1、目录前言 .2一、联想集团概况 .3二、考核体系 .41、职责分解 .42、目标分解 .53、目标和职责相结合 .54、考核实施 .5三、联想绩效考核的优点 .61、目标与职责一致管理法。 .62、拥有科学的考核制度。 .63、绩效考核全面具体。 .74、注重绩效沟通反馈。 .75、在考核结果的应用上存在优势。 .7四、联想的绩效管理体系对我国相关企业绩效管理的启示 .81、我国企业在绩效管理上的误区 .82、联想的绩效管理体系对相关企业的启示 .8结束语 .11参考文献 .12致谢 .13青岛滨海学院1前言绩效考核是企业在既定的目标之下，制订特定的标准和指标，对员工的行为和工作结果进行量化评
2、估，并运用评估的结果对员工将要发生的工作行为和工作业绩进行正面的引导的过程及方法。它是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织成败和可持续发展的关键因素。由这个概念可以知道,绩效考核的重点就是和目的就是在企业制订战略目标和发展规划的时候，由于各部门的具体工作性质的不同，就应当将发展规划和战略目标细化分解到各个行动部门，并由各部门继续细化分解到每个员工的身上，使得每个人都有任务。而绩效考核就是对员工个人完成任务、达成目标状况的一个详细的描述。由于目标达成具有时间限制，所以，绩效考核也是一个具有时效性的活动。绩效考核所考核的是过去的行为和态度，并且是对被考核主体未来产生影响的
3、一个行为。作为现代人力资源管理的基础性工作，绩效考核越来越成为开发和保持人力资源活力的一项重要工作，在企业人力资源管理占有重要地位。青岛滨海学院2一、联想集团概况联想集团，是我国的一家极具国际竞争力的科技公司，现在包括联想及原先的 IBM 个人电脑事业部，全球五百强企业，全球第二大电脑销售商。主要生产台式电脑、掌上电脑、笔记本电脑、主板、手机、打印机等商品。目前在居于国内电脑销售的首位，地位无人可及。1984 年，由中科院投资 20 万，中科院研究员柳传志等 11 名科技人员在北京于艰苦条件下创办了当时的北京计算机新技术发展公司，也就是现在的联想的前身。联想在 2005 年的时候完成对 IBM
4、 公司 PC 事业部的收购，标志着新联想的诞生。目前联想公司全球行政总部位于北京市的联想中的联想大厦。同时，在收购 IBM 个人电脑事业部的同时在美国北卡罗来纳州设立了运营中心。现在联想的业务范围遍及全世界，在全球拥有 19000 多名员工，同时在北京、深圳、厦门、成都和上海以及日本东京、美国北卡罗来纳州等地都分布有联想的研发中心。联想集团在不到三十年的时间里取得了如此巨大的成就，与其有效的管理是分不开的。联想在成立之初，就已经十分注重绩效考核。在 1995 年的时候，联想开始试行绩效与薪酬之间相互体现的薪酬激励模式，并且于一年之后开始正式实施对员工的绩效考核。联想的员工绩效考核遵循三大原则：
5、人员优化原则，投入与产出最大化原则，以及注重员工发展需要的原则。人员优化原则是对员工的素质进行区分，以实施合理的员工激励措施，优化企业的人员配置结构，提升员工素质；投入与产出最大化原则即一个项目投资和这个项目运行时期之内所获利润之比数字应该是最优的，这样就在获利的同时保证了人力资本投资；注重员工发展需要其实质就是注重对员工的培养与开发。青岛滨海学院3二、考核体系联想的考核体系氛围两个层次，即部门考核和个人考核。部门考核有着强力的导向性，部门如果可以超额完成自身的任务，那么在奖金分派当中也会有着很强的优势，反之，部门领导的业绩就会受到影响。对个人的考核则分为若干等级。联想对于个人的考核尽可能的实
6、现量化，如果两个季度的绩效考核都排在末位，还可以拥有一次改进的机会。如果改进之后仍然没有效果，那么只能是认为不适合担任此工作而被淘汰掉。联想的考核体系围绕职责+目标的主线展开，共分为四个部分;1、职责分解联想的职责分解也是分为部门职责分解和个人职责分解。部门职责分解最主要的职能是确立部门的职责目标，建立起工作流程；个人职责分解则主要是以工作流程为基准，制订岗位职责，确定每个岗位的个人所承担的责任。2、目标分解目标分解在时间轴上给员工划定了所要达到的目的，各部门在统一的目标之下，确定自己所要达到的分目标，协同工作，目标的完成度是绩效考核的一个重要指标。3、目标和职责相结合联想实行典型的目标管理，
7、对人给予最大的自由。为保证各部门可以将目标与职责结合落实到实处，联想集团运用了大量的模型及数据帮助各部门建立起直观的目标与职责关系，这其中就包括了联想独具特色的“屋顶图” 。4、考核实施在部门和个人都明确了自己的目标和职责之后，依靠制度的联想绩效考核就变得轻松而简单了许多。青岛滨海学院44.1 绩效评定。联想的绩效评定包括自评和上级评定。自评是在考核周期结束之前，员工个人根据岗位说明书和工作业绩考核表对自己的业绩和胜任能力进行评价，并把填写好的工作业绩考核表交给自己的直接上级。上级评定则包括两个方面，对处级及以下人员评定采用两级上级评定，对部级及以上干部评定则采用公开述职和两级上级评价相结合。
8、4.2 考核排序。联想集团每半年考核一次，一次在七月，一次在一月。考核之后将成绩分为三个档次，优秀占 20%，符合标准占 70%，尚待改进占 10%。关于“符合标准”各部门可以自己把握。4.3 绩效反馈。一，员工的直接上级应该在考核结束三个周之内与员工进行绩效面谈，肯定员工的成绩，指出其不足之处。对员工提出改进意见，并且帮助员工制订出改进措施。并且，对于考核期之中的员工，直接领导也应当在考核期内与员工有不少于两次的绩效面谈。在面谈时，应当做好面谈记录，并且报给人力资源管理部门备案。二，隔级上级在考核结束之后应当对优秀和尚待改进的员工进行一次隔级面谈，部门经理一级也应当在考核结束之后对自己的隔级
9、下级进行一次绩效面谈，并且做好面谈记录。在绩效面谈结束之后，员工要根据面谈结果和绩效考核结果做出个人发展规划并最终确定。4.4 考核结果的应用。根据李国丞的第二眼联想至不以成败论英雄说，联想较早的使用了绩效与薪酬挂钩的制度。对于部级以上管理者，业绩考核结果与季度及年终奖金相关，优秀者 Q（季度奖金）值为 1.2，符合标准者 Q 值为1，尚待改进者为 0.6。对于处级管理者及以下员工，两次考核结果与季度及年终奖金相关，优秀者 Q 值为 1.5，符合标准者为 1，尚待改进者为 0。同时，绩效考核的结果也是培训发展、工薪、职位调账以及辞退的重要依据。三、联想绩效考核的优点1、目标与职责一致管理法。联
10、想公司运用的目标管理法，是把公司的战略目标层层分解，分配到各个部门，然后由各个部门再次逐级分解，分配到员工个人，制定出员工个人工作青岛滨海学院5目标。 “目标管理”是彼得德鲁克在 1954 年提出的。这一概念认为并不是工作确定目标，而是目标确定工作。联想把公司的目标与个人目标紧密联系在一起，员工完成目标的好坏程度直接关系到公司的目标完成的好坏度。再者目标管理是考评的部门和员工的工作业绩，看重的是员工在组织当中的贡献与成果，舍去了繁杂的过程和中间环节评价，考评的标准性和准确性大大增强，也节省了很多财力物力人力。同时，因为目标管理法是按层级将目标分解到部门、个人，各层级间关联性很强，任务和职责之间
11、对应关系更加明确，易于确定个层级的考核指标。2、拥有科学的考核制度。联想公司的绩效考核制度的第二个优点在于联想建立了严密的绩效考核制度。联想的绩效考核制度不仅规定了联想考核的周期，并且还规定在考核结束之后对绩效考核的结果与员工进行面谈，让员工可以知道自己在一个考核周期内的成绩。并且这样做之后还会对员工进行绩效面谈，使员工可以详细的知道自己工作的缺点在哪里，以便于改进。还有就是这样做可以更好地量化，结果易于统计和划分等级，为晋升和辞退以及绩效薪酬的发放提供依据。3、绩效考核全面具体。联想的绩效管理制度不仅包括了员工直接上级和员工自己的对员工的评价，评价结果出来之后员工的隔级上级和部门经理还要对员
12、工的绩效考评结果进行确认和校正，最后反馈给员工的直接上级。如果部门经理需要更改员工的绩效考核结果， 还需要同员工的直接上级进行协商。这样就大大减少了因为偏见导致的绩效考核结果偏离事实的情况，同时自评的环节也使员工可以有更高的积极性参与到考评中来，同时对于有志于自我发展的人更加重要。4、注重绩效沟通反馈。沟通和反馈贯穿了联想绩效管理的始终：制订绩效考核标准时要沟通，以使员工明确自己的目标；在员工工作中要沟通，以使员工更好的完成自己的绩青岛滨海学院6效目标；宣布绩效考核结果是要沟通，以使员工明确了解考核结果的应用的规则；在员工改进问题的时候要沟通，以使员工可以明白的了解自己的缺陷和不足，为改进自己
13、的问题得到一个更好的途径。联想深信够同就如同渔夫手中的收网线，联想的考核不只停留在事前让员工知道为什么考核上，也不只停留在事后的分析总结上，而是把沟通当做了纠正和解决问题的重要枢纽之一。5、在考核结果的应用上存在优势。首先，每次的考核周期，都会有员工的领导对员工进行绩效面谈，这样做的结果既可以是肯定员工的成绩，也可以指出员工在上个考核周期当中的不足，对员工的发展产生积极影响。同时因为绩效面谈并不是局限于一时，所以也可以对员工的绩效提出改进意见，以促进员工工作顺利开展。再者联想在很早的时候就确立了绩效与薪酬相挂钩的机制，绩效也是薪酬发放的依据之一。第四联想的绩效考核结果还是员工晋升和辞退、评优等
14、的依据，具有明显的激励作用。四、联想的绩效管理体系对我国相关企业绩效管理的启示1、我国企业在绩效管理上的误区1.1、将绩效管理等同于绩效考核。现今我国很多企业对于绩效管理任然只是停留在绩效考核或者绩效评价的的层面。企业十分注重绩效评价体系的构建，但是却忽视绩效监管和绩效沟通，缺乏与之相对应的配套体系的建设，导致了管理与评价的脱节，使评价的结果没有很好的应用到管理当中，绩效评价没有达到其应能达到的价值。1.2、绩效管理体系不够合理。绩效管理包括战略目的、管理目的、开发目的等三个目的，计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效等四个环节，评价内容、评价主体、评价周期、评价方法、结果应用等五项决策，是一
15、个严谨的体系，而我国的绩效管理体系往往存在着遗漏和脱节的现象。在制定目标和计划的同时,往往忽视了目标和计划的可实施性,没有对目标和计划进行科学合理青岛滨海学院7的评价,导致了最后绩效管理流于形式。1.3、缺乏有效的绩效沟通和辅导。绩效沟通是贯穿于绩效考核始终的一个过程。不论在绩效计划阶段、绩效实施阶段、绩效评价阶段还是绩效反馈阶段，都应该进行绩效沟通以让员工对绩效管理拥有相对清晰的认识，以便于绩效管理的实施。而现今我国的企业却并不关注绩效沟通，而只是采取“设定目标秋后算账”的模式，失去了沟通与辅导的现实意义。1.4、传统中庸思想根深蒂固。我国传统思想中有着浓厚的中庸思想，这导致中国人在为人处事
16、的时候总是不能客观对待。这表现在绩效管理上有两个方面：一是在自我评价的时候总是怕暴漏自己的缺点，而较低的要求自己，把自己的分数打得很高，甚至有吹嘘的嫌疑；二是在评价他人的时候出于保护员工的想法，为了避免留下不良记录，不愿意严格的按照要求来评价他人。2、联想的绩效管理体系对相关企业的启示2.1、从企业的实际需要来进行绩效管理。绩效管理与企业的实际相脱节，会使企业的许多计划无法得到实施，企业的发展将会受到严重的限制。企业在确定自己的使命和未来发展愿景之后，应当制定相应的绩效管理计划将这种愿景转化为具体的绩效目标、评价指标和行动方案，并将之具体分解到具体的执行部门，直至员工个人。2.2、建立科学的绩
17、效管理体系。当前我国的绩效管理很多都是照搬西方的先进管理经验，但是这些管理经验在中国的土壤当中有时候并不能像在老窝里那样有效，这就要求我们对其进行整合。联想集团的绩效管理就是集合了目标管理和职责管理两者之长，并辅以员工自评和上级评价双元评价，融会贯通，收到了良好的效果。2.3、加强绩效沟通和辅导。这主要是针对中国的文化氛围来说的。中国是个等级观念很深的国家，上下级之间隔阂较大，双方之间很难在一种平等的情况之下深入的交流；再者中国人向来报喜不报忧，什么事都把面子放在很重要的位置，不能很好地面对错误。在解决这些问题的时候，就必须像联想那样制订规范化和标准化的流程、方法来确定正式沟通的制度。同时绩效
18、沟通只是改青岛滨海学院8进工作的一种手段，在沟通的时候，不能只是批评，要有改进的建议，这就是联想的绩效辅导所发挥的作用。2.4、努力扩大绩效管理的参与度。绩效考核不只是企业人力资源管理部门的事情，而是上至企业领导，下至企业员工都应参与其中的事情。高层坚定的支持企业的绩效管理工作，并在绩效管理工作中起到带头作用。而基层工作者要改变以前的那种绩效考核与自己无关的观念，积极配合参与到绩效管理工作当中。2.5、将绩效管理融入到企业文化当中去。联想十分注重企业文化，联想的一位副总裁曾经画了这样一幅画：从这幅图中可以看出，机制、文化是一个企业的基石，是企业全体都遵循的价值意识的综合，是企业在发展过程中形成
19、的以价值观为核心的独特的文化管理模式。要想很好的实施企业绩效管理体系，必须让绩效管理的融入到企业文化当中去，让所有的员工都在心底里认同绩效管理的理念。2.6、制订绩效目标时尽量加强目标的可行性。绩效目标的可行性等同于其操作性，这主要是两个方面：一，绩效目标要尽量是可以量化的指标，减少模糊性的语句出现。二，绩效目标应该是在可以完成的基础上略微加上一些难度，也就是说需要通过一些努力才可以完成，既可以完成，又有挑战性。青岛滨海学院9结束语这次写这个毕业设计我是用了将近六个星期的时间。在开始的三个周里，我一直是奔忙在图书馆和电子阅览室里来搜集自己所需要的资料等。在这个三个周里，我从各种渠道回顾了联想从
20、中科院研究员所创办的小企业到如今中国个人电脑领军企业的历史，在将近三十年的时间快速创造了一个神话。在这次的毕业设计当中，我通过对联想三十年成就当中所采用的绩效考核制度的分析，从不同的方面来总结联想集团在发展当中所采用的绩效考核制度对其企业发展所起到的作用，列条作出总结，分析了联想之所以取得那么大成功的原因之所在。同时我也粗略的指出了当前中国企业在绩效管理当中所存在的一些错误，并提出了依据联想的成功经验，提出了自己对于中国企业当前绩效管理当中的不足的一些改进的方法。柳传志曾说：有 5%的 希 望 ， 就 要 付 出 100%的 努 力 。 成 功 不 是 一 朝 一 夕 ，更 加 需 要 重 视 的 是 我 们 所 付 出 的 努 力 。 在 以 后 的 路 上 ， 我 会 更 加 努 力 的 前进 。
