1、 南 京 工 程 学 院毕 业 论 文作 者： 王晓晴 学 号： 209080924 系 部： 经济管理学院 专 业： 人力资源管理 题 目：从企业薪酬的公平性谈核心员工的激励对策 指导者： 郭新强 评阅者： 2011 年 12 月 南 京南京工程学院毕业论文南京工程学院毕业论文1毕 业 论 文 中 文 摘 要当今在以人为本的管理理念下，对企业核心员工的激励有利于企业更好的生存和发展。核心员工是企业最重要的人力资源，他们从事着企业的核心业务，为其创造了巨大的收益和利润。薪酬激励不仅是一种物质激励，它更加考虑到了员工成就感和自我价值的实现。传统的薪酬结构已经不能适应企业组织的发展，导致核心员工的
2、大量流失，积极地改善核心员工的薪酬激励机制已经迫在眉睫。本文着眼于企业薪酬设计的公平性，分析了影响企业薪酬设计公平性的相关因素，提出了解决企业薪酬设计公平性的激励对策。关键词：核心员工；薪酬公平性；激励机制 南京工程学院毕业论文2中国古语云：“不患寡，患不均” 。其实在企业里，员工永远都在抱怨薪水低，而真正造成人才流失的，却往往是由于不公平。西方管理学的激励理论也认为只有在员工感觉到“公平”的情况下，员工才会受到强有力的激励。什么是公平呢？作为员工是不是每个人拿同样的工资，享受同样的待遇就实现了公平呢？虽然表面看来每个人的工作机会是平等的、公平的；但是每个人拥有的知识量、能力大小存在很大的差别
3、，这又决定了人与人之间是不平等的。从企业发展的角度来讲，更应该公平的体现这种差别，这才是公平，每个人拿相同的工资看来是公平的，但是这种绝对公平就意味着绝对不公平，因为它忽略了能力、努力和绩效的差别。一、核心员工与薪酬设计的公平性（一）所谓核心员工，指任职于企业的重要岗位，控制企业的关键资源，掌握企业的关键技能，从事企业的核心业务，对企业经营发展做出特殊贡献的高价值员工。企业的核心员工往往是劳动力市场供不应求的人才，如企业高层管理者、高级技术人员或者是优秀的销售人员等等。（二）薪酬及其构成（1）薪酬：薪酬是企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。（
4、2）薪酬构成：从狭义的角度看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金以及其他金钱或实物形式支付的劳动回报。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬，经济性报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等；非经济性报酬包括职业性奖励和社会性奖励。（三）公平理论的基本观点公平理论是美国心理学家亚当斯于 20 世纪 60 年代首先提出的，也称社会比较理论。这个理论主要讨论薪酬的合理性、公平性对人们工作积极性的影响。其基本观点是：员工将自己获得的“ 报酬 ”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的 “投南京工程学院毕业论文3入”（包括教育 程度、工作努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等）的比值与组织内其他人作
5、横向比较，只有相等时他才认为公平；另一种为纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报酬的比值，同自己过去投入的努力与过去所获得报酬比值进行比 较，只有相等是他才会认为公平。二、影响企业薪酬设计公平性的相关因素（一）内部公平与薪酬设计所谓内部公平就是薪酬政策中的内部一致性，也就是说组织内部各成员按什么比例进行分配。内部公平的准则依据不是从事这个工作的员工个人特征，而是工作本身。这意味着组织内部报酬水平的相对高低，应该以工作的内容为基础，或者以工作所需要的技能要求的复杂程度为基础，当然也可以是工作内容或技能要求的某种组合。总之，内部公平强调的重点是根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小支
6、付报酬。（二）外部公平与薪酬设计外部公平性即外部竞争性，也就是薪酬与团队外、群体外的人进行比较。强调的是本企业薪酬水平同竞争对手的薪酬水平的相对高低以及由此产生的企业在劳动力市场上竞争力的大小。在现代市场竞争中，薪酬的外部竞争性不是一个笼统的概念，而是一个具体的概念。更进一步说，将一个组织所有成员的平均薪酬水平与另外一家企业的员工平均薪酬水平进行比较意义越来越小，薪酬外部竞争性的比较基础更多地落在不同组织之中的类似职位方面，不能简单地停留在企业的层面上。（三）员工个人公平与薪酬设计员工个人之间的公平性要求组织内部每个员工得到的薪酬与他们各自对组织的贡献相匹配，强调员工个人特征对薪酬决定的影响。
7、因此，企业的薪酬政策还应该反映员工个人方面的差异。三、目前企业核心员工薪酬激励现状和问题企业长足发展依靠的就是核心员工，对于核心员工的合理需求企业应当尽量满足。但是通过调查发现，核心员工的流动率是相当高的，这种现象的出现与企业的薪酬激南京工程学院毕业论文4励机制不合理是息息相关的。目前企业核心员工薪酬激励现状不容乐观，问题层出不穷。（一） 薪酬文化缺失、错误观念横行。现在的企业还没有把薪酬当作是一种文化来对待，即使有较少的企业意识到了薪酬文化的重要性，也只不过是在建设的初期。 “薪酬即工资”的观念仍旧存在于很多人的大脑当中，这种错误的观念使得企业的管理者认为付出多少劳动就应该得到多少报酬，根本
8、不顾及对员工的激励。（二） 薪酬结构缺少激励要素。大公司的薪酬结构包括了基本工资、绩效工资、福利、津贴和奖金等，在这样的薪酬结构中，固定薪酬占的比重较高，这与员工对企业所做的贡献没有特别大的联系；浮动薪酬的比例又较小，它与员工的绩效是直接相连的。所以现在企业的薪酬结构无疑会挫败核心员工的工作积极性，影响核心员工价值的发挥。（三） 缺乏长效激励。核心员工的研究或工作所取得的成果常常需要若干年以后才能显示出来，由于企业缺乏长效激励措施，导致了核心员工也只是注重眼前的利益，置企业长期发展于不顾。现代企业的薪酬激励主要是依靠奖金和绩效工资，较少使用资本要素、管理要素和技术要素等要素参与分配的方式。（四
9、） 绩效考核不完善。薪酬激励的基础应当是绩效考核，并根据考核结果进行薪酬分配。现在的管理者对绩效管理理念认识不够，没有制定切实可行的绩效考核体系并积极实施。企业中的核心员工不仅包括销售人员，还包括了高层管理者和高级技术人员等，这些人员的绩效应当如何来考核才能体现其价值，体现公平性原则，企业却考虑得很少。（五） 缺少精神激励。核心员工是企业的高薪人群，物质激励的效果已经明显下降，他们希望有更好的精神生活，这时候企业往往不能兼顾。管理者不能片面地理解薪酬的价值，其实它是南京工程学院毕业论文5一种强有力的精神激励，其中涵盖了职业规划、未来的发展空间以及学习培训的机会等等，将其好好利用，会收到双方面激
10、励的效果。这些问题的出现最主要的原因是错误的薪酬观念的导向性。过去，管理者为激励工作优秀的员工而给予更多的晋升机会，而不管他的能力是否与岗位相匹配。这样的激励措施带给核心员工一种信号要想获得更多的薪金报酬，唯有不断地“往上爬”，而不管实际的绩效，薪酬的激励效果荡然无存，而且给其他员工一种不平等的感觉。绩效薪酬的分配过多地考虑年资和等级，这样的做法肯定会打击新员工的工作热情，影响他们的工作效率。四、企业核心员工薪酬激励机制公平性的对策企业核心员工的重要性已经不言而喻，对他们的激励影响着企业未来的发展，他们掌握着企业的关键技能，创造了企业 80%的利润，是企业不可或缺的人才，所以企业越来越重视他们
11、的需求。根据影响薪酬设计公平性的相关因素，企业设计薪酬体系时，应注重采取以下对策：（一）理顺薪酬体系，建立多元化分配机制理顺薪酬体系，建立适合企业自己的多元化分配机制。不管以前什么人有什么薪酬制度，根据现在工作状况、能力、岗位重新进行薪酬分配。可在实行岗位工资的基础上，根据岗位特殊性，建立不同群体的多元化分配机制，实行分类管理，采取相应的薪酬结构和工资形式，并运用不同手段进行调控以有效激励各类岗位员工的工作积极性。（二）通过岗位评价，确定岗位工资每个岗位对于单位的贡献率都不一样，每个岗位对单位效益所能产生的影响也是不一样的。实行所谓的“ 公平分配” 实际上是最大的不公平，干与不干一个样，干好与
12、干坏一个样，挫伤了核心员工的积极性和主动性，助长了工作中的消极性，薪酬分配机制的激励和约束作用都没有得到发挥，使企业管理陷入困境。南京工程学院毕业论文6要通过岗位评价对企业所有岗位进行科学合理的测评，首先确定岗位数，再选择可比较的因素，如技能、努力、责任、工作条件等对岗位进行相对重要程度排序，然后确定不同岗位的岗位工资。通过岗位评价确定岗位工资，可以消除单位很大一部分内部不公平。而且使得企业能够对关键岗位设计关键薪酬，这样可以把关键岗位的人员留住，而对于那些岗位层次相对较低的人员，企业通过保证他们的基本既得利益，而使这部分人员相对稳定。（三）和员工进行有效的沟通让员工充分参与薪酬设计的过程企业
13、要给予员工选择薪酬形式和参与薪酬系统设计的机会；公开企业的薪酬结构和计算方法，使员工了解薪酬决策的程序以判断其合理性。同时，主管要与下属做好有关薪酬结果的沟通，对薪酬结果给予清晰、合理的解释，这样就能够减少员工的抱怨，消除员工的猜疑与误解，让员工从内心认同这是企业发展的需要，提高员工的内部公平感。（四）建立完善的绩效考核体系企业应当建立科学合理的绩效考评体系，保证绩效考评过程中的公平性和有效性，将考评结果作为员工工资收入、调动、晋升、培训的重要依据。（五）提高薪酬外部竞争性企业付给员工的薪酬数额应该根据劳动力市场价格来决定，同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的薪酬水平应在竞争对手
14、之上，就能够增强企业在吸引员工方面的竞争力，但是这样同时增加了人力成本。所以企业在制定薪酬时应参考劳动力市场价位，提供有竞争力的薪酬，并根据市场中的各种因素的变化及时调整。（六）树立正确的薪酬价值观。企业文化是企业价值观的重要体现，良好的企业文化为薪酬的合理运行提供了环境支持，建立一种以绩效为导向的文化氛围，使员工树立一种与企业的发展目标一致的薪酬价值观，只有这样薪酬的激励作用才会发挥效力。南京工程学院毕业论文7（七）采用动态的薪酬结构。动态薪酬的实质就是使员工的报酬与其贡献率成正比，削减固定部分的比重，加大动态部分的报酬。这种动态薪酬是建立在完善的绩效考核体系之上的，合理有效的绩效可以为薪酬
15、动态部分的确定提供有力的依据，而同级岗位之间则可以采用无等级的考核方法。（八）自助式薪酬。自助式薪酬是由美国学者特鲁普曼在其著作薪酬方案一书中提出的，是一种以员工为导向的薪酬体系结构，将薪酬细分为五大类十种成分，并以薪酬等式的形式表现出来： TC= (BP AP IP) (WP PP) (OA OG) (PI QL) X TC=整体薪酬 BP=基本工资 AP=附加工资，定期的收入如加班工资，还有分红、工作绩效奖励 IP=间接工资，福利 WP=工作用品补贴，由企业补贴的资源，诸如工作服、办公用品等 PP=额外津贴，购买企业产品的优惠折扣 OA=晋升机会 OG=发展机会，包括在职在外培训和学费赞助
16、 PI=心理收入，雇员从工作本身和公司中得到的精神上的满足 QL=生活质量，反映生活中其他方面的重要因素 (如上下班便利措施、弹性的工作时间、孩子看护等) X=私人因素，个人的独特需求 (如：我能带狗一起来上班吗?)这种薪酬机制强调了员工的重要性和参与性，根据员工的需求和爱好制定合适的薪酬体系，让员工自由地选择各种薪酬组合，这样会增强员工的积极性。自助式薪酬更加重视非现金部分的薪酬，例如晋升和发展的机会、员工价值的自我实现等，将物质激励和精神激励充分地结合起来。（九）利用“ 金手铐” ，实施长效激励。“金手铐”其实就是股权化薪酬，这种薪酬以股权分红或者期权的方式实现，它将南京工程学院毕业论文8
17、企业的利益与员工的利益结合在一起，让核心员工更加重视企业未来的发展，而不仅仅是注重短期利益。股权激励对于改善公司治理结构、降低管理成本、提升管理效率、增强市场竞争力起到非常重要的作用。当然这是一种收益与风险并存的激励手段，如果企业的效益不好，将会直接影响员工的薪酬高低。五、结语薪酬设计中的公平是相对而不是绝对的公平，因此要想实现公平，一个重要的途径就在于建立较好的企业文化，企业文化是企业员工群体在实现企业宗旨的活动中形成的共同价值观、行为规范和思维方式，是一种特殊的管理模式，它强调企业应该“以人为本”的文化理念，它通过企业精神和企业价值观的灌输，来使企业形成强大的凝聚力和向心力，使员工与企业同呼吸共命运。薪酬设计作为企业人力资源管理重要的一环，对企业的生存与发展具有决定性的意义，但一个具有激励性的、体现公平理论的薪酬设计不是一蹴而就的事，需要耐心细致的工作和实事求是的精神。但其根本来说在于要以人为本。核心员工是企业发展的支柱，企业应当秉承着以人为本的理念，合理设计薪酬激励机制，以保证满足核心员工的需求和价值，唯有如此，才能实现企业的可持续发展，使得员工与股东的权益得以双赢。
