1、Human Resources China, Asia Page 12017 年度绩效管理考核办法一、目的为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致，根据徳韧集团绩效考核总体要求，结合公司实际情况，特制定本办法。二、考核范围本考核办法适用于本公司所有员工（含试用期员工） 。考核根据岗位工作标准的关键指标进行考核。绩效考核指标分为部门负责人和普通员工考核指标（含生产车间员工） 。部门负责人指标及评分标准由公司制定；部门负责人以下的副部长、助理、科长及其他员工指标及评
2、分标准由部门负责人制定，报人力资源部备案。考核指标按照各岗位的工作职能和工作侧重点不同来确定，但涉及本部门工作职能的各项指标必须全部覆盖到位，并且部门可以增加有利于各自部门管理的指标，以确保考核效果。三、考核原则客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观 地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评 价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标；公开原则：各级考核指标（含项目、权重和评价标准等）的制定与过程调整，对员工公开；Human Resources Ch
3、ina, Asia Page 2反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯 定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向；改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/ 部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和 改进情况的评价；四、考核周期 员工绩效考核分为月度和年度考核，具体以实际操作为准。月度考核结果提交时间为每月 15 日前。年度考核结果提交时间为次年 1 月 15 日前。五、考核职责（一）公司的绩效考核管理工作由人力资源部总体负责。（二）各职能部门为本办法的执行部门，并负责本办法绩效指标及考核资料的收集整理，并按报告频次
4、规定向相关部门报告。数据收集必须保证质量，如实反映、按时公布。（三）部门负责人的考核由工厂总经理负责；部门负责人以下人员的考核由部门负责人负责。考核结果由人力资源部汇总后按规定时间公布。（四）月度考核结束后，各职能部门负责人及相应主管应及时与绩效未达标的员工进行面谈并制定相应书面改进计划，帮助辅导员工完成下一阶段的工作目标。同时，双方达成的改进计划交由人力资源部备案。（五）年度考核结束后，各职能部门负责人及相应主管应及时与所有员工进行面谈并反馈全年的绩效评估结果，帮助绩效未达标员工进行改进，同时鼓励绩效达标及超标的员工不断提升。六、考核内容及评分方法根据公司年度发展规划，制定各部门绩效考核指标
5、，绩效考核实行“百分制” ，指标总分为 100 分。 （有加分项的，105 分封顶） 。（一） 考核内容Human Resources China, Asia Page 3分别由业绩指标及个人行为表现两个方面组成。具体权重分别如下：1. KPI-关键业绩指标（60%）：即 2017 年设定的个人绩效考核指标所有内容。2. 个人行为表现（40%）：主要包括遵守公司规章制度（10%） 、团队合作性（10%） 、完成工作准时性（10% ）及工作主动性（10%）四个维度。（二） 评分方法1. 所有设定的指标全部进行月度考核并和 N-1 沟通其考核结果，12 个月的平均绩效得分即为全年度绩效结果，作为员
6、工第 13 个月工资性收入、转岗、晋升、调薪及劳动合同续签等的依据。部门部长的考核目标涉及到年度指标，每个月有 AOP，以 AOP 与实际分数进行比对，没有 AOP，年度指标/12 作为每个月考核的目标。月度考核分数作为参考，以年度考核分数为准。年度考核分数以全年指标完成情况进行评定。2. 工伤次数指标作为公司的“零”指标，除计入考核分值外，当发生时，对部门负责人的考核是每次扣款 1000 元，以此类推，不设底限。工伤事故指标对部门负责人以下的考核中也必须单独体现。工伤的认定依据安全事故分级标准及处理规定DGS/QMP.S-41。3. 业绩指标考核的各项内容评分原则由各职能部门根据实际情况进行
7、设定，除涉及费用的指标可以设定加分项之外，其余指标不设加分项，具体操作由部门设定后，报人力资源部审核后实施。4. 个人行为表现的考核输入需由本部门上级主管、人力资源部门和其他相关部门共同提供。5. 由于组织架构变动,工作发生变化,部门有责任告知人力资源部,更新个人目标。（三）年度绩效考核的评估等级分为以下四级：评估等级 定义 绩效考核分数 部门比例（参考）远超预期 通过完美的计划、执行和创造力远远超出预期的业绩，并延伸和扩大了目标的影响性100-105（105 分封顶） 0%-2%超过预期 通过较强的计划和执行力超出了预期业绩95-100 分 0%-5%Human Resources Chin
8、a, Asia Page 4达到预期 达成绩效目标，促进了业务发展80-95 分 80%-95%未达到预期未达到所有预定目标 80 分以下 0%-5%（四）第 13 个月工资性收入计算公式如下:部门 姓名绩效标准标准分绩效考核分数部门系数最终得分奖金池（考核扣减额）考核得分奖励额奖励率 最终奖 励额 考核实发A 19500 1 1.20 0.95 1.14 0.00 2730.00 0.37 998.40 20498.40 B 8300 1 1.10 0.95 1.05 0.00 415.00 0.37 151.77 8451.77 C 4300 1 0.90 0.95 0.86 602.00
9、 0.00 0.00 0.00 3698.00 D 3650 1 0.80 0.95 0.76 876.00 0.00 0.00 0.00 2774.00 E 6000 1 1.10 0.95 1.05 0.00 300.00 0.37 109.71 6109.71 F 4260 1 1.20 0.95 1.14 0.00 596.40 0.37 218.11 4478.11 G 3360 1 1.05 0.95 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3360.00 H 11050 1 1.05 0.95 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11050.00 小计 6
10、0420 8.00 8.40 7.60 8.00 1478.00 4041.40 1.46 1477.99 60419.99 部门系数=部门员工绩效标准总分/部门实得绩效总分最终得分=考核分数*部门系数奖金池/考核扣减额（由最终成绩100）=本人绩效考核工资标准*(最终得分-1)奖励率=奖金池之和/考核得分奖励额之和考核工资=本人绩效标准-奖金池+最终奖励额（五）调薪计算公式：公司调薪比例*考核分数%（105%封顶） *80%+公司调薪比例*部长考核分*20%权重说明：绩效考核分数占调薪的 80%，部门部长针对整年的表现情况，给予 20%。七、考核面谈和绩效改进员工考核的核心是结合工作计划和目
11、标，领导对下属的工作进行监督、指导和对工作 思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，主管应对员工进行考核面谈沟通，具体要求如下：Human Resources China, Asia Page 5（一） 分析、确认、显示员工的强项及弱点，让员工了解自身工作的优、缺点，以帮助员工发挥强项、改进弱点；（二） 具体以实际事例反映员工现阶段的工作表现；对员工提出期望并订立下阶段的目标，对下一阶段工作的期望达成一致意见；（三） 明晰员工发展及能力提升的需要，以便日后承担并更加出色有效地完成工作；（四） 主管与被员工面谈后应达成一致绩效改进计划（如：进行培训，调动工作岗位，重新分配工作职能等） ，并
12、将此计划作为下一阶段考核的依据。附件：1 绩效改进&职业发展计划用于绩效反馈、绩效改进计划及跟踪。部门与员工达成一致，确认签字后，提交 HR 备案，并在约定改善时间到期时，反馈给 HR 改善结果。2 管理改进卡用于工作中出现的重大失职项的整改及跟踪。部门与员工达成一致，确认签字后，提交 HR 备案，并在约定改善时间到期时，反馈给 HR 改善结果。八、在 12 月 31 日前离职的员工，不参与当年的年度考核；新员工入职后 2 个月进行考核。九、本办法自 2017 年 5 月 1 日起执行，本年度的绩效考核从 5 月份开始执行。管 理 改 进 卡 .xlsx绩 效 改 进 &职 业 发 展计 划 Performance Improvement & Career Development Plan.xlsxHuman Resources China, Asia Page 6德韧干巷汽车系统(上海)有限公司2017 年 3 月 31 日
