1、1安徽水利水电职业技术学院姓 名 沈 洁 专业班级 会 计 1110 班 论文名称 浅谈在市场竞争中企业应制定的发展战略 指导教师 目 录摘要及关键词- -3毕业论文2前言- -31 市场发展方向战略-3(一) 市场扩张、正增长- 3(二) 市场稳定、零增长- - 5(三) 市场收缩、负增长- 52 市场发展范围战略-63 市场发展方式战略- 63.1 专业化战略- - 6（1）市场渗透- - 6（2）市场开发- - 7（3）产品开发- - 73.2、多元化战略- -7（1）相关多元化战略- - 7（2）不相关多元化战略- -73.3 一体化战略- - 8（1）垂直一体化战略- - 8（2）水
2、平一体化战略- - 84企业战略如何制定- -9 5结论- - 9参考文献- -9浅谈在市场竞争中企业应制定的发展战略摘要任何企业都希望自身能够不断发展壮大，而复杂多变的市场环境使企业的发展不断面临风险和障碍。如何在市场中健康发展，选择适合企业自身特点的发展战略是十分重要的。文中将从市场发展方向、发展范围及发展方式等战略步骤方面浅谈在市场竞争中企业应制定的发展战略。关键词市场竞争 发展战略 发展方向 发展范围 发展方式 中小企业前言：任何企业都希望自身能够不断发展壮大，而复杂多变的市场环境使3企业的发展不断面临风险和障碍。企业是为了满足市场需要而存在的，也只有满足了市场需要，既其市场发展了，企
3、业才可能发展壮大。因此，企业发展战略的基本内容是在市场竞争中的发展战略，它是以扩大市场范围，增加市场销量，提高市场覆盖率和占有率，加强企业市场地位为重点的长期目标战略，包括市场发展方向、发展范围、发展方式等战略目前战略问题存在大部分是中小企业中 小 企 业 ， 中 小 企 业 是 一 个 在 上 有国 际 跨 国 企 业 、 国 内 大 型 企 业 ， 下 有 多 如 牛 毛 的 个 体 工 商 业 者 挤 压 的 夹 缝中 生 存 和 发 展 的 企 业 群 体 。 中 小 企 业 在 经 济 中 独 特 的 位 置 决 定 了 它 在 夹 缝 中生 存 、 发 展 的 艰 难 。 我 国
4、经 济 体 制 改 革 不 断 深 化 的 这 二 十 多 年 是 中 小 企 业 发 展 的 黄 金 时 代 ，但 其 发 展 的 过 程 也 反 映 出 中 小 企 业 是 一 个 缺 乏 个 性 的 群 体 。 中 小 企 业 开 办 、关 停 犹 如 走 马 灯 ， 当 然 ， 由 于 大 势 所 趋 ， 总 体 发 展 势 头 尚 好 ， 此 亦 是 经 济势 头 良 好 的 一 大 根 源 。 从 中 小 企 业 发 展 的 曲 折 过 程 剖 析 制 约 中 小 企 业 发 展 的 因 素 ， 大 部 分 经 营者 均 认 为 是 外 部 环 境 因 素 造 成 的 。 一 是
5、国 家 在 政 策 、 资 金 上 偏 重 于 大 型 企 业 ，地 方 政 府 为 解 决 城 乡 大 量 富 余 劳 动 力 ， 则 偏 重 于 发 展 投 资 更 少 、 见 效 更 快 、就 业 更 广 的 个 体 工 商 业 ； 二 是 技 术 标 准 、 环 保 标 准 等 制 约 ； 三 是 市 场 疲 软 ，消 费 需 求 不 足 ， 导 致 竞 争 白 热 化 ， 制 约 了 企 业 扩 大 再 生 产 。 但 是 倘 若 我 们 作 进 一 步 考 察 将 会 发 现 ， 外 部 环 境 制 约 因 素 只 是 对 企 业 的发 展 存 在 一 定 程 度 的 影 响 ，
6、但 不 是 制 约 中 小 企 业 发 展 的 决 定 因 素 。 制 约 中 小企 业 发 展 的 真 正 瓶 颈 还 是 在 于 企 业 内 部 ， 其 中 最 突 出 的 问 题 在 于 竞 争 发 展 战略 的 普 遍 趋 同 。 两 个 常 见 表 现 是 ： 产 品 开 发 不 够 主 动 ， 亦 步 亦 趋 钻 进 市 场 成熟 产 品 的 围 城 得 过 且 过 ， 与 多 样 化 个 性 化 的 消 费 市 场 不 相 适 应 ； 营 销 策 略 不够 灵 活 ， 抱 住 拉 关 系 找 客 户 搞 回 扣 的 老 皇 历 不 放 ， 与 现 代 企 业 营 销 信 息 化
7、网络 化 步 伐 不 够 合 拍 。 这 与 我 国 中 小 经 营 者 素 质 多 半 较 低 密 切 相 关 ， 该 问 题 且不 做 论 。 中 小 企 业 的 战 略 趋 同 造 成 中 小 企 业 这 个 群 体 内 部 行 业 布 局 、 产 品 结 构 严重 失 衡 ， 产 品 重 合 度 奇 高 ， 造 成 了 目 前 市 场 上 绝 大 部 分 产 品 供 过 于 求 的 态 势 。经 营 者 众 口 一 词 的 市 场 疲 软 、 生 意 难 做 的 真 正 原 因 就 在 此 。 同 质 化 是 目 前 我 国 中 小 企 业 的 最 大 现 状 ， 而 这 却 是 十
8、分 危 险 的 。所 以 企 业 就 应 制 定 合 适 的 发 展 战 略 ！ 1 市场发展方向战略发展方向包括正向发展既“正增长” 、反向发展既“负增长” 、不发展既“零增长” 。企业可以根据具体情况加以选择，可以在不同时期交替使用，也可在同一时期混合使用，既在不同领域、不同战略经营单位使用不同战略。当然，正向发展是主流，是根本的选择。市场扩张、正增长：既企业增长战略，是扩大企业生产经营规模，从而4扩大市场的战略。适合在市场有需要、竞争有必要、企业有可能的情况下采用。它可分为开拓型和赶超型两种方式：前者指先进企业以自身为对手，不断挑战自我、创新进取、开拓市场；后者指相对落后的企业通过提升竞
9、争力，逐步缩小差距，从追随到争取赶超先进企业，提高市场上的位次。市场稳定、零增长：既企业稳定战略，是保持企业生产经营规模基本不变，从而巩固市场战略。在市场环境和企业经营状况均好，但发展规模受到限制的情况下采用。它有积极的一面，也有消极的一面。由于企业在激烈的市场竞争中，犹如逆水行舟，不进则退，很难长期维持原状所以此战略只有是短期相对 稳定战略。市场收缩、负增长，既企业紧缩战略，是缩小企业生产经营规模，从而缩小市场的战略，在出现严重不利的内外情况而无法扭转、改变时不得已采用的。可通过资产重组，抽资转向，出售、出租部分资产，业务拆分，企业分立等途径、形式，治理、整顿、改造，把有限的力量集中起来，克
10、服困难，摆脱危机，力保生存，为以后复苏、振兴准备条件。其中战略方向共有 5 种可能的选择： （1）维持原有产品的市场，条件是原市场需求稳定，原产品处于其寿命周期的饱和期的前期。 （2）利用原有产品发展某个细分市场。 （3）改善现有产品，维持原有市场，条件是原市场需求稳定，原产品处于寿命周期的饱和期后期。 （4）发展新的细分市场。 （5）发展新产品。 若选择战略方向 1-3，投资战略属于稳定发展型；若选择战略方向 4-5，投资战略属于创新发展型。2 市场发展范围战略市场发展范围战略是企业选择在老市场范围发展，还是在新市场范围发展的战略。老市场就是现有的市场、已实现的市场、已被满足的市场，包括本企
11、业占有的市场和其他企业占有的市场。新市场包括任何企业都未开发过的全新市场（未被发现或虽已被发现，但尚不具备开发条件的市场） ，以及已开发但未实现、未被满足、未被某一企业占有的市场。这里的市场既包括商品种类、顾客类别，也包括销售领域场所。企业扩大范围，可在老市场中发展，既争夺其他企业占有的市场，也可在新市场中发展，既去占领未实现的市场或开发新市场。一般而言，后者较好些，尤其在老市场的发展潜力有限或者在老市场缺乏竞争优势5的情况下更是如此。随着我国国内市场竞争日趋激烈，许多产品生产过剩、内需严重不足，企业走出国门，进入国际市场，向国际市场寻求新的发展范围，是企业应该考虑的选择3 市场发展方式战略市
12、场发展方式战略是企业选择什么方式使市场扩展、企业成长的战略，可以分为：专业化战略、多元化战略、一体化战略等。3.1、专业化战略专业化战略是集中生产单一产品或服务的增长战略，既企业选择一个或几个小市场目标，实行专业化市场和销售，集中力量，力争在这些市场上占有较大份额。采用这种战略时，企业的扩张速度随行业发展的阶段不同而有所不同，如产品处于生长期，速度可能很快；如已进入成熟期，速度可能放慢；扩展速度还会因企业采用市场营销策略不同而有所不同，如策略正确而有效，速度可望加快。其中方式包括：市场渗透、市场开发、和产品开发等。（1）市场渗透这是向市场深度发展的方式，在现有产品的市场尚哟潜力可挖的情况下，一
13、是设法使老客户增加购买本企业现有的产品的数量、次数，甚至专门购买本企业的产品而不购买竞争者的产品；二是设法把竞争者的顾客吸引过来本企业的现有产品，三是设法刺激潜在顾客购买本企业的现有产品。这是一种较保守的发展方式。（2）市场开发这是向市场广度发展的方式，一是努力将现有产品推广到新地区，如从大城市到中小城镇，从沿海到内陆，从本国到外国；二是努力将现有产品介绍给新顾客，推广到新的目标市场。这样发展风险不太大，但要做大量的市场调研工作，分销，促销费用大。（3）产品开发只是在市场已经饱和、产品已成熟、老化的情况下，进行产品改革、创新改进老产品，开发新产品，使产品差别化。一是增加品种、规格、型号、款式；
14、二是增加、改变功能、用途；三是提高质量，改进包装，利用产品的新面貌来吸引顾客。这样的发展发生风险较大，失败率较高，且新产品会夺去现有产品的市场，还需花费较多的研发费用。专业化战略的优势是：可以使企业更清楚“我们是谁，我们做什么” ，深入了解产品市场的需求；节省开支，增加利润；集中各种优势资源，创造竞争优势。专业化战略越成功，越能有效利用其积累的经验、特别的竞争力和品牌的6名誉，形成持久的竞争优势，占据行业领先者的地位。专业化战略的主要风险是：容易限制获取整体市场份额，企业对环境的适应能力差。如果企业产品或服务需求下降，则企业会遇到麻烦。一些非企业所能控制的因素可能会引起企业产品或服务需求的下降
15、，如顾客偏好不稳定性的增加、竞争激烈程度和复杂性的增加、技术变革、政府的政策改变，这些都可能对实行集中生产单一产品或服务的企业构成威胁。3.2、多元化战略多元化战略是企业从现有产品、市场组合向外延伸，跨行业生产经营多种产品，向不同方向扩展市场战略。实施多元化战略是为了增强企业的战略竞争优势，从而使企业的整体价值得到提升。不论是比竞争对手相关还是不相关多元化战略，只要能够让企业增加收入和降低成本，就体现了多元化战略的价值。多元化战略能够获得比竞争对手更强的市场影响力，削弱竞争对手的市场影响力；通过业务组合降低管理者的风险等等。其中：多元化战略包括相关相关多元化战略、不相关多元化战略。（1）相关多
16、元化战略相关多元化战略是企业为追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原企业相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。这种关联性的存在一方面可以通过资源共享，生产协同作用；另一方面，也有可能会一荣俱荣，一损俱损，难以有效的规避风险。（2）不相关多元化战略不相关多元化战略就是企业进入与原有行业不相关的新业务，企业经营的各行各业之间没有联系。这种战略的特点是能够分散经营，把发展新产品和新的目标市场有机结合起来，提高企业在竞争中环境的应变能力。但是不相关多元化的实施比较复杂，容易陷入盲目性，一旦处理不好，
17、企业可能会陷入瘫痪。多元化战略的优势是：寻求新的经济增长点，通过多样化发展，进入高增长、高效益、高附加值的新兴产业，以减轻在现有产品市场上的压力；资源共享，发挥资源的协同效益，尤其在相关多元化战略上更为明显；企业的盛衰不受个别产品的生命周期左右，可以规避行业不景气所带来的风险和竞争压力，甚至可以使企业保持长期稳定的发展。多元化战略的局限性是：新的领域需要开发技术、开发市场、建立品牌，都需要有强大的资本实力做后盾；需要有一支高素质的管理及技术人才队伍；管理的复杂性、难度会提高加大、管理的效率会受到影响。因此，在做出选择7之前，应该充分考虑：企业的财力资源、人力资源是否充足；如果由于某种原因，企业
18、在短期内终止该战略，其竞争地位是否能够继续维持。33、一体化战略一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。这一战略有利于深化专业化协作，提高资源的利于程度和综合利用效率。其中有两个方面的一体化战略：垂直一体化战略和水平一体化战略。（1）垂直一体化战略垂直一体化战略就是企业在同行中两个可能的方向扩大企业竞争范围的战略；企业选择垂直一体化战略取决于：它是否会提高对战略起着至关重要活动的业绩，降低成本或者差异化。它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性、反应时间以及管理杂费所产生的影响它是否能够创造竞争优势。（2） 水平一体化战略水平一体化
19、战略是指生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力、增强竞争优势。这种战略一般是企业在激烈的竞争情况下的一种选择。采用水平一体化战略，能够吞并或减少竞争对手，能够形成更大的竞争力量与对手抗衡，能够取得规模经济效益，能够取得被吞并企业的市场、技术及管理方面的经验。4 企业战略如何制定4.1 企业战略的制定制 定 企 业 发 展 战 略 没 有 固 定 顺 序 。 一 般 而 言 ， 它 要 经 过 战 略 调 查 、 战 略提 出 、 战 略 咨 询 、 战 略 决 策 等 四 个 阶 段 。 战 略 调 查 与 战 略 思
20、考 是 紧 密 结 合 在 一 起 的 。 战 略 调 查 要 有 宽 阔 的 视 野 和长 远 的 目 光 ， 要 善 用 直 觉 并 灵 活 思 考 ， 要 冲 破 传 统 观 念 的 束 缚 ， 要 抓 住 企 业发 展 的 深 层 问 题 和 主 要 问 题 。 战 略 调 查 主 要 搞 清 以 下 问 题 ： 现 实 市 场 需 求 及潜 在 市 场 需 求 ， 现 实 竞 争 对 手 及 潜 在 竞 争 对 手 ， 现 实 生 产 资 源 及 潜 在 生 产 资源 ， 现 实 自 身 优 势 及 潜 在 自 身 优 势 ， 现 实 核 心 问 题 及 潜 在 核 心 问 题 。
21、战 略 调查 要 搞 清 有 关 事 物 的 联 系 ， 既 包 括 空 间 联 系 ， 也 包 括 时 间 联 系 ； 既 包 括 有 形联 系 ， 也 包 括 无 形 联 系 。 在 战 略 调 查 基 础 上 要 提 出 企 业 发 展 战 略 草 案 。 企 业 发 展 战 略 草 案 不 需 要很 具 体 、 很 系 统 、 很 严 谨 ， 但 要 把 核 心 内 容 阐 述 得 淋 漓 致 尽 。 提 出 企 业 发 展战 略 草 案 对 有 关 人 员 是 一 次 重 大 考 验 ， 要 求 提 出 者 富 有 责 任 心 和 事 业 感 ， 富有 新 思 想 和 大 勇 气 ；
22、 要 求 听 者 虚 怀 若 谷 、 深 思 熟 虑 ， 不 要 墨 守 成 规 、 排 新 妒8异 。 为 防 止 战 略 失 误 、 提 高 战 略 水 平 ， 企 业 在 提 出 发 展 战 略 草 案 之 后 、 确 定发 展 战 略 之 前 ， 需 要 就 整 个 战 略 或 其 中 部 分 问 题 征 求 社 会 有 关 方 面 的 意 见 ，特 别 是 业 内 人 士 和 战 略 专 家 的 意 见 。 鉴 于 内 部 能 力 有 限 ， 有 些 企 业 委 托 咨 询机 构 研 究 企 业 发 展 战 略 。 采 取 这 种 方 式 ， 一 定 要 选 好 咨 询 机 构 。
23、选 择 咨 询机 构 要 不 唯 名 、 不 唯 大 、 只 唯 能 。 即 使 采 取 这 种 方 式 ， 在 他 们 提 交 研 究 报 告之 后 ， 除 了 内 部 充 分 讨 论 ， 也 要 再 适 当 征 求 外 部 有 关 方 面 的 意 见 。 发 展 战 略 决 策 对 企 业 发 展 具 有 里 程 碑 意 义 。 为 了 企 业 的 整 体 利 益 和长 远 利 益 ， 在 决 策 企 业 发 展 战 略 时 要 充 分 发 扬 民 主 ， 广 泛 听 取 各 部 门 意 见 ，尤 其 是 不 同 意 见 。 企 业 发 展 战 略 应 该 由 企 业 领 导 集 体 决
24、策 。5.结论然而，现代市场竞争中，已不再是一味的、无条件的进行“小并大、大吃小”的资本和生产、经营集中，而是以少数大企业与小企业实行稳定的专业化分工、配套协作、系列化生产经营以求互补互利、共存共荣的格局。所以企业要选择和实施水平一体化战略还要考虑以下情况：希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。企业在一个成长着的行业中竞争。需要扩大规模经济效益以获得竞争优势。当竞争是因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适用于水平一体化战略。企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人类资源，而竞争者由于缺乏管理经营或特定资源停滞不前。企业需要从购买对象上得到某种特别的资源。综合上
25、面所述，在瞬息万变的市场环境中，企业谋求发展的方向、范围和方式对企业能否成功发展起着十分重要的作用。企业只有充分认识到自身的特点，选择切合实际的发展战略，才能不断提升应变能力和竞争能力，真正实现又好又快地发展。后记:由于市场的发展是无规则定律的，所以企业制定一个什么样的发展战略都是要承担一定的风险的!最重要的还是要随市场变化而变化！适应市场才是根本！致谢：在指导老师的教导下，终于完成了论文！在此再次感谢指导老师以及小组组长的引导与关心！参考文献：（1）企业战略管理理论的变迁及发展趋势求索，2008 年 07 期9（2）姜绪敏：浅谈企业集团的战略管理理论学习，2009 年 06 期（3）王晓东：浅谈企业战略管理理论的发展，山西经济管理干部学院学报，2006 年 03 期（4）互联网 2010企业战略论10
