1、1前 言人力资源的发展在现代社会的发展中表现的越来越重要，各类型的组织对人力资源的管理重视程度也越来越高。在新世纪的发展道路上经济，科技都不不断地更新与发展。作为企业发展不必不可少的人力资源管理也在不断的更新与发展从而演变出新的发展趋势。二十一世纪是以知识为基础的新经济时代，在这个时代，知识成为最重要的资本及竞争差异因素。在这个新经济时代中，企业经营的环境也出现了很大的转变，故而对人力资源的搜集、掌握、使用和管理，也出现了新的发展。面对新的发展，中国的人力资源管理模式不得不革新，以适应发展的要求。只有通过对新世纪人力资源管理发展趋势的研究，才能为企业更好的发展提供好的人力资源支持。科学技术的飞
2、速发展和全球化市场竞争的空前激烈，使各国政府和各界人士清楚地意识到，企业赢得主动权的关键，是企业的人力资源。谁能有效地管理和发展人力资源，谁就能掌握科技，掌握市场，掌握知识经济时代的生产力，以及更多的竞争优势。随着经济全球化的知识经济时代的到来，我国政府更加注重人才问题，分析了我国人力资源的现状，总结了未来企业人力资源管理的发展趋势比任何时候都需要人力资源部门的帮助。人力资源的价值链管理成为人力资源管理的核心，建立科学的价值评估体系和价值分配体系，能形成有效地激励机制，可推动企业员工，尤其是企业，创造出更多的价值。从而获得当今我国企业人力资源的改革取向。2一、人力资源管理的含义人 力 资 源
3、管 理 ， 就 是 指 运 用 现 代 化 的 科 学 方 法 ， 对 与 一 定 物 力 相 结 合的 人 力 进 行 合 理 的 培 训 、 组 织 和 调 配 ， 使 人 力 、 物 力 经 常 保 持 最 佳 比 例 ， 同时 对 人 的 思 想 、 心 理 和 行 为 进 行 恰 当 的 诱 导 、 控 制 和 协 调 ， 充 分 发 挥 人 的主 观 能 动 性 ， 使 人 尽 其 才 ， 事 得 其 人 ， 人 事 相 宜 ， 以 实 现 组 织 目 标 。 人力资源管理的 3p 是指：岗位分析、绩效考评、薪酬管理，简称为 3p。3p 构成了人力资源管理的核心，一般而言，一个企业
4、实施科学的人力资源管理，都离不开 3p。3p 中各自的作用紧密相关，构成一个整体。岗位分析是所有人力资源管理的基础，当然是绩效考评、薪酬管理的基础；绩效考评是 3p 中的难点；薪酬管理是人力资源管理成败的关键。 岗位分析的结果就是生成岗位说明书。工作说明书，应该包含的有以下几点：（1） ，本岗位在组织中的地位以及同其他岗位之间的工作关系； （2） ，该岗位的职责、任务、工作目标；（3） ，该岗位的工作环境、条件； （4） ，该岗位的入职要求；在工作分析时，还有两项重要的内容应该包括，第一、该岗位的绩效考核指标；它是实施科学绩效 考评的基础、依据。第二、岗位评价，评价该岗位在组织中的作用、价值。
5、是薪酬管理的主要依据。实际上，这两项工作是整个企业管理的基础，这两项工作的质量如何决定了一个企业的管理效果如何。因此，它们也是衡量一个企业的管理水平的尺度。例如，一个优秀的人力资源管理顾问，就应当能够制定出优秀的绩效考核指标体系和科学的岗位评价体系，如果，他不能制定出这样一套体系出来，它就不是优秀的人力资源管理顾问。绩效考评是人力资源管理中最令人头痛的事情之一。一方面，由于绩效考核指标的制定式一项非常复杂、繁琐的事情；即使是很有经验的人力资源经理也很难制定出一套合理、易用的绩效考评指标体系。考试大整，另外，即使已经有了一套科学、易用的绩效考核指标体系，在评价中，仍难免会犯一些错误，由于绩效考评
6、是对人的评价，它关系到所有被评价者的切身利益，所以，所有的人都很敏感。考评中发生的问题，很容易被夸大、歪曲，造成各种新矛盾，带来新的问题。所以，绩效考评中，除了要有一套科学的绩效考评指标之外，还应该实施培训，同时，要沟通、沟通、再沟通。薪酬管理是企业管理成功与3否的关键，我们知道薪酬是劳动力价值的一种反应，站在劳动者的角度来看，是对劳动者的付出给予一个认同尺度。如果，薪酬低于劳动者的主观期望，员工就会觉得不值得干下去，就会导致怠工、跳槽。站在企业的角度来看，薪酬是企业营运成本，当然，不会超出员工创造的价值。如果超出，企业显然亏损，考试大，长期亏损的企业是无法生存的。所以，薪酬管理确实很关键，也
7、很难做。从宏观的视野来看，企业的薪酬依据什么确定、调整实际上反应了企业的决策者的价值观。就是说，企业的决策者认为什么重要、什么值钱。长此以往，就形成了该企业特定的企业文化。 所以说薪酬管理在企业管理中是关键所在，企业决策者们在薪酬管理上应该多花些精力、多思考些问题。二、知识经济时代人力资源管理的发展趋势（一） 人力资源管理在企业中的地位日趋重要作为企业和单位其他的目标是发展和创造效益，发展和创造效益需要两大资本，物质资本和人力资本，资本是牟取利益的凭借。资本的完成要有资源的保障供给，将资源运用转化就成为资本。资源是资本的保障，不同的资本需要不同的资源供给。根据发展和追求的目标效益性质不同，所需
8、的资本要求也有所 不同。物质资本不谈，因为物质资本是由人力创造和天然生成的。就说人力资本，根据企业和单位的发 展和追求的目标效益性质不同，需要不同的人力资本，保证人力资本的完成和不必要的浪费与消耗，就要有人力资源的保障。所以每个人力针对企业和单位都是资源，根据自身的价值选对目标就是资本，否则就是废料。人力资源是人力资本的资源简称，因此可以看出人力资源管理工作对企业和单位的重要性，它决定了企业和单位能不能发展的决定因素。正如中国人民大学劳动人事学院院长、博士生导师、美国薪酬协会会员曾湘泉教授所言：商场如战场，企业如果不重视人力资源管理，没有先进的人力资源管理理念，没有一套与国际接轨的人力资源管理
9、制度，没有一支职业化和人力资源管理队伍， 将必死无疑。 在经济全球化和国际化日趋明显的今天，国家、地区和企业之间的竞争不再只靠资本投资和规模经济等传统方法，人力资本已成为企业竞争力的根本。 （2） 人力资源管理的转型传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作4上，被定位为后勤服务部门。到了 90 年代，随着企业基础管理模式的深刻变革，在管理中，人作为一项资源，而且是重要的战 略资源，人们所强调的“科技以人为本”的思想得到了越来越多的认同。在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。与传统的人事管理相比，新的人力资源管理模式无
10、疑有了重大的飞跃。而 21 世纪，对人力资源管理提出更高的要求，它必须是动态的，而且是前瞻性的，是指导实践工作的。只有对人力资源管理进行新的定位，从后台走到前台，才能真正使人力资源管理成为整个企业管理的轴心。目前的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场的变化。这种后台式的 人力资源管理，是指人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所经营 的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个公司走向的洞察力。因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正
11、的人力资源规划也成为一种想像，根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。只有在业务部门提出需求以后，才能采取一些设法满足业务部门 需求的静态的行动，是一种被动式的反应，它对业务部门的真实需求缺乏深入的分析，更无法指导实践。Internet 的出现，信息高速公路的不断延伸，使地球变得更小，更像一个信息化的村庄。在信息时代，企业管理模式和经营模式面临各种新的挑战。唯有变化才是 Internet 时代唯一不变的。动态的变化的时代必然需要有与之相应的前瞻性的动态企业管理模式。这种外部环境的巨大
12、变化，已经直接影响到了企业的基础管理。90 年代的企业中业务流程重组、组织扁平化越来越被认同。信息技术的应用使虚拟组织、知识管理等成为企业管理者面临的日常事务。走动式管理、开卷式管理等各种新的管理模 式不断出现。面对企业基础管理的模式的革命性变革，而建立在基础管理模式平台之上的人力资源管理却缺乏革命性变革的动力和行动，这显然无法适应 Internet 时代对企业管理和人力资源管理的新要求。只有对人力资源管理进行新的定位，从后台走到前台，才能真正使人力资源管理成为整个企业管理的轴心。 5（三）人力资源管理者角色将重新界定 随着人力资源管理的科学化，人力资源管理者也应重新界定自己在管理中的角色，其
13、中包括：1. 企业人力资源管理者的职责需要逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。因此，企业人力资源管理部门要从原来的非主流的功能性部门，转为企业经营业务部门的战略伙伴。人力资源经理人要越来越多地参与企业战略、组织业务活动，领导企业变革，建立竞争 优势，传播职能技术并担当起员工宣传者和倡议者的角色，并对员工绩效负责等。许多国外企业，由一 位副总直接负责人力资源管理，以此提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人力资源政策与公 司的发展战略匹配。 企业人力资源经理人将逐渐从过去那种行政、总务、工会角色转变成为学习型组织、 教育与培训的推动者、高层主管的咨询顾问、战
14、略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者等。2. 人力资源经理人需要具备相应的全球人力资源管理技能，了解并掌握相当的业务知识。人力资源管理已日益突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在于能为“顾客” ，既包括企业外部顾客，又包括企业内各个部门，提供附加价值。人力资源部门应该从“权力中心”的地位走向“服务中心” ， 再走向“利润中心” (以顾客导向、人力成本控制、人事变动率、人才培养、员工健康及员工满意为关 键事务指标)。人力资源经理必须具备一套全新的思维方式，去考虑“顾客”需要什么样的人力资源服 务并怎样提供这些服务，借此创造在企业中的权威。3. 人力资源经理人应进行人力资源管理角色的再定位
15、。美国密歇根大学的沃尔里奇（Ulrich）教授认为，作为企业获取竞争力的帮手，人力资源管理应更注重工作的产出，而不仅仅是把工作做好。根据人力资源管理的战略决策、行政效率、员工的贡献和变化能力这四种产出，沃尔里奇归纳了人力资源管理的四个基本角色。它们分别是管理战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献程度、管理转型和变化。(四) 人力资源管理的趋势与创新21 世纪初，人类社会继工业文明之后，进入知识经济时代。高新技术迅猛6发展，信息技术广泛应用，互联网络日益普及，全球经济趋向一体化。伴随着新时代的到来，人力资源的开发和利用起着举足 轻重的作用，人力资本已超过物质资本和自然资本，成为最主要
16、的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。对人力资源的争夺，创新人才的培养成为当今各类企业及社会组织时刻关注的重心。当前，人们的认识在某些方面仍囿于旧观念、旧体制、旧做法，只有厉行改革，实现人力资源管理创新，才能使人才迅速成长和才尽其用。实施人力资源管理创新，首先要将人力资源管理部门职能向直线管理部门回归。这是由于企业的组织管理方式为市场迅速的变化，一方面组成集团，另一方面又将企业分组成许多独立的、自负盈亏的成 本利润中心。这些中心不但在财务、生产等方面独立自主，相应地在人事方面也享有自主权。这意 味着建立这种下属企业的母企业，人力资源管理部门职能层次化和向下分散、放权，导致复杂化。 其
17、次，要分化人力资源管理职能。人力资源管理职能可概括为个方面：人力资源配置（包括规 划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等） ，培训与开发（包括机能培训、潜能培训、职能 生涯管理、组织学习等） ，工资福利（报酬、激励等） ，制度建设（组织设计、工作分析、员工关系、员 工参与、人事行政等） 。这些职能相互联接，原来由人事部门一揽子管理，现在由于内外环境变化，如 社会专项服务业的发展，这些职能也出现分化，有些职能向社会服务网络转移，有的在组织部门各层次间分工，以达到其在特定环境下的最佳管理并降低成本。 其三，突出人力资源的战略管理和制度化。人力资源管理必须突出从战略的高度和制度化方面 加强管
18、理，强调发掘、发挥人力资源的能量，增强组织、集团的凝聚力，增强人员的使命感，保证组织目标的实现。同时，人力资源管理要柔性化、扁平化。所谓柔性化，就是在新时代，劳动者文化素质日益提高，领导者与被领导者的知识差距日益缩小，整个劳动市场上双向选择，劳资双方 （组织与受聘者） 的关系， 从“契约关系”日渐演变为“盟约关系” 。原来金字塔式的逐级刚性管理柔性化，就是说，以原来的命令方法越来越难以奏效，权威的维系，越来越难以凭借权利。同时，信息的网络化，大家可以处于一个信息平台上，改变了过去一项信息逐级下达，上多下少的局面。在这种情况下，管理出现新的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于
19、否定，激励重于控制。管理的柔性化，又带来组7织结构的扁平化。原来领导指令逐级下传，基层反馈逐级上报。高层信息多，下级占有少，信息分配的多少，决定权利的大小。但由此建构的多层组织形式在信息高速传递和竞争激烈、市场瞬息万变的情形下，极易造成反应滞后，错失良机。因之，精简中层，使组织扁平化成为一种潮流，如实行矩阵组织结构。在下层建立成本利润中心也是为适应这种变化。整个组织管理的柔性化、扁平化，必然地也使人力资源管理趋于柔性化、扁平化。于是适应这一趋势吸纳管理的新观念、新方式、新内容，厉行改革，实施模式创新和制度创新势在必行。实施人力资源管理的改革与创新，首先管理者要转变观念，走出传统的误区主要有以下
20、步骤：第一，人力资源管理部门要从传统的主要是从事人事行政管理和事务工作中走出来，把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略的位置，作为工作的重中之重。提高人力资源管理人员的业务素质和思想水平，将人力资源部门建设为既是人事行政管理的办事机构，又是领导班子实施人才战略的参谋部。第二，必须打破常规去发现、选拔和培养杰出人才。首先，要看到人才的层次性，不能将人才仅仅理解为高层管理人才和技术尖子，有时由于中层和基层缺乏人才也严重阻碍了事业的发展。但是也要看到，杰出的创新型人才，在任何时候都是人才竞争争夺的焦点。所以，必须对人才有全面的理解。其次，评价人才，不能仅仅根据学历、学位。必须根据实践，依其能否胜任其
21、岗位，是否有创新来判定，但对人才也不能求全责备。再次，吸纳人才，不能只依赖从外部引进，还要注意从内部发现和培养。总之，对人才的理解要走出片面性的误区。第三，人才工作的立足点、着眼点，不是以静止的目光着眼于留住人才，而是要以动态的目光着眼于吸引、发现和发挥人才的作用。所谓“士为知己者死” ，对人才理解是第一位的。在市场经济条件下，人才的流动是客观法则。影响人才流动的各项因素，根据专家的研究，物质待遇的比值为 14.4，居第四位；晋升机会公平居第一位，比值是 21.2；领导重视为第二位，比值是 20.5；居第三位的是人际关系和谐，比值为 18.6；工作对身体健康的影响居第五位，比值是 11.7；专
22、业对口为第六特位，比值是 8.4。这个调查数8字虽不是绝对的，只供参考，但从中可以看出，吸引人才，不能简单靠一两项措施，而应作为一项系统工程，在整个企业（组织）造成尊重知识、尊重人才的环境、氛围。不单是领导者和人力资源部门成为伯乐，全体员工都要关心人才的发现与培养，争当伯乐。也就是说，尊重人才、关心人才成长，要成为企业文化的核心。第四，改变传统把任用人才作为最高领导层的个人行为。要建立和不断完善组织制度，把发现、开 发、聘用、考核人才制度化，包括灵活的人才聘用制；科学、公平、可操作的考核评价制度；有效的激励机制；公平、公正的晋升制度等等，从制度上保证人才脱颖而出。 人力资源管理的改革与创新要落
23、实到制度的建设，根据形势的变化，同时也要从我国的国情与单位的现实状况出发。首先，要把完善用工制度和塑造企业（组织）的新型劳动关系结合起来，建立一种灵活的引进人才和推动人才的成长机制。其次，完善工作绩效评价系统，将定性考核与定量考核结合起来，结合用工制度，建立起有效的晋升、晋级制度与灵活的激励机制，体现公平与公正原则，使奖励、晋升有助于激励员工勤奋工作与创新精神和团队精神，尽可能降低其负面影响。再次，建立健全先培训后上岗和培训终身化相结合的制度，不断地提高员工素质，增强创新能力。最后，在保险、福利的基本项目社会化保障的基础上，根据不同的工作性质、特点，开展不同层次和多样化的福利项目，量力进行“感
24、情投入” ，增强员工群体观念，培养团队精神，持续地改善职工生活质量。三 、中国企业的人力资源管理现状及改革的取向（一）当前我国企业人力资源管理状况人是企业中最活跃、最具能动性、最可增值的要素，人力资源是最有潜力的资源。在这一管理思想的指导是下，众多的国有企业纷纷摘下“人事部”的牌子，易之以“人力资源部” 。但事实上，国有企业的人力资源管理状况并不乐观，新部门的职能同原来的人事部相比并没有什么改变。人力资源管理并没有发挥其应有的作用，企业也未从利用和开发人力资源中获得大的收益。目前我国大部分企业的人力资源管理还处在“希望尝试却不知所措”的特殊境况，具体表现在：91. 人力资源管理机构的设置：目前
25、大多数企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。虽然有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部” ，但即便如此，也很难专职，还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。在某种意义上，还在沿袭传统的一些做法，人力资源部门是特殊人员的“安置所” 。 2. 人力资源管理人员的配备：人事管理不科学、不规范。这反映在人事管理的各个环节上。例如，不少企业在招聘员工时，对于大专以上学历“来者不拒” ，似乎不论什么职位都是学历越高越好。很多企业只重培训过程，而不重培 训效果，似乎培训费花出去了，培训实施了，就万事大吉了。考核是我国企业存在问题最多的
26、环节，大多数企业根本不知道为什么要考核，考核的结果用来干什么，考核成了“认认真真地走形式”等等。 3. 企业人力资源激励机制不活：激励是企业人力资源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。如何创新激励机制，吸引优秀人才，激发人才的能量，充分发挥人才的积极性和创造性，为企业创造出更大的价值，这是企业领导 者必须解决的重要课题。我国中小企业激励机制主要表现为薪酬激励和奖惩激励。 中小企业的人力资源激励机制低效，首先表现在工资激励制度缺乏力度， 各级别的工资拉不开距离，干得好与干得不好在薪酬上的体现不明显。另外，由于各地区经济所处发展阶段的限制，产权激励仅被 极个别企业采用，待遇上拉不开档次，对
27、人才缺乏吸引力。其次，在人才使用和评价上存在着比较严重 的“论资排辈倾向” ，拉关系走后门，平均主义现象严重,造成需要专业人才的部门被有后门、有背景的低级庸才占有，抑制中青年人才创新活动。职称晋升评价体系不完善，对科技人员工作绩效不能公正评价。由于考核中考核标准不稳定、人际关系影响过大等原因造成奖惩不够公平合理，最终导致效率与公平失衡，工资的激励作用荡然无存,在人才使用上不能体现人才的价值属性，抑制了人才创新创效的积极性。 4. 人力资源竞争的外在环境现状：随着市场竞争的日趋激烈，缺乏规模经营优势和技术优势的企业将面临被淘汰的危险局面。大部分人才会捕捉发展机遇，去寻求更大的发展空间和更好的发展
28、机会，企业所面临的人力资源竞争环境不容乐观。 105. 互联网利用程度低：互联网在全球的普及应用，改变了我们传统的工作方式，以计算机、网络和通讯技术为依托的网络时代已经到来。网络给企业带来了前所未有的机遇和挑战，充分利用网络做好人力资源的管理工作将是网络时代企业成败存亡的重中之重。爱立信、惠普、通用电气公司等许多知名企业都利用网络成功实行了科学管理，取得了引人注目的效果。目前，我国多数中小企业也利用互联网开辟了自己的网页。据对 中部地区某市的“企业网”调查表明，该市上网企业有 130 多家，90%企业在网上主要设置本企业简介， 产品说明等，仅有 10%对本企业的人才管理、企业文化等作了详细说明
29、。结合调查情况，凡网页设置中 注重人力资源开发和管理的企业，实际工作中对人才管理工作做得比较好。调查中，90%企业上网的目的仅是为了宣传本企业，销售本企业产品，10%企业除了宣传外还想通过招聘信息吸引人才。尚没有一家企业通过网络进行内部人力资源管理。中小企业的人力资源管理信息化、网络化利用程度较低。 （2） 我国人力资源管理发展的对策与建议人力资源管理对于我们来说是一个全新的课题，需要我们在工作中不断学习、探讨、总结和提高。要知道人力资源是企业内唯一宝贵的资源，企业唯一真正的风险就潜藏在人里面。因此要营造吸引人才，留住人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。这里，就如何对人力资源管理发展问题
30、，提出粗浅的认识及建议。 1. 建立先进的企业文化、经营思想和理念企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功的企业必然要追求的卓越内容。企业文化体现了企业的核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，赋予了企业管理者和员工丰富的优秀企业管理思想的内涵和风格。优秀的企业文化、科学的经营管理思想和理念是指导企业发 展的思想源泉，是企业战略目标实现的思想保证。现代企业竞争的需要客观上要求企业的文化建设必须以卓越、创新、高效为核心。好的文化使企业充满活力，在竞争中处处主动，占尽先机；而忽视企业文化建设的企业往往人心涣散，缺少应有的斗志和集体力量，企业长期生存的能力难以维系。 2. 提高人力资源管理人员的专业能力和综合素质
