1、EPC 项目管理模式特征分析及项目管理方法选择摘 要：结合某安装工程 EPC 总承包合同，通过对 EPC 项目管理模式特点、优势及风险分析，就建设方（业主）在 EPC 项目管理模式下选择何种项目管理方法进行了讨论。关键词：安装工程 EPC 项目管理模式 项目管理方法根据某安装工程的项目目标、项目环境、项目实施策略、项目管理特点等因素，按照项目工程整体建设规划，该安装工程的项目管理模式采用EPC（Engineering-Procurement-Construction，在我国又称之为“工程总承包”）建设管理实施模式，建设方（业主）以总价合同为基础选择某 EPC 承包商作为总承包单位，负责从详细设
2、计开始直到中间交接为止工作范围内的设计、采购、施工和中间交接各阶段内的工作，以及试车、开车过程、竣工验收阶段的支持、配合和服务工作。建设方（业主）将项目管理工作内容部分委托给某监理公司进行管理。这种管理模式充分反映了建设方（业主）对该安装工程的管理需求，选择 EPC 项目管理模式可以简化建设方（业主）的管理工作，得到更全面、更高效的服务，更好地实现该安装工程预定的项目目标。根据项目管理理论，项目管理可分为建设方（业主）项目管理（包括监理方项目管理）和 EPC 承包商方的项目管理（包括 EPC 项目管理模式下的施工方项目管理、勘察设计方项目管理、材料及设备供应方的项目管理） 。在诸多代表各自不同
3、利益的项目管理方中，建设方（业主）是项目建设过程的组织者。虽然有代表各方不同利益的项目管理方的不同的项目管理内容，但建设方（业主）的项目管理是项目管理的核心，建设方（业主）要成功实现项目预定的项目目标，前提条件是诸多代表各自不同利益项目管理方相互高效协同工作。因此，建设方（业主）首要任务就是对采取的 EPC 项目管理模式的特征进行分析，选择相符合的项目管理方法。一. EPC 项目管理模式特点根据安装工程总承包合同，该安装工程 EPC 项目管理模式具有以下几个方面的特点：1 建设方（业主）介入项目实施的程度较浅根据总承包合同通用条款第四条，建设方（业主）把安装工程的“详细工程设计、物资采购、施工
4、承包工作及提供联动试车及投料试车等技术服务工作”全部委托给 EPC 承包商负责组织实施，建设方（业主）只负责项目整体的、原则的、目标的管理和控制。建设方（业主）对 EPC 承包商的工作进行有限地控制，介入具体组织实施的程度较浅，不干涉 EPC 承包商的工作，而是给予 EPC承包商项目管理充分的权力及选择工作方式的自由，让 EPC 承包商发挥主观能动性，充分运用其管理经验，完成安装工程设计、采购、施工和开车服务工作。按照项目管理的有关规定及内控制度的要求，建设方（业主）组建项目管理机构（项目联合管理小组、项目管理部、项目管理部各部门及区域项目管理组） ，将部分工作内容委托监理公司，代表建设方（业
5、主）对安装工程项目进行管理和控制。通过这种项目管理部+EPC+监理的项目管理模式，建设方（业主）只与 EPC承包商签订合同，使得建设方（业主）的项目组织管理、协调工作量小，只对安装工程建设过程进行总体控制，只需派出少量管理人员进行工程项目管理。2 实行总价合同根据总承包合同通用条款第十八条第一项：“本合同价款包含了详细工程设计费、设备材料采购费、建筑安装费、联动试车及投料试车服务费等实施本工程的全部费用，并充分考虑了市场价格变化、设计变更等各种风险因素，以及履行合同责任所应承担的全部费用，除了专用条款约定范围可调整合同价款外，其它风险均不能调整合同价款” ，建设方（业主）与 EPC 承包商签订
6、的是总价合同，建设方（业主）允许 EPC 承包商因费用变化而调价的情况在合同里有明确的约定（通用条款第十八条第二项） 。签订总承包合同后，EPC 承包商把设计、采购、施工及开车服务工作，委托给相应的分包商完成；分包商与 EPC 承包商商签订分包合同，与建设方（业主）没有合同关系，分包商的全部工作由EPC 承包商对建设方（业主）负责。3 付款方式采取“里程碑”式根据总承包合同通用条款第十九条及附件十七的规定，付款方式采取“里程碑”式，不是验工计价方式。EPC 承包商只有完成了所有合同规定的单项里程碑活动相关的内容，并按要求准备齐全所有相关的支持文件，才能视为完成了某项活动的里程碑，EPC 承包商
7、才可以通过项目合同规定的付款程序获得此项里程碑所分解的合同款项，经由监理单位审核进度款支付申请，建设方（业主）签发支付证书。4 建设项目各阶段合理搭接由于设计、采购、施工由 EPC 承包商统筹安排，设计、采购、施工深度交叉, 三个阶段能够有机地融合，工期合理搭接，降低工程造价。EPC 承包商可以把采购、施工管理方面的知识、专业技能和经验结合起来体现在设计文件之中，在设计和采购阶段就提前考虑施工阶段可能遇到的问题,使得许多问题在设计和采购阶段就得到解决。5. 项目管理外部接口少采用 EPC 项目管理模式，由 EPC 承包商负责设计、采购和施工的项目界面管理，减少了三个阶段在合同上的工作界面，项目
8、管理外部接口少,解决了设计、采购、施工接口引起的体制问题，优化组合企业和社会资源,通过优化设计、采购和施工管理，让设计、采购和施工企业承担不同的责任和风险。6. 风险重新分配根据总承包合同，安装工程项目实施过程中的大部分风险由 EPC 承包商承担，包括： 全部“设计风险”和“外部自然力的风险” ； 原先由建设方（业主）承担的“经济风险” ； 所有不可预见的风险； 建设方（业主）提供的现场数据不准确而带来的风险。 工作范围扩大引起的风险。 工作难度加大引起的风险。 这就要求 EPC 承包商合理控制和处理这些风险。7. 不是 FIDIC 标准意义上的 EPC 项目管理模式根据 FIDIC 对标准
9、EPC 模式的定义，EPC 模式不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设项目内容的总体策划以及整个建设项目实施的组织管理的策划和具体工作，可以看出。真正的 EPC 模式承包范围向工程前期延伸，业主只要说明投资意图和要求，其余的工作均由 EPC 承包商完成，而安装工程的EPC 项目管理模式是从详细设计工作开始，不包含前期的总体策划、初步设计。在 EPC 模式中，采购主要指货物采购（不包含工程采购和服务采购） ，也就是材料和工程设备的采购，EPC 模式在名称上突出了“Procurement” ，表明在这种模式中，材料和工程设备的采购完全由 EPC 承包商负责。而安装工程部分核心设备由建设方（业
10、主）采购，采购完成后由 EPC 承包商负责采购合同的管理。这是建设方（业主）对 EPC 项目管理模式的创新运用，突破标准意义上的EPC 模式，实行开口的 EPC 管理模式，建设方（业主）没有将全部的项目执行权交给 EPC 承包商，而是保留了安装工程项目前期总体策划、初步设计和核心设备选择的最终决定权，确保工程建设全过程处于受控状态，既确保了在项目实施过程中充分发挥 EPC 承包商的作用，但又不失对整个项目主动控制权。二. EPC 项目管理模式优势分析根据上面分析的的特点，安装工程 EPC 项目管理模式具有以下几个优点：1 减少建设方（业主）项目管理和协调内容由于实行 EPC 项目管理模式，可以
11、将建设方（业主）从繁琐的项目管理事务中解放出来，只负责项目整体的、原则的、目标的管理和控制,重点关注影响安装工程项目建设的重大因素。由于只对 EPC 承包商的工作进行有限地控制，介入项目具体组织实施的程度较浅，能够最大限度地发挥 EPC 承包商的优势。建设方（业主）对整个项目的投资和质量负有全面责任，通过委托监理公司代表建设方（业主）来控制项目管理目标。建设方（业主）只需要一次招标选择一个 EPC 承包商，不需要对设计、采购和施工分别招标，减少招标费用，只与 EPC 承包商之间存在建设项目合同关系，项目责任单一， 简化了合同组织关系，可以回避较多的合同签订和繁琐的合同管理。通过 EPC 项目管
12、理模式，建设方（业主）项目管理、协调工作量小，只需派出少量管理人员进行工程项目管理，可以较好地避免机构臃肿、层次重叠、管理人员比例失调的问题。 2 实行总价合同降低建设方（业主）风险由于签订总价合同，合同签订后通常情况下不允许 EPC 承包商因费用变化而调价（允许的条件在合同里有明确的约定，且规定的很严格） ，建设方（业主）不需要去考虑合同履行过程中的市场变化因素，因此建设方（业主）的投资成本得到可靠的保证，减少了建设方（业主）的投资风险。通过签订总承包合同，建设方（业主）可以将本来属于自己应该承担的风险进行转移，由 EPC 承包商来承担，建设方（业主）的风险管理也相对简单，承担的风险较小。3
13、. 保证安装工程预定目标的实现由于项目设计、采购及施工由 EPC 承包商统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制，明确设计、采购和施工三方之间的责任界限，防止三方责任推诿，减少设计错误和疏忽引起的变更，提高了工作效率，保证了项目实施的连贯性。在 EPC 承包商统一组织管理下，采取快速跟进的项目管理方式，设计、采购、施工之间实现合理、有序和深度交叉，采购、施工被纳入设计程序，进行设计可采购性和可施工性分析，以提高设计质量。采用阶段发包方式，缩短项目建设工期，工程项目提前投产，提前获得项目效益，同时减少由于材料价格上涨等不确定因素带来的投资风险。将工艺设计与设备采购及安装紧密结合起来，对
14、设计、采购、施工进行整体优化，实现项目综合效益的提升。实施设计、采购、施工全过程的进度、费用、质量、材料控制，确保实现项目目标。4. 提高 EPC 承包商工程项目管理水平EPC 项目管理模式可以实现项目设计、采购、施工全过程全方位的项目管理和控制, 消除各种影响项目目标实现的不稳定因素，通过积极引用新技术、新工艺、新材料和新设备，全面提高企业的项目管理水平。对 EPC 承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大，但只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的回报，并交付优质的工程项目。三. EPC 项目管理模式风险分析凡事有“利”必然会有“弊” ，EPC 项目管理模式的“利”与“弊” ，主要
15、取决于工程项目的性质（技术难度、实施条件和风险因素）以及 EPC 承包商的项目管理水平，EPC 项目管理模式有以下几个风险：1 增加了工程项目造价EPC 承包商作为项目设计、采购和施工总承包商，对整个项目的成本、进度和质量全权负责，同时还要承担发生最频繁的“外部自然力作用”风险，处于项目的主导地位，承担总承包合同的主要风险。同时，通过签订的总承包合同，建设方（业主）对工程项目风险进行了重新分配，很多本来属于建设方（业主）的风险（包括“业主的要求”中的某些错误及工作范围增加）转移给EPC 承包商，增加了工程项目建设管理的很多不确定因素，EPC 承包商对诸多不确定因素所带来的风险会进行量化并计入投
16、标报价，增加了工程项目的造价。但对 EPC 承包商而言，虽然风险加大，但这些风险可以通过报价体现，在设计、采购和施工时通过优化方案谋取额外的利润。2. 建设方（业主）项目管理监控权限有限EPC 承包商作为项目总承包商，在签订总承包合同以后的实施阶段角色发生变换，处于项目的主导地位，EPC 承包商有权选择自己的工作方式，只要最终结果能够满足合同规定的功能标准。建设方（业主）只能从整体、原则、目标方面管理和控制项目，对 EPC 承包商的工作进行有限的控制，不能对工程进行全方位、全过程控制，无法达到项目建设具体执行层面。EPC 项目管理模式下项目管理的最大风险是质量风险。由于在项目实施过程中建设方（
17、业主）管理的相对简单，其对质量的控制作用也只是从整体、原则、目标方面管理和控制。尽管从合同角度所有工程的缺陷都是 EPC 承包商的责任，但实际上质量的保障全靠 EPC 承包商的自觉性。EPC 承包商有可能通过调整设计方案和施工工艺等来降低成本，工程整体设计方案可能会受到施工利益的影响。为了避免这种局面，就需要加强对 EPC 承包商进行监控，但这种监控又和合同中建设方（业主）不能过多干涉承包商工作的规定矛盾。EPC 项目管理模式下，由于对总承包合同条款不易准确确定，在合同执行过程中容易造成较多的合同纠纷，增加了合同管理的难度。3. 可选择的 EPC 承包商少由于项目管理模式要求 EPC 总承包商
18、具有很高的总承包能力和风险管理水平，对 EPC 承包商的项目综合管理水平及抵抗风险能力的要求比较高，能同时满足这两个方面的要求 EPC 承包商数量较少，降低了市场的竞争力，缩小了建设方(业主)选择的范围。 4. 设计管理周期增加由于 EPC 承包商宁波公司的工作范围是从详细设计开始，安装工程前期的总体策划、初步设计和方案设计是由 SEI 负责，这就造成每次设计方案审查，都需要建设方（业主）出面协同总体院 SEI 共同进行审查，致使设计方案审查周期延长。四. EPC 项目管理模式项目管理方法根据对安装工程 EPC 项目管理模式的特点、优点及风险分析，对于安装工程 EPC 项目管理模式采用的项目管
19、理方法也应该与其他的项目管理模式所采用的管理方法不同，重点做好以下几项工作：1建立适应 EPC 项目管理模式的组织机构和管理架构安装工程采用 EPC 项目管理模式,减少了建设方(业主)项目管理和协调的内容，只对安装工程建设过程进行整体的、原则的、目标的管理和总体控制，只需派出少量人员进行工程项目管理，较好地避免机构臃肿、层次重叠、管理人员比例失调的问题。其中不足之处是在安装工程项目管理中，EPC 承包商方处于主导地位，建设方（业主）的管理权限有限，不能对工程进行全方位、全过程控制，无法达到项目建设具体执行层面。因此，建设方（业主）要建立适应EPC 项目管理模式的组织机构和管理架构，完善三控（进
20、度、质量、成本） 、三管（合同、职业健康安全与环境、信息）及一协调（全面组织协调）管理程序，按照 EPC 项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉签订的总承包合同和发布的项目管理文件，通过规范 EPC 承包商项目管理运作，形成标准化管理，提高项目整体建设管理水平。虽然建设方（业主）有权监督 EPC 承包商的工作，但不能过分干预 EPC 承包商的工作，也不要审批大多数的施工图纸。既然合同规定由 EPC 承包商负责全部设计，并承担全部责任，只要设计和所完成的工程符合合同的要求，就应该认为 EPC 承包商履行了合同义务。这样可以简化工作程序，保证项目按预定的时间完成。从质量控制的角度考虑，应突出
21、对 EPC 承包商过去业绩的审查，尤其是在其他采用 EPC 模式项目的业绩，并注重对 EPC 承包商投标书中技术文件和质量保证体系的审查。签订总承包合同的基本出发点是建设方（业主）参与工程项目管理工作很少，但在实践过程中，不同的项目管理内容建设方（业主）参与的管理深度并不统一，要根据项目实施的阶段和实施过程中发生的偏差，对某一项或多项的项目管理控制目标从设计、采购到施工进行全面的严格管理。2加强 EPC 项目管理模式下项目目标动态管理项目目标管理是安装工程项目管理的核心内容，由成果性目标和约束性目标构成，在项目的实施过程中,成果性目标被分解为项目的功能性要求,是项目全过程的主导目标。约束性目标
22、通常又称为限制性条件,是实施项目成果性目标的客观条件和约束条件的统称,是实施项目过程中必须遵循的条件,从而成为安装工程项目实施过程中管理的主要目标。项目目标的多元性决定其至少包含项目的投资、工期、质量三个最基本目标，项目目标的相关性决定这三个目标是相互联系、相互制约、既对立又统一的一个有机整体：工期的缩短导致成本的提高,两者是对立的，工期的缩短又可以使程项目提前投入使用,缩短项目的投资回收期,提高投资效益,两者又是统一的；提高质量标准导致投资增加,两者存在矛盾，较好控制质量,减少返工损失,降低工程项目的维修费和长期使用费,使项目全寿命周期内的总投资减少,两者又有统一的一面；提高质量标准导致工期
23、延长，两者是对立的，把好质量关,就可以减少返工、维修等所耗费的时间,从而使工期相对缩短，两者又是统一的。安装工程项目的目标系统应当是一个稳定的、均衡的目标体系,如果片面地强调某一个目标,常常是以牺牲或损害另一些目标为代价,会造成项目的缺陷,故建设方（业主）在进行项目目标管理时要特别注意三个基本目标之间的平衡性、合理性。安装工程项目目标是一个完整的目标体系,但也并非是一成不变的,由于外部环境的不断变化或不可预见事件的发生,会导致项目目标因素的变化。所以,项目目标系统应随着安装工程工程项目的实施,进行相应的调整、优化、完善,使其适应不断变化的外部环境，更符合客观实际,具有可行性和可操作性。安装工程
24、项目目标控制既要预防为主,加大主动控制的力度,又要对项目的实施过程进行连续的跟踪检查,通过信息反馈进行被动控制,将二者有机地融合在一起,形成一个贯穿建设全过程的动态控制系统,才能确保安装工程项目目标的顺利实现。3. 加强 EPC 项目管理模式下源头管理由于项目前期总体策划、初步设计、方案设计、设备采购对项目的投资和质量起到决定性的作用，在合同谈判期间，对项目的使用功能无法进行严格的审查，也会有遗漏，主装置在满足合同规定的使用功能的前提下，相关配套设施也要与主装置相符合。所以，对项目前期总体策划、初步设计、方案设计、设备采购进行全面审核、论证和论证，确保项目经济指标和技术指标最优。由于安装工程
25、EPC 项目管理模式的工作范围是从详细设计开始的，前期的总体策划不是由 EPC 承包商负责，做好负责总体策划单位 SEI 和负责详细设计单位之间的对接，是确保设计顺利进行的关键工作。安装工程部分核心设备是由建设方（业主）负责采购，采购完成后由 EPC承包商负责采购合同的管理，与 EPC 承包商做好合同转移是保证采购顺利进行的关键工作。4. 加强 EPC 项目管理模式下的合同管理合同是约定项目参与各方权利义务关系的协议，是具有法律效力的文件。EPC 项目管理模式下，由于对总承包合同条款不易准确确定，在合同执行过程中容易造成较多的合同纠纷，增加了合同管理的难度。合同管理是项目管理的重要内容，也是降
26、低安装工程工程成本，提高经济效益的有效途径。合同管理应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其要加强实施过程中的合同管理，在合同执行期间密切注意履行合同的效果。建设方（业主）合同管理的一项重要工作是要合理规避 EPC 承包商的工期和费用索赔，EPC 承包商的项目管理人员经验丰富，精于合同管理，所以建设方（业主）要最大限度的避免因为建设方（业主）因素造成的索赔。由于采用总价合同，付款方式采取“里程碑”式，不是验工计价方式，按照合同中约定的付款办法和时间支付，因而工程的进度款支付不需要再和其它模式一样，由工程师审查工程量和结算报告，EPC 承包商只要完成了所有合同规定的单项里程碑活动相关的内容，并按要
27、求准备齐全所有相关的支持文件，就视为完成了某项活动的里程碑，EPC 承包商就可以通过项目合同规定的付款程序获得此项里程碑所分解的合同款项，经由监理单位审核进度款支付申请，建设方（业主）签发支付证书。付款方式采取“里程碑”式，可促使 EPC 承包商保质保量地逐项完成项目活动，以便及时回款。但与国际通用的合同进度款支付方式比较，里程碑付款方式不能按现场活动的实际完成进度按比例支付款项，里程碑的活动内容和完成时间的灵活性会导致一些活动内容多、持续时间长的里程碑活动很难在短时间内得到建设方（业主）确认，从而导致项目合同款支付与项目实际综合进度之间存在很大差异，这要求建设方（业主）加强合同履行价款分段支
28、付的风险管理，通过对进度款的控制可以起到监督约束的作用，通过对进度款支付的审核审查以促使 EPC 承包商提高工程质量。根据里程碑权重分配表和项目整体计划提前做好资金使用计划并及时根据现场情况进行调整。5. 加强 EPC 项目管理模式下的风险管理项目风险来自各方面，项目越大，涉及相关人越多，项目风险越大。风险有承包商的，也有业主的。风险管理的原则是对风险作出正确的估计并采用适当措施予以规避或转移，使项目管理的风险降到最低。在安装工程项目管理中，为实现项目的进度、成本、质量和安全目标，必须充分认识项目的风险因素，加强项目的风险管理。通过签订的总承包合同，建设方（业主）对工程项目风险进行了重新分配，
29、很多本来属于建设方（业主）的风险（包括“业主的要求”中的某些错误及工作范围增加）转移给 EPC 承包商，增加了工程项目建设管理的很多不确定因素，EPC 承包商对诸多不确定因素所带来的的风险会进行量化并计入投标报价，增加了工程项目的造价，与 EPC 承包商一起做好风险控制，是保证投资控制顺利实现的关键工作。由于 EPC 承包商承担了项目的大部分风险，因此，在项目的招标阶段，建设方（业主）应给与投标人充分的资料和时间，以使投标人能够仔细审核“业主的要求” （这是 EPC 项目管理模式条件下建设方（业主）招标文件的重要内容），从而详细地了解该文件规定的工程目的、范围、设计标准和其他技术要求，在此基础
30、上进行项目的前期规划设计、风险分析和评价以及估价等工作，向建设方（业主）提交一份先进可靠、价格和工期合理的投标书。在项目招标投标阶段，项目所含的地下隐蔽工程不能太多，EPC 承包商在投标前无法进行勘探的工作区域不能太大，否则，承包商就无法判定具体的工程量，增加了承包的风险，只能在报价中以估计的方法增加适当的风险费，难以保证报价的准确性和合理性，最终要么损害承包商的利益，要么损害建设方（业主）的利益。6. 加强 EPC 项目管理模式下的全面组织协调全面组织协调的作用就是围绕实现项目的各项目标，以合同管理为基础，组织协调各参建单位、相邻单位、政府部门全力配合项目的实施，以形成高效的建设团队，共同努
31、力去实现工程建设目标的过程。安装工程采用 EPC 项目管理模式,建设方(业主)只对安装工程建设过程进行整体的、原则的、目标的管理和总体控制，工作的重点放在全面组织协调上。安装工程项目主要包含三个主要的组织系统：建设方（业主） （含项目联合管理小组、项目管理部、项目管理部各部门及区域项目管理组） 、EPC 承包商（含EPC 项目管理模式下的施工方、勘察设计方、材料及设备供应方）和监理公司，而整个安装工程项目又处于社会的大环境中，全面组织协调工作包括系统的内部协调，即建设方（业主） 、EPC 承包商和监理之间的组织协调，也包括系统的外部协调，包括政府部门、金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体以及
32、周边群众等的协调。全面组织协调工作内容包括人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、配合关系的协调、约束关系的协调等。实践证明，在项目管理工作中出现矛盾常常是由于参建各方信息不畅通、各参建单位自行其事造成的。因此，全面组织协调首要任务建立有效的信息沟通体系，使信息在参建各方得到良好的传递。五 结束语该安装工程采用 EPC 项目管理模式顺应了“小业主，大监理”的项目管理发展趋势。在这种模式下 EPC 承包商可以充分发挥自己的技术和管理优势，追求最大经济效益；建设方（业主）为了提高项目管理的效率，并减少参与项目管理的力度，必然要追求项目目标控制的确定性，确保工程项目按期投产，减少不确定因素带来的投资风险，获得预期的项目效益。因此分析 EPC 项目管理模式特征，探讨 EPC 项目管理模式下的项目管理方法必将促进 EPC 项目管理模式规范化发展，适应市场竞争的需要，以取得建设方（业主）和 EPC 承包商利益的双赢。
