1、 管理资料任你下载 - 1 - 目 录 第一章 EVA概述 - 3 第一节 EVA定义 - 3 第二节 EVA与会计利润的区别 - 3 第三节 EVA 在管理中的应用和特点 - 4 第二章 EVA 激励体系 - 5 第一节 EVA 激励报酬体系概述 - 5 第二节 EVA 年度奖金计划 - 5 第三章 如何提高自己的奖金 -11 第一节 业绩考评方法 - 11 第二节 如何提高自己的奖金 - 12 第四章 行政管理问题 -13 第五章 EVA 激励报酬体系的常见问题与回答 -14 本奖金手册供 EVA 奖金参与人员使用，也可用作他们的培训教材。 本奖金手册不是用于全面阐释 EVA、 EVA 奖
2、金计划的意义、与传统奖金计划的优缺点比较，本文旨在对 EVA 奖金计划做一个较全面的介绍，包括意义、参数、考评方法等，以便奖金计划参与人能更好地理解 EVA 奖金报酬体系，便于人事处开展工作。 第一章 : EVA 概述 第一节： EVA 的定义 管理资料任你下载 - 2 - EVA， 经济增加值，是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，是公司业绩度量的指标，是企业创造的股东财富的衡量。 EVA 的基本计算公式是： EVA = 税后净营业利润 - 资本成本 其中： 资本成本 = 资本成本率 x 公司使用的全部资本 例例 ： 税税 后后 净净 营营 业业 利利 润润 15
3、0 资资 本本 1,000 资资 本本 成成 本本 率率 x 10% 资资 本本 费费 用用 100 = EVA 50 资本 代表着向投资者筹资（债权人的贷款部分和股东的股权投资部分）或利用盈利留存对企业追加投资的总额。通过向管理者收取资金成本， EVA 鼓励管理者高效投入资本和利用资产，使管理者可以有效地对债权人和股东负责。 第二节： EVA 与会计利润的区别 1 EVA 对会计科目的调整 EVA 对会计科目的调整最多可达上千项，下面仅以会计准备为例：会计准备包括坏帐准备、存货跌价损失准备、短期投资跌价损失准备、长期投资变现准备、固定资产减值准备、无形资产减值准备。会计准备的计提是基于会计的
4、保守和谨慎性原则，会计准备计提时将并未发生、 今后或然发生的一部分费用提前计入损益，不能真实地反映公司的营业状况，并且由于会计制度的变化和会计方法的灵活性，容易引起会计操纵和对营业状况的不真实反映。 EVA 计算中，将会计准备冲回，按实际坏帐发生额、实际存货跌价损失发生额和实际投资贬值损失发生额计入相应的会计期间；并相应进行现金营运所得税的调整；在计算实际占用资本时，使用资产提取会计准备前的数值。比如公司股份 EVA 计算中，我们把坏帐损失准备和存货跌价准备、投资减值准备、资产减值准备冲回，按实际损失发生额计入相应会计期间， 2001 年对利润的影响为增加了 135,510, 653 元；对资
5、本的影响是增加了 335,185,017元（不考虑其他调整的情况下）。 我们对公司会计报表的重点调整共有 9 项，具体调整原理以及方法见财务管理培训资料附件一。 2 EVA 对资本的调整 举例来说，在 EVA 计算里，应收帐款作为对资金的占用是计成本的，而预收帐款则由于不要求回报而不计入占用资本。这样， EVA 在收款上 量化地明确了 什么是好的行为，什么是不好的行为。由于 EVA 和奖金相联系，又能从经济上激励员工考 管理资料任你下载 - 3 - 虑收款问题。 3 EVA 明确要求了股东权益的回报 从传统的会计科目设臵和会计体系的 稳健性原则看，会计体系鼓励的是保守的，以确保能够收回债务为目
6、的的经营行为，会计报表是债权人的财务报告。这种精神与股东的利益是不一致的，股东一般要求企业在战略上更富有进取心，在收益和风险之间寻求积极的平衡，在长短期利益上有综合的考虑，从结果上看，股东要求把他们投入的资本的收益要求直接、突出地体现出来。如前所述， EVA 就是这样一个量度。 第三节： EVA 在管理中的应用和特点 第二章： EVA激励体系 第一节： EVA 激励报酬体系概述 EVA（经 济增加值）的报酬激励体系的目标是将管理者的奖励与股东财富的创造很好地挂钩，并创造一种所有者企业文化以使所有雇员都参与到提高业绩并分享成果信信 息息 权权 力力 责责 任任 、 利利 益益 衡量指标 EVA可
7、以准确衡量企业业绩水平，与价值直接挂钩 EVA客观、准确，易于交流和实施，有极强的可行性 EVA为国际资产市场广为接受 EVA可以延续使用，有利于公司长期计划和战略目标设制 价值管理体系 EVA向管理者提供全面的企业战略管理工具，包括目标设定，经营计划，执行战略，考核效绩和奖罚激励 EVA协助高管层进行最有效的资源分 配和投资管理 EVA杠杆分析可以帮助企业将价值创造的工作分解到每一个员工，从而保障企业上下责权利最有效的落实 激励体制 EVA激励机制真正调动管理者和员工的积极性，将经营者和股东利益完全一致化 EVA激励计划促进企业决策的分权化，使每一个人对自己的业绩和利益负责 EVA激励机制培
8、养、树立正确的企业文化 EVA 管管理理 体体 系系 管理资料任你下载 - 4 - 的过程中来。 EVA 的奖金计划可确保在股东财富的长期的、持久的改善的同时，管理者和员工获得应有的回报。 EVA 奖金方案让管理者和员工以所有者的角度思考、行为，并象所有者一样获得报偿，让员工们利益分享，协调一致，为提高业绩、创造财富共同努力。 第二节： EVA 年度奖金计划 EVA 年度奖金计划是使股东和员工们的利益一致，并通过有效、持续、低成本的激励模式促进股东价值的增值。 EVA 激励模型图示如下 : EVA 年度奖金计划有六个重要参数 目标奖金、目标 EVA、权重、 EVA 区间、个人績效因素和 EV
9、A 奖金库。我们根据公司的具体业务、人员、股东要求等做了相应的具体分析和调整。下文对这些参数的意义和选取方法会有解说，但具体详尽的选取方法见奖金手册 人事版。 1) 目标奖金 目标奖金是指当管理者和员工达到目标 EVA 的业绩时可期望得到的奖金，是根据管理者和员工的实际业绩变化的。在公司，目标奖金是根据经理人和员工的级别不同来划分等级的，该参数由公司自己设定 。 固定工资和目标奖金一起构成员工的期望总薪酬，总薪酬水平应反映该员工在其适用的劳动力市场上的为供求关系所支配的市场价格，也反映合理的股东成本，由竞争性薪酬原则决定。公司的目标奖金的设定应即体现行业同类岗位的平均现金激励水平，也体现公司在
10、劳动力市场中对自己的竞争力的定位。 奖金 EVA 1 EVA目标奖金 2目标 EVA （ 基准 EVA+目标 EVA改善） 目标奖金为零 4EVA奖金库 3EVA区间 管理资料任你下载 - 5 - 目标奖金是每年一设的，企业员工的市场价值一直处于变化中。这种变化应当反映在每年对目标奖金的设定中。 2) 目标 EVA 目标 EVA 是经理人和员工要获得目标奖金所需达到的业绩。目标 EVA 体现了公司股东的期望回报相符，也决定了商业计划 实现的困难程度。公司整体的目标 EVA 由各部门的目标 EVA 的按比例贡献构成。 目标 EVA 包括基准 EVA 和 EVA期望改善两部分。 基准 EVA 一
11、般取前一年的实际 EVA 业绩。基准 EVA 是每年做一次年度校准。在年度校准时，既可用全部重设法，即取前一年的实际 EVA 业绩；也可采取部分重设法，即取上年目标和上年实际 EVA 的算术平均值。全部重设法只认可去年实际的合理性，部分重设法兼顾去年目标的合理性。如果前一年的业绩不佳，全部重设法设定的新一年标准较低，部分重设法设定的基准较高；如果前一年业绩较好，全部重设法设定的新一年 标准较高，部分重设法设定的基准较低。全部重设法设定的基准起伏较大，部分重设法较平稳。公司可采用部分重设法计算基准 EVA。 EVA 期望改善一般从公司市值推算，也可以由公司高管层和财务部制订合理的财务预测来进行测
12、算。通常可以采用 情景分析 的方法，即假定几种可能出现的盈利情况，各自分配一个出现的概率，从而求得最可能出现的结果。 就公司而言， EVA 期望改善可以从多个角度分析推算 1）根据公司的预算数据推算。 2）在成熟的资本市场上，用最近一年的 EVA和相应时间的股价推算。 3）取国内外竞争对手或行业平均 的历年 EVA业绩和资本规模，由此推算 EI。 4）取国内外竞争对手最近一年的 EVA业绩变化和相应时间的资本规模推算。 确定非完全 EVA中心 没有单独的计划，也没有可参比的公司 的 EI有较大困难，最后的取值可能仅来自客户管理层的判断。 EVA 期望改善是每 3 年设定一次， 3年内不变，避免
13、每年进行谈判游戏。 EVA 期望改善值的设定必须基于对后 3年的可靠的、较准确的财务预测。 3) 目标奖金的权重： 权重是指奖金计划参与人目标奖金中依赖于公司业绩、部门 /事业部的业绩和定性评价指标的比例。权重的设定要根据参加 EVA 激 励计划的人员在企业内部担负的不同责任和业务特点来定，要反映跨部门合作的要求、单兵作战的要求、非财务指标的要求（如质量、安全、职能履行有效性等）。 管理资料任你下载 - 6 - 定性评价指标主要是评分指标，下至零分，上至满分（ 100），预期的均值是目标评估结果，实际均值可以在任何分数上，对分布也没有要求。非财务指标的选取应该注意：非财务指标的数量尽可能少，
14、只覆盖那些 EVA 指标确实未覆盖，而又必须要求的方面，因为过多的指标会降低考核制度的可沟通性。同时要避免指标间（或与 EVA 间）互相冲突的情况， 以免损坏 EVA 考核制度的指导能力。评价指标的设定要由公司根据公司对不同部门的要求来逐一制订，将结果数值带入 EVA 奖金计划模型。 4) EVA 区间 EVA 区间是指要获得 2倍 EVA奖金所需实际 EVA 超过目标 EVA 的部分，反向来看，也是实际奖金为零时，实际 EVA 业绩低于目标 EVA 的部分。 EVA 区间模拟了股东正收益的机会和负收益的风险，上不封顶，下不封底。报酬和 EVA 区间的关系如下： 宣布的奖金为目标奖金的倍数 =
15、 1 + (实际 EVA 业绩 目标 EVA) EVA 区间 具体表现为： 零目标 EVA 奖金 ，当 : 实际 EVA 业绩 = 目标 EVA - EVA 区间 或： 2 倍目标 EVA 奖金，当 : 实际 EVA 业绩 = 目标 EVA + EVA 区间 EVA 区间是由在特定产品线中取得績效的波动性来决定的，波动越大，区间越大。 EVA 管理资料任你下载 - 7 - 区间体现了部门实现目标业绩的风险性。 公司层面的 EVA 区间有两种计算方法： 1） 根据公司历年 EVA 数据和资本规模计算。 2） 根据国内外竞争对手或行业平均的历年 EVA业绩和资本规模计算。 确定事业部 缺乏 EVA
16、 业绩表现和资本占用的历史值，也没有可参比的公司 的 EVA区间有较大困 难，最后的取值可能： 取客户提供的尽可能接近的类似数据（如预算差异）来估算。 仅来自客户管理层的判断。 该数据可能被人为的改变来保证计划的可实施性。 不过一般而言，稳定的、可预测的产品线对风险的应抗力较强，我们将设定较小的区间而使其报酬 -奖金线较陡峭；变动的、循环的产品线的波动性较大，我们将设定较大的区间而使其报酬 -奖金线相对平缓。在目标奖金既定的前提下， 区间将决定斜率的大小， EVA 区间决定了经理人薪酬对于超目标的业绩改善和低于目标的业绩表现的敏感性，区间越大，敏感度越小。 但必须十分注意：较大的斜 率能使管理
17、者在业绩很好的年头获得较高的奖金，但也会在业绩不好的年头急剧地降低奖金。 EVA 区间的设定既体现主观愿望，即股东愿意与管理者 /员工以多大的比例分享财富；也体现客观标准，主要是 EVA 业绩的波动性，可参考行业特点、公司各产品线的特点、行业研究数据和公司的经营规划来确定。 EVA区间是每三年一设的。 5) 个人绩效因素（ IPF） 要说明的是，本次项目 EVA 奖金计划参与人为公司股份公司董事长、总经理、副总、党委副书记、总工以及股份公司各职能部门部长，另外事业部层面试点选取的是华南事业部总经理。参与人都 是以个人为单位，没有以部门或部门中若干人为单位，不存在奖金池的概念，因此也无须考虑个人
18、绩效因素。 考虑到公司日后拓展 EVA 奖金方案的使用范围，比如部门副职、或统一考核部门，计算某部门所有人员应得奖金（即部门奖金池），然后由部长进行二次分配。则部长进行二次分配的主要依据之一便是个人绩效因素。 个人绩效因素（ IPF， Individual Performance Factor）的作用是在奖池内总奖金既定的情况下，提供总奖金按个人 相对表现 分配到奖池内的个人的依据。 IPF 可以仅仅依据对非财务指标的评估，也可以参考适 用的财务指标。 值得注意的是：总奖金的分配依据既包括个人績效因素，也包括奖金计划参与人对总奖金的预先分配比例。举例如下： 假定奖池内有 A、 B、 C 3人的
19、奖金，其目标奖金分别是 20， 30和 50元 , 假定年终依据 EVA 奖金模型计算得该奖池实际奖金应为 150 元，则在不考虑 IPF 评价时，个人 管理资料任你下载 - 8 - 分得的奖金应是 : A 的奖金： 150（ 20/（ 20+30+50） =30 B 的奖金： 150（ 30/（ 20+30+50） =45 C 的奖金： 150（ 50/（ 20+30+50） =75 现在加入 IPF的因素 , 假定其年终 IPF评价分别是 0.8, 1.2和 1.0, 则个人分得的奖金是： A 的奖金： 150（ (200.8)/（ 200.8+301.2+501.0） =23.5 B 的
20、奖金： 150（ (301.2)/（ 200.8+301.2+501.0） =53 C 的奖金： 150（ (501.0)/（ 200.8+301.2+501.0） =73.5 可以看到 ,由于引入了 IPF, A、 B、 C 的奖金分别产生了差异。 A 的差异是 -6.5 (IPF=0.8)， B 的差异是 +8(IPF=1.2)， C 的差异是 -1.5(IPF=1.0)。这些差异体现了 IPF 的调节作用 IPF 是相对评价，它没有目标值，实际数值的平均值必须在 1左右，在分值分配上遵循正态分布。对标准差的选择决定了正态分布的形状 ,也就决定了成绩优劣的集中程度。标准差直接反映的是员工间
21、表现的差异程度， 在员工人数较少时，管理者只能大体求得正态分布的结果。 6) 奖金库 所有的年度宣布的奖金都要通过奖金库，如下图所示： 年度宣布的奖金 奖金库中的 数额 本年付出的奖金 初始余额 本年现金奖金付出上限 + + 宣布的奖金 余额的 1 / 3 图 1： EVA 奖金库图示 奖金库保证了持续的 EVA 表现可得到持续的薪酬的增长，同时也鼓 励了管理者的长期行为。当年所有的宣布发放奖金（正值或负值）应首先进入个人的奖金帐户，充抵奖金库中可能的以前年度的负奖金余额部分后，先向个人付出本年的现金奖金部分（要低于或等于现金奖金的支出上限，对公司而言是目标奖金的 1 倍），若仍有剩余，再向个
22、人付出奖金库余额的 1/3，剩下的余额部分带入下一年。业绩较差的年度，负奖金亦计入奖金库，带入下一年。 举例如下，设目标奖金为￥ 80，奖金支出上限为 1.5x 目标奖金，奖金库余额的支出比例是 1/3。则： 管理资料任你下载 - 9 - 本年度宣布的现金奖金 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 年初奖金库余额 ￥ 0 ￥ 40 ￥ 60 ￥ (30) + 180 170 (90) 120 = 奖金库的新余额 180 210 (30) 90 年度现金奖金支出上限 120 120 0 90 + 奖金库余额的 1 / 3 20 30 0 0 = 本年度总共的现金奖金支出 140 15
23、0 0 90 年末的奖金库余额 ￥ 4 0 ￥ 60 ￥ (30) ￥ 0 图 2：奖金 库的例子 正如上图所示，当奖金库的新余额超过了 1.5 倍的目标奖金时，员工可以得到目标奖金加上奖金库余额的 1/3，奖金库余额的 2/3 留在以后年度员工实现持续的改善时付出。如果 EVA 表现不好而造成的负奖金将冲抵以前年度的奖金库的正余额，若无可冲抵，则负奖金将留在奖金库中，在以后年度冲抵进入的奖金，冲抵完后在付出余下的奖金。 EVA 奖金库鼓励经理人长期的行为改善，保证了只有长期可持续的改善才会得到报偿，并且提供了的类似股东的没有上限和下限的报酬机制。 管理资料任你下载 - 10 - 第三章：如何
24、提高自己的奖金？ 第一节：业绩考评方法 EVA 的评价体系可以帮助企业辨识价值创造的情况，强化价值创造的责任机制，赋予各部门 /事业部在经营管理时更大的灵活性（关注部门的总价值创造结果而非多个单项指标），同时促进部门 /事业部之间的协作以求达到整体最优。 对于事业部，基于有效性和可实施性的考虑， EVA的评价体系一般包括三个方面：股份公司 EVA 业绩、本事业部 EVA 业绩、定性评价指标考核情况。 以华南事业部为例 ,其业绩评价为 股份公司 EVA 业绩 华南事业部 EVA业绩 定性评价指标 华南事业部是独立公司，是利润中心。而且华南事业部总经 理的经营决策行为直接影响到华南事业部的 EVA
25、 表现，因此对其的考核以本事业部 EVA 表现为主。当然同时要兼顾到公司整体利益。 华南事业部与公司其他事业部或公司可能存在资源竞争的问题，如投资的分配等，故而将对其的评价与公司股份公司相连以促使不同事业部 /部门之间的协作，达到总体最优。 定性评价指标主要是股份公司对各事业部经营总体情况的打分。 对于总部职能部门的考评，考评思路是类似的。财务、人事、战略管理等部门主要行使公司各方面的管理职能，它们的职能的重要性是不言而喻的。但是与事业部、生产厂、销售 公司不同的 是 , 这些部门虽然对公司总体的价值创造有很大影响，但其成果往往不体现于其自身的经济结果 它所占用的资产、直接发生的收入、直接发生的成本和费用，等等 ,相反它的价值主要是通过为其他部门提供支持来实现的。基于这样的原因 ,对于职能部门我们的评价体系为： 1） 公司整体的 EVA 业绩 价值的主要体现。 2） 设定职能的履行结果 从评价指标结果上来看，特定职能履行的有效性如何（这部分打分可参考公司目前对职能部门实施的 360 度考核体系）。 （有些部门）的职能履行可以明显的影响一些量化经济杠杆 职能部门通过影响这些经济杠杆来影响总体的 价值创造。 以人力资源部为例：人力资源部的评价体系为 公司股份公司 EVA 定性评价指标 量化指标
