1、共 23 页 第页IPE 系统介绍资料目录第一部分：IPE 简介 .一、认识 IPE 系统 .1、普及性 .2、全面性 .3、客观公正性 .4、科学性 .二、IPES 的评估因素介绍 .三、因素 1：对企业的影响 .四、因素 2：监督管理 .五、因素 3：责任范围 .六、因素 4：沟通技巧 .七、因素 5：任职资格 .八、因素 6：解决问题的难度 .九、因素 7：环境条件 .十、岗位的 IPE 码 .十一、岗位评估总结 .十二、附件 .第二部分IPE 系统因素一览表 .5第三部分IPES 评估表 1 因素 1-1：规模（1） .6第四部分：IPES 评估表 2 因素 1-1：规模（2） .7第
2、五部分：IPES 评估表 3 因素 1-2：影响 .8第六部分：影响的定义 .10一、影响程度的定义 .10二、A 层岗位的评估尺度 .10三、B 层岗位的评估尺度 .10四、C 层岗位的评估尺度 .11五、D 层岗位的评估尺度 .11六、专业人员影响的评估尺度 .11第七部分：IPES 评估表 4 因素 1：对企业的影响 .13第八部分：IPES 评估表 5 因素 2：监督管理 .14第九部分：IPES 评估表 6 因素 3：责任范围 .15第十部分：IPES 评估表 7 因素 4：沟通技巧 .17第十一部分：IPES 评估表 8 因素 5：任职资格 .18第十二部分：IPES 评估表 9
3、因素 6：解决问题难度 .19第十三部分：IPES 评估表 10 因素 7：环境条件 .21第十四部分：IPES 分数转换表 .22第十五部分：岗位评估总结表 .23共 23 页 第页第一部分：IPE 简介一、认识 IPE 系统IPE 是 Internatioal Positonal Evaluation（国际职位评估）的缩写。IPE 系统是 CRG（Corporate Resources Group，企业资源集团，总部设在维也纳）公司集合人力资源专家开发的一种岗位评估新方法。IPES 具有以下特点：1、普及性该系统因为实际效果好且简单易用，能够适用于不同国家、不同行业、不同性质的企业，开发出
4、来以后迅速得到广泛传播，为国内外企业普遍采用。联想集团采用这一系统收到了很好的效果。烽火通信实施 IPES 也取得了成功。2、全面性IPES 从职责规模、职责范围、工作复杂性三大要素着眼，分解出岗位评估最重要的七大因素（Factors） ，并以 16 个准则（Criteria，子因素）加以衡量，涵盖面广，涉及到了岗位对企业影响的所有重要方面。3、客观公正性IPES 是由富于经验的人力资源专家通过广泛的调查研究，取得了丰富的数据并进行分析研究后，找出规律（建立模型）从而总结出来的。它来自于实际，运用于实际，在得到广泛应用后，与实际情况更加符合。4、科学性IPES 方法考虑到了各个评估因素对企业的
5、影响程度的不同，分配以不同的权重，最终总和为一个总分，从而对岗位进行了综合、全面的定量分析。它是对岗位而非任职者的评估，因此排除了因人而异的可能性。二、IPES 的评估因素介绍见附件一。对各因素的评估应首先确定其各个子因素的级别，再进行综合，从而得到该因素的评分。三、因素 1：对企业的影响对“因素 1-1 对企业的影响/规模”的评估共 23 页 第页先使用IPES 评估表 1 因素 1-1：规模（1） （见附件二） ，以本企业近一年实际的年度销售总额和总人数为依据，分别判定企业规模在销售额和人数两个维度上的级别；再使用IPES 评估表 2 因素 1-1：规模（2） （见附件三） ，经过对照，查
6、表确定最终的 “规模”级别。对“因素 1-2 对企业的影响/影响”的评估使用IPES 评估表 3 因素 1-2：影响 （见附件四） ，以 影响的定义 （见附件五）为尺度评估“影响”级别。对“因素 1 对企业的影响”的综合评估使用IPES 评估表 4 因素 1：对企业的影响 （见附件六） ，经过对照，查表确定“对企业的影响”的最终分数。四、因素 2：监督管理使用IPES 评估表 5 因素 2：监督管理 （见附件七） 。五、因素 3：责任范围使用IPES 评估表 6 因素 3：责任范围 （见附件八） 。先根据表 A 从“广度”和“独立性”两个维度确定一个分数，再根据表 B 从“业务知识面”确定一个
7、额外分数，两个分数之和就是“因素 3：责任范围”的最终评分。六、因素 4：沟通技巧使用IPES 评估表 7 因素 4：沟通技巧 （见附件九） ，从三个维度评分。七、因素 5：任职资格使用IPES 评估表 8 因素 5：任职资格 （见附件十） 。八、因素 6：解决问题的难度使用IPES 评估表 9 因素 6：解决问题难度 （见附件十一） 。九、因素 7：环境条件使用IPES 评估表 10 因素 7：环境条件 （见附件十二） 。十、岗位的 IPE 码使用分数转换表 （见附件十三） ，将七个因素的分数总和对比转换为岗位级别。这个岗位级别可称为 IPE 码。IPE 码体现了不同岗位所处的等级，与该岗位
8、的薪酬水平有一定的关联关系。共 23 页 第页十一、岗位评估总结所有的岗位评估分值出来后，需要将其结果填写到岗位评估总结表 （见附件十四）上，通过这张表进行最后的归结和整理。十二、附件1、 附件一：IPE 系统因素一 览表2、 附件二：IPES 评估表 1 因素 1-1：规模（1） 3、 附件三：IPES 评估表 2 因素 1-1：规模（2） 4、 附件四：IPES 评估表 3 因素 1-2：影响5、 附件五：影响的定义6、 附件六：IPES 评估表 4 因素 1：对企业的影响7、 附件七：IPES 评估表 5 因素 2：监督管理8、 附件八：IPES 评估表 6 因素 3：责任范围9、 附件
9、九：IPES 评估表 7 因素 4：沟通技巧10、 附件十：IPES 评估表 8 因素 5：任职资格11、 附件十一：IPES 评估表 9 因素 6：解决问题难度12、 附件十二：IPES 评估表 10 因素 7：环境条件13、 附件十三：IPES 分数转换表14、 附件十四：岗位评估总结表5第二部分IPE 系统因素一览表因素 子因素方面 编号 名称 编号 名称 描述1-1 规模 指企业自身的规模，从企业的类别、特点、年销售额、员工总数等来衡量1 对企业的影响1-2 影响 指岗位对企业的重要性（影响力） ，以及岗位对企业效果贡献的大小2-1 类别 指岗位所要监督和管理的下属人员的类别（普通员工
10、或专业人员或各级管理人员）职责规模 2 监督管理2-2 人数 指岗位所要监督和管理的下属人员的数量（包括直接的和间接的）3-1 广度 指岗位所管辖的范围3-2 独立性 指岗位受控制的程度，反过来说就是该岗位对主动性、独立工作能力的要求3 责任范围3-3 业务知识面 指本岗位需要对本岗位以外的其它职能、业务、知识等情况有多大程度的了解4-1 技巧 指岗位对沟通能力和技巧的最大需要和要求4-2 频率 指岗位对沟通频率的需求职责范围 4 沟通技巧4-3 内外接口 指本岗位的内外接口的多少5-1 经验5 任职资格5-2 学历指胜任岗位工作所需的最低能力要求。这里指的是对岗位而非任职者的要求。学历和经验
11、两个因素需同时考虑，可相互弥补。6-1 复杂性 指该岗位的日常工作所面临的问题的复杂程度6 解决问题的能力6-2 创造性 指该岗位是否需要用创造性的方法或技术来解决问题工作复杂程度 7 环境条件 7-1 环境 指工作中是否有身体、精神和技术上的强制性压力（不考虑精神压力所产生的后果）67-2 风险 指工作中是否有政治上或工作上的风险或伤害第三部分IPES 评估表 1 因素 1-1：规模（1） 表A：销售生产(高附价值)销售额表B：销售特殊服务组装(中附价值)销售额表C：销售或贸易(低附价值)销售额表F公司总人数（人）级别下限 上限 下限 上限 下限 上限 下限 上限1 17 41 66 10
12、2 17 33 41 83 66 132 10 25 3 33 66 83 165 132 264 25 50 4 66 132 165 330 264 528 50 100 5 132 264 330 660 528 1,056 100 200 6 264 528 660 1,320 1,056 2,112 200 400 7 528 1,056 1,320 2,640 2,112 4,224 400 800 8 1,056 1,848 2,640 4,620 4,224 7,392 800 1,400 9 1,848 3,234 4,620 8,085 7,392 12,936 1,400
13、 2,500 10 3,234 5,660 8,085 14,149 12,936 22,638 2,500 4,000 11 5,660 9,904 14,149 24,760 22,638 39,617 4,000 7,000 12 9,904 17,332 24,760 43,331 39,617 69,329 7,000 12,000 13 17,332 25,998 43,331 64,996 69,329 103,993 12,000 18,000 14 25,998 38,997 64,996 97,494 103,993 155,990 18,000 27,000 15 38,
14、997 58,496 97,494 146,241 155,990 233,985 27,000 40,000 16 58,496 87,744 146,241 219,361 233,985 350,977 40,000 60,000 17 87,744 131,617 219,361 329,041 350,977 526,466 60,000 100,000 18 131,617 197,425 329,041 493,562 526,466 789,699 100,000 150,000 19 197,425 296,137 493,562 740,343 789,699 1,184,
15、549 150,000 225,000 20 296,137 740,343 1,184,549 225,000 7注：1、本表适用于中国大陆。2、表 D 用于资产公司，表 E 用于保险公司，均从略。3、销售额单位：百万元（人民币） 。第四部分：IPES 评估表 2 因素 1-1：规模（2） 根据规模（1）的表 F 确定的级别级别 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 201 1 1 2 2 3 3 - - - - - - - - - - - - - -2 2 2 2 3 3 4 4 - - - - - - - - - - - - -3
16、 2 3 3 3 4 4 5 5 - - - - - - - - - - - -4 3 3 4 4 4 5 5 6 6 7 7 - - - - - - - - -5 3 4 4 5 5 5 6 6 7 7 8 8 - - - - - - - -6 4 4 5 5 6 6 6 7 7 8 8 9 9 - - - - - - -7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - - - - -8 5 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 - - - - -9 5 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 - - - -10
17、 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 - - -11 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 14 - -12 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 15 15 -13 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 14 15 15 1614 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 1715 8 9 9 10 10 11 11 12 12 1
18、3 13 14 14 15 15 15 15 16 16 1716 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 17 1817 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 1818 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 18 1919 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 19根据规模（2）的表A/B/C确定的级别20 11
19、 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 20 208第五部分：IPES 评估表 3 因素 1-2：影响级别公司领导(A 层岗位)对全公司的影响(B 层岗位)对职能/业务部门的影响(C 层岗位)在工作范围内的影响(D 层/以下岗位)专业人员影响 级别1 微小影响 12 微薄影响 23 有限影响 34 一些影响 对工作范围有一些影响 45 相当影响 对工作范围有相当影响 56 有限影响 主要影响 对工作范围有主要影响 67 一些影响 对职能/业务部门有一些影响 78 相当影响 对职能/业务部门有相当影响 89 有限影响 主要影响 对职
20、能/业务部门有主要影响 910 一些影响 对企业成绩有一些影响 1011 相当影响 对企业成绩有相当/主要影响 1112 深受其他公司全部影响的领导 主要影响或公司副领导 1213 受其他公司部分影响的领导 1314 受其他公司微小影响的领导 1415 公司领导兼董事会主席 15考察不同岗位在组织中的重要性和对组织的贡献大小（长期和短期） ，比较容易的方法是从上至下进行，在同一级别中比较。影响和贡献取决于职责如何划分，职责划分越细，同一级别的岗位越多。例如，一个岗位覆盖会计、财务和行政职能与这三项职能分别由三个岗位9承担，它们对组织的贡献和影响是不一样的。一般来说，组织的领导（A 级）定于 1
21、4 级，这是指该组织受其它组织的影响不重要或只是部分影响，否则就应定位于 13 或 12 级更合适。评估时应先对组织图有共同的理解。某些情况下，B 级的重要性可能会“淡化” ，其影响与较低的级别（C 或 D）更相近，这种情况往往出现在矩阵式组织中。相反的情况也可能发生，在一些公司中，C 级的影响可能会更“重要” ，与 B 级更相近。有时某些岗位在表中找不到相应的“级” ，例如，B 级的副总经理与 C 级的财务/人事或行政管理者是同等的。这种情况下，C 级岗位与其它 B 级岗位更相近，B 级岗位放在 A 与 B 之间更合适。10第六部分：影响的定义一、影响程度的定义定义 描述 对企业的一般性贡献
22、有限 对企业成绩有微小的间接影响 10%一些 对企业成绩有间接性影响 1020%相当 对企业成绩有明显、主要性的影响 2030%主要 对企业成绩有重要、突出的影响 多于 30%二、A 层岗位的评估尺度级别 定义 描述12 深受其他公司全部影响的领导 企业里的一个领导：企业效果深受总部和/或集团内其他企业的影响（如具体方针、价格、财务策略、市场战略等） 。13 受其他公司部分影响的领导 企业里的一个领导：企业效果部分受到总部和/或集团内其他企业的影响。14 受其他公司微小影响的领导企业的领导：如果企业是在一个集团内，其效果可受到总部和/或集团内其他机构通过宏观商讨和指导方针的影响。企业可接受到一些总公司的服务，如财务和人事方针，但除此以外，并没有什么其他的影响。15 公司领导兼董事会主席 企业的领导兼董事会主席。三、B 层岗位的评估尺度级别 定义 描述9 有限影响 任职者负责的职能/业务部门对企业效果影响有限。
