当月的人、材、机及管理费用、间接费用作详细的分析。由项目劳资员作当月人工费支出分析报表，材料稽核员作当月材料耗料报表，然后汇总到项目成本员作项目当月成本报表，再与当月内部报量扣除项目应上缴公司的费用（即项目当月收入）对比，得出当月成本盈亏的数额；由项目经理组织项目有关的人员（项目副经理、劳资员、预算
26、员、材料员、技术员、施工员等）召开项目当月的经济活动分析会，对当月的成本具体分析，分析项目当月盈亏的具体原因，并制定改进措施，指导下月的施工生产及成本控制目标。4.4.2 年（半年）度经济活动分析每半年或一年根据项目完成的施工产值作半年或年度的成本报表，再对项目半年或一年发生的成本作具体的分析，分析盈亏的原因，并找出降低成本的途径和杜绝亏损的措施。4.4.3 阶段性的经济活动分析一般包括基础完工、主体结构完工、装修工程完工（即工程竣工）的经济活动分析。每一阶段的完工标志着这一阶段成本的截止，必须作详细的分析，通过分析项目成本盈亏的原因，找出项目盈利点及亏损点，为公司以后的项目成本管理及项目承包
27、积累经验。建筑企业成本管理研究7工程竣工决算后，由项目部编制详细的结算资料及成本资料交公司，由公司预结算部门对项目部进行结算资料审核，公司财务部门对该工程成本资料进行审核。由公司审计部对该工程的盈亏情况作详细审查，并做出该工程盈亏额认定内部审计报告，如工程确有盈利，将按项目承包责任状的精神，结合项目其他指标的完成情况确认项目赢利的兑现额度，并报公司领导及主管部门领导批准后对项目经理及经理部的全体人员给予奖励。4.5 加强材料管理加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的 60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是
28、全方位、全过程管理 8。首先，工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的
29、采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。4.6 强化经济观念，树立全员经济意识施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。4.7 完善成本管理办法，完善合同文本，避免法律损失每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查10。施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。
