如何发现与解决问题.ppt

,,,如何发现与解决生产问题,一、何谓“问题” 1、何谓“问题意识” 2、 “问题”的意义 二、如何发现问 1、发现问题的正确态度 2、不能发现问题的因素 3、现地现物--------走动管理 4、日常管理 5、解决问题的成本差异 6、操作层问题的分析 7、解决问题的成本差异 三、发现生产问题的方法 1、现场管理的金科玉律 2、分析问题的PM手法 四、如何发现与解决生产问题 1、 5W1H法 2、 4M检核法 3、解决问题的标准程序,Jiang xin ke 2010.8.1,,,,“问题”是我们个人能力范围以外的一些东西，是用来扩大一个人能力范围的，如图1-1所示。“问题”与生产部主管的关系是：生产部主管的主要任务是发现和解决生产问题。正因为主管能够解决普通员工解决不了的问题，所以主管的薪酬要比普通员工的薪酬高。如果不能解决问题，那么各级主管的职位就没有存在的必要，因此某一级管理人员接到下级反映的问题，应当尽力解决或部分解决，而不应该完全交给上级来处理。,1.何谓“问题”,,图1-1 问题是用来扩大个人的能力范围的,,,,何谓“问题意识” 能够发现问题、找出问题并解决问题的人，就是愿意进步的人；具有问题意识的人才会发现问题，并运用其综合判断力，从现象中抽象出其特质及重点。有问题就一定会发现差距，而发现差距必定有比较的过程以及相关的结论。反之，就是不愿进步的人。还否定其它人改善和态度的意愿，问题=（差距）,2.何谓“问题意识”,缺乏“问题意识”的常见现象有以下几点  重复问题一再发生；  品质不良率偏高且无任何改善；  极少改善提案；  工作极为被动；  各种浪费多；  异常情况常被掩盖；  工作表面化，不深入；  扯皮现象多，遇事找借口。,,,,,“问题”的意义,世界惟一不变的东西是“变”，人的价值是在世界不断发生变化中体现价值，因为人脑必须与问题“结合”在一起才能够体现智慧，只要人以生命的状态存在，就应该不断思考和解决问题。问题不仅是成功的向导，还是成功的催化剂，是衡量成功质量的重要指标，解决问题是主管的重要使命，主管要及时把旧的问题解决掉，这样才有精力去面对新的问题。 例如：现在大多数企业的产品，除了那些资源性的产品以外，今后的价格趋势就是在走低，比如电脑、手机价格走低会给企业带来问题。所以生产企业就面临不断降低成本的问题。换言之，控制不了生产成本的生产企业，就会倒闭。只有控制好生产成本的企业才能存活下来。,有人说：“没有问题就是最大的问题”，这种说法正确吗？请举例分析。 _______________________________________ _______________________________________,,,,解决问题的最好办法，就是密切注意和可能为发现什么样的问题，未雨绸m缪，尽量让问题不要发生，或者刚刚发生的时候就将其扼杀在萌芽中。因为有的救火类问题一旦发生了是没办法挽救的。我们就要将其作为教训，有句话说拿别人错作为自己教训。,PDCA在生产管理中循环 的意思分别： ① P是计划； ② D是实施； ③ C是检查； ④ A是改进。,主管要做检查，通过检查会把一些问题扼杀在萌芽中。所以作为一个管理者，要多注意P、C部分，一旦检查出问题，要促使员工改进；,,,,层次分类法,依照问题所在层次分类可以把问题分为： 1、操作层次的问题，是现状与“通常水平”之间的差距，员工出现操作失误没有按照操作标准去做 。据统计这类问题大概占生产管理问题的80%左右 2、管理层次的问题，是现状与期待水平之间差距的问题 3、、结构层次的问题 ，结构层问题是关于战略和现状与“理想水平” 之间的差距的问题,,,,如何发现问题,发现问题 发现问题的正确态度 是解决问题，最重要的不是方法而是态度。米卢说过一句话：“态度决定一切。”发现问题的正确态度要充分发挥问题的向导作用，敢于接触、发现问题，也要使发现问题的总量在资源能够处理的范围之内 不能发现问题的因素 认为问题是麻烦,谁有问题就处罚谁,所以谁也不去发现问题；  因为缺乏制度约束和方法指导，对问题比较迷茫，不知道从哪一个方面、用什么方法发现问题；  岗位职责不十分明确，不知道自己必须解决什么样的问题；  责任关系不具体、不科学，致使感觉有问题时，不知道怎样、向什么人、怎样汇报或者谋求帮助和指导；  对管理者没有明确的发现问题的责任要求，导致制度化发现问题的目标无法实现。,,,,产品不良及制品变异的原因,产品不良及制品变异的原因如图1-2所示：,,解 决 问 题 1、走动管理 ---------也是现代企业叫现地现物 走动管理就是到工作现场去，在工作现场来回走动时发现问题、解决问题的管理方式。走动管理要遵循三现主义：现时、现场(地)、现物(象)。当事情发生时立即(现时)去现场，看现物(象)。工厂的现场管理一定是走动管理。 走动管理的好处有三个：  第一是及时发现员工工作中的问题并及时解决，防止救火性问题发生；  第二是有助于生产管理人员提高对产品的熟悉程度；  第三是提高员工工作的透明度，有利于激励员工。,,,,日常管理,日常管理包括三个不同层面的内容：  事前管理：通过预测、预知、计划及标准化等，预防问题的发生；  事中管理：通过监督控制，防止问题的发生； 事后管理：问题发生后实施处理。 这三种管理中，管理者应更注重事中管理和事前管理，否则就会造成管理忙乱无序，因为“凡事预则立，不预则废”，可以以日记的形式对工作进行计划和安排；同时生产管理干部也要随时调整自己，以愉快的情绪来发现和解决问题。 表1-1 不同层面管理之间的关系,,,,操作层问题的分析解决,操作层的问题其解决办法很简单，就是让员工百分之百按规定、按制度做事，但是做到这一点是很难的。 使职责更清楚 走动管理是每一个班组长的职责，如果因为员工违反操作规范造成损失，也是班组长和车间主任在走动管理中的失职。此外培养员工自己判断和排除故障解决问题的能力也是很重要的。  完善企业的发现机制 走动管理中班组长和车间主任巡视的时候要观察员工是否违反操作规定，如果有要马上纠正。  完善标准化解决问题的程序和体制 完善标准化解决问题的程序和体制就是提高企业系统化解决基础性问题的能力，使某些问题自动解决，不断地培养员工发现问题和解决操作层问题的能力。,,,,不同成熟度的企业解决操作层问题的成本不同，一个比较欠缺的企业，首先应制定完善的工作标准，也就是明确工作方法，制定作业指导书，比较用不同的方法所产生的后果，并把比较的结果告知员工，以便员工最大程度地按标准工作，避免安全及质量问题产生。 【案例】 有一家规模较小的工厂，在装修时安装了一个没有任何防护措施的电锯，一名不懂电锯操作方法的员工因为好奇就去摸，被老板制止。那个员工在夜里趁别人不注意又去摸电锯，结果被锯掉了三根手指。工厂赔偿这个员工三万元，可是老板觉得很冤枉，因为他已经制止员工去碰危险工具，可是正是由于这个老板没有告诉员工违反规则有什么后果，才造成了严重事故。,解决问题的成本差异,,,,操作层问题的分析,,,,,,,,,制度化发现问题的前提,用制度化发现问题有三个主要前提：即标准、责任、方法 ① 标准前提：企业需要建立涉及工作内容、工作方法、工作效果评价的指标体系。 ② 责任前提：企业需要明确各个岗位上的人员必须承担的发现问题的责任。比如员工违反操作规程，不仅要明确该员工应负的责任，还应该明确的是责任也在于班组长没有做好监督和抽查工作。 ③ 方法前提：企业需要传授发现问题的方法，使各个岗位上的人员知道：关注什么，怎么关注，发现问题时怎样描述，向谁汇报。方法前提的实现有赖于公司对员工的岗前培训和不断的监督、教育，培养其自行解决问题的能力。 明确发现操作层问题的主体 ① 当事人的工作领域； ② 当事人的工作性质； ③ 当事人的职责需要面对的问题种类； ④ 当事人承担上述责任的现实能力 明确发现操作层问题的目的 员工按照对待问题的态度 ① 努力且乐于思考，并越来越善于思考，因此具备承担责任的能力，也勇于承担责任； ② 不乐于思考，因不乐于思考而越来越不善于思考，因此也就善于躲避责任。 要求员工能够实现创造性劳动奠定方法基础 ① 保证员工能够及时获得利益，包括精神上的肯定,实质性的帮助，收入上的改善。 ② 使员工能够获得成长的机会,包括有利于其奠定更优秀的职业背景，获得更多的挑战机会。 ③ 使员工在工作中随时得到方法上的指导，包括持续的培训机会，明确的工作责任关系，使其能够及时找到帮助者。此外员工可以通过公司的提案改善制度对公司的管理进行建议。,,,,要知道员工对待问题的态度 ① 努力且乐于思考，并越来越善于思考，因此具备承担责任的能力，也勇于承担责任； ② 不乐于思考，因不乐于思考而越来越不善于思考，因此也就善于躲避责任。 企业要为员工能够实现创造性劳动奠定方法基础 ① 保证员工能够及时获得利益，包括精神上的肯定,实质性的帮助，收入上的改善。 ② 使员工能够获得成长的机会,包括有利于其奠定更优秀的职业背景，获得更多的挑战机会。 ③ 使员工在工作中随时得到方法上的指导，包括持续的培训机会，明确的工作责任关系，使其能够及时找到帮助者。此外员工可以通过公司的提案改善制度对公司的管理进行建议。,明确发现操作层问题的目的,,,,管理者与员工建立互信需要做到如下几点,① 要与员工进行充分沟通，而沟通最关键的是倾听且不要打断对方的话，要保持和颜悦色。 ② 互信需要实实在在的力量支撑，想获得部下的信任，就要给对方一些实实在在的力量，比如没有关心对方的收入、生活、成长，这种关怀是否真挚。同样部下获得上级的信任也需要以实实在在的工作成绩为支撑。 ③ 不要造成误会。当管理者第一次与员工沟通的时候，员工可能会认为是“黄鼠狼给鸡拜年”，这时候管理者一旦灰心，不继续与之沟通就会造成误会；另外员工的工作成绩管理者也未必能够立刻发现，互信需要时间来培养。 ④ 管理者对员工的教育和培训要强调对员工的好处，这样才能调动员工的积极性，获得员工的信任,,,,发现生产问题的方法,发现生产问题的金科玉律——追根究底 具有责任感 具有责任感的人往往不给自己寻找做错事的借口，因此，有责任感的人往往成功率也高，因而收入也好。管理者有责任感能为下属树立榜样，起到表率的作用。 对工作认真 管理者如果具备了责任感，对工作自然就会认真了，不仅会努力学习专业知识，也会注重涉猎相关非专业的知识。 加强专业能力 生产管理者具有过硬的专业能力，才能懂得如何具体管理员工，并引导和教育他们按照规 广阔的视野，多学科知识 完整的知识体系是一名出色的管理者必不可少的，具备丰富知识的管理者更善于发现问题并灵活处理问题，所以除了专业知识，其他方面的知识也应该尽力拓展。,,,,现场管理的金科玉律,① 当问题（异常）发生时，要先去现场； ② 检查现物（有关的物件）； ③ 当场采取暂行处置措施； ④ 挖掘真正原因并将之排除； ⑤ 标准化以防止再发生。 “问5次为什么”的方法 一名员工把铁屑洒在地上，生产部主管与该员工的对话： “为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。” 寻根究底的方法关键在于员工要肯讲真话，否则问出来的就会是错误信息。员工不讲真话的原因在于怕被惩罚。所以，作为管理者应该明确找出问题的真相比处罚员工更重要，只有鼓励员工讲真话，才能准确地找出问题的根源所在。这就需要完善企业制度，因为在好的制度下，说谎的人能变成诚实的人，懒惰的人能变成勤劳的人，不负责任的人能变成有责任感的人。,,,,分析问题的PM手法,PM手法是指在TPM活动中逐步形成的一种最常见的分析问题的方法。它强调分析问题时要从现象入手，并遵循现场、现物、现实的三现原则，研究问题发生的根本原因。 分析问题的2P5M+W法的来历，,,,, 现象的明确化 Phenomenon(现象)即现象的明确化。现象就是指问题的表象,生产线停了,产品发生不良，设备坏了现象的明确化就是要正确认识所发生的现象,在对现象产生的方式、状态、发生的位置、不同品种时的情况是否有别等等进行有效把握的前提下进行下一步的工作。  对物理现象的分析 Physical（物理）即现象的物理解析，分析问题要秉承现场、现物、现实的原则。现象的物理解析就是用物理的方法对现象本身进行解析，把握问题的真正意味。任何一个现象都可以用原理、原则来进行说明。  研究现象存在的条件 研究现象存在的条件，要从机理或原理、原则的基点出发，也就是在解决问题的时候，必须从物理的（有时可能是化学的）角度认识问题，分析问题发生的机理，找出与现象存在相关的所有条件。  研究与人、机器、材料、方法之间的关系 所有的加工或工作过程都涉及到许多因素，但这些因素不外乎是人、机器、材料、方法（4M）等几个方面。现象与4M之间互为存在条件，明确了这一点，问题的解决也就简单得多了。  多问几个为什么 在整个问题分析的过程中，要多问几个为什么。只有不断去深究问题与4M变动之间的因果关系，才能找到问题发生的真正原因。在诸多的原因当中，使用试验法、排除法等等找出问题发生的真正原因，这些方法的运用与专业知识以及经验的积累有很密切的关系，甚至好比警察破案，错误排除一个因素就有可能造成全局的错乱。,,,,5W1H法,5W1H法及案例,,,,4M法及案例,4M检核法：是从人员方面、设备方面、从材料和方法方面来讨论问题的一种方法。这四方面所要考虑的问题及考虑顺序如下： 人员(Man) 他遵照作业标准工作吗？→他的工作效率达到要求吗？→他有问题意识吗？→他负责任吗？→他的经验够吗？→他有改善意识吗？ 任何企业都应该注重员工的培训，对员工进行培训要注意以下几点：  为员工补充他最需要的、能够马上用于工作中的技能；  选择恰当的课程和老师； 注意培训后的跟进工作，促进员工在实际工作中利用所学技术增加工作业绩。 设备(Machine) 所生产的产品合格吗？→产能够吗？→有适当保养吗？→精密度够吗？→机器设备足够吗？→生产流程顺畅吗？ 材料(Material) 品级对吗？→数量对吗？→品牌对吗？→有杂质吗？ →存货适当吗？→有浪费吗？→存放方式适当吗？ 货不对版会造成生产停线，这不仅是采购部的失误。生产线断线大致有两种情况：其一，生产部的失误；其二，其他部门的失误。对生产部经理考核，这两个指标都需要作为考核标准，因为作为生产部门的经理，有责任跟催材料。生产部经理要经常跟采购部门沟通，材料不来，要检讨自己的责任。另外，仓库存货是否合适也需要注意，存货多意味着生产成本很高，没有竞争力。所以现在存货不是越高越好，零库存也不是没有库存而是最少的库存。,,,,.方法(Method) 标准适当吗？→标准有修订吗？ →安全吗？→能确保品质吗？→工作程序适当吗？→温度、湿度、照明适当吗？→前后工程协调良好吗？ 标准和制度制定后是可以改变和修整的，不断地修改标准和制度，也是寻找方法的一个方面。通过对标准和制度进行思考、大胆怀疑，然后小心求证，找到问题所在，然后予以解决。,六大任务法及案例 六大任务法检查表,,,,生产量问题 生产量一般检查效率如何、半成品和成品库存如何。讲效率涉及到动作的浪费问题：动作按照效果分为正动作、负动作、零动作。 根据公司IE认为： 列出了十二个浪费的动作： (1)两手空闲； (2) 单手空闲； (3) 作业动作停止； (4) 动作太大； (5) 左右手交换； (6) 步行多； (7) 转身角度大； (8) 移动中变换“状态”； (9) 不明技巧； (10) 伸背动作； (11)弯腰动作； (12) 重复/不必要的动作。 某种工作相对规范的动作标准可以这样获得：对从事该工作的效率最高的员工所有动作拍摄和分解，供其他人学习。,生产量问题,,,,品质问题 质量的改善与成本的降低是什么关系呢？改善质量及降低成本，是相容并蓄的目标。质量是成本和交期的基础，若不创建一个健全的质量保证体系，则有效的成本管理及交期管理的建立也没有希望。 成本问题 不一定质量越高成本就很高，所以完全可以做得又快又好，比如员工第一次能做好就不会出现成本增高的现象。 交期问题 交期的问题实质上也是效率、产量方面的问题。 安全问题 六大任务是每个生产干部要负责任的六个指标，其中最重要的是安全，因为其他的指标出了问题，还可以来得及慢慢去解决，安全出了问题就无法解决了。比如近年来煤矿安全事故就是因为违规操作，而且对违规操作的处罚过于宽泛。 安全事故监测的对象包括以下几个方面： ① 工安事故现象：及时发现，及时处理，火灾最关键的是前3－5分钟。 ② 工安事故前兆：预见工安事故，采取措施，制止或避开工安事故。 ③ 工安事故起因：引起工安事故的各个因素，找出它们的内在联系。,,,,员工士气问题,任何人最关心的都是自己，对自己的兴趣都远胜于对世界其它事物，认为自己存在很重要，同时希望自己的存在更有价值。人希望透过别人的赞赏来满足自己，所以管理者对待部属必须做到以下几点：  真挚地关怀部属 提高士气首先要真正关怀下属员工的成长和进步，如果员工发现上级把自己当猴子耍的时候，他们的士气决不会高涨；只有员工发现他们自己真正被上级关怀，士气才会高昂。  尊重部属 部下一旦被吸收到本团队中来，就应该受到充分的尊重，作为管理者，应该尽量发现和欣赏部下的优点，尽力培养其成长，而不能对其轻视和漫骂。  学习韦尔奇对部属“残酷的爱” 对部下和员工残酷的爱也就是“逼”对方进步，适当的压力对人的身心健康是有好处的。,,,,解决问题的标准程序,解决问题首先要确定问题的主要原因，然后制定并执行实施对策；接下来开始检查效果，如果效果好，就将其标准化固定下来，这个问题也就解决了；如果效果不好，再重新分析原因和制定对策。有的问题一个回合就可以解决，有的问题可能要多个回合，这是解决问题的标准程序，该程序主要是针对比较复杂、难以解决的问题而言的,,,,谢 谢,