1、神威药业组织架构设计,医药行业,2002年9月,神威组织架构设计,目前神威药业的组织架构,总经理,供应部,财务,人力资源,信息技术,生产副总,销售总监,行政副总,董事会,市场部,商务部,生产,财务副总,机动部,品质部,研发部,基建部,总经办,原辅材料仓库,原辅材料采购,生产技术部,生产管理,生产车间,大区经理,客户服务部,产品经理,媒体,医药信息与公共关系,会计,核算,出纳,外勤,销售会计,培训,招聘,薪资福利,组织管理与发展,网站开发/硬件维护,软件维护,公共关系,档案管理,总务,公司总部,大药房,经营公司,饮片公司,包装公司,燕郊,监察部,储运部,OTC,处方药,安保部,大药房监察,基建部
2、监察,销售监察,办事处内勤,内部监察,认证办,外贸部,神威药业第一阶段组织架构设计修订,总经理,董事会,运营保障,注： 第一阶段调整* 营销副总兼经营公司总经理 品质副总兼品质经理，享受经理待遇,采购部,会计,人力资源,信息技术,运营兼研发副总,行政副总,储运,生产,财务副总,机动部,基建部,安保部,总经办,财务,运输队,固定资产,成本费用会计,绩效考核,原材料采购,生产管理,原材料仓库,总帐报表会计,预算分析会计,人力资源规划,IT基础设施,公共关系,非生产性采购,辅助材料仓库,固定资产会计,信用与风险管理,招聘,服务协调中心,秘书,备品备件仓库,税收会计,薪资福利,总务,公司总部,大药房,
3、经营公司,饮片公司,包装公司,燕郊,产品研发,工艺技术,项目小组,品质副总*,质保,质控,劳动防护用品,现金管理,行政,辅助性材料采购,生产车间,应收应付会计,财务分析,培训,应用系统组,档案管理,成品仓库,营销副总*,绩效委员会,薪资委员会,提名委员会,企业战略规划,专家委员会,资本运作,外贸部,经营公司,部门在图上的位置不代表职位高低，职位完全由职位评估决定,资本运作,资本运作分析,战略分析,战略评估,战略实施,财务审计,经营审计,出纳,销售内勤,销售会计,供应商管理,组织变革一：针对神威药业发展的需求,建议设立企业战略规划部,由总经理直接领导,负责制定公司的整体发展战略，管理重大项目,领
4、导制定公司绩效管理体系等工作;另外外部专家的征询工作也由战略规划部统一管理,战略规划部主要职责,制定、调整企业中长期发展策略规划考虑外部竞争环境，对竞争对手及市场环境进行分析，明确企业在市场中的竞争地位了解市场动态，行业发展趋势跟踪宏观经济形势，人口变化，消费习惯演变，地域特点等根据策略执行的情况和外部竞争环境的改变对策略作出调整和修订 建立、调整公司绩效考核体系（绩效委员会）根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整及目前绩效指标计算分析结果对现有绩效考核体系作分析并提出调整提议经董事会批准，组建公司绩效考核委员会，启动项目目标细分、分析关键驱动因素、会同各部门确定关键绩效指标和权重设计/调
5、整制定绩效考核实施办法细则（计算方法，数据标准，数据提供方，计算频率等）形成绩效考核体系草案，经最高管理层审批后由人力资源部执行解散绩效考核项目委员会，对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见统一管理就针对行业政策、研发方向等方面向外部专家团的征询工作（专家委员会）协助财务，营销规划，生产、销售等关键部门，以及其他相关部门进行业务规划，以保证其规划与企业规划的一致性协调组织企业战略咨询项目,组织变革二：从神威的长期的发展来看，我们建议成立独立的研发中心，包括产品研发及工艺，由总经理直接领导,并且通过研发小组的形式保证各个研发相关部门的参与,研发中心,销售公司,运营副总,总经理,生产部
6、,销售部,市场部,财务副总,采购部,机动部,财务部,研发项目小组,第一阶段研发的组织架构,产品研发,工艺,研发部组织架构,开发部,运营副总,总经理,目前研发的组织架构,产品研发,项目小组的设置保证设计过程整合产品研发、生产、工艺、市场和销售各方面的力量，使研究开发不再孤立地局限在研发部门,有利于最终开发出可生产、具备成本与市场竞争能力的产品,项目管理委员会(批准项目小组的成立，决定项目小组的成员，监督项目小组的工作),产品研发牵头成立项目小组，提出产品概念和整体方案设计，项目小组组长由研发部成员担当,市场部行业分析，竞争对手分析，市场发展趋势，目标市场和目标客户,销售部客户反馈，消费者需求，促
7、销方案,财务部参与产品成本核算，投资回报，可行性分析和风险评估,生产部保证设计的可生产性，根据过去同类产品的生产情况提出设计建议,采购部按设计人员对关键原辅材料的要求，寻找合适的供应商,机动部为试产和正式投产准备相应的生产设备,产品工艺保证工艺设计与结构设计同布进行，使产品从设计阶段平稳进入生产阶段,组织变革三：整合公司内所有采购职责，成立采购部，完成原材料采购、辅助性材料采购以及非生产性采购。统一的采购模式能够加强企业对于购买行为的集中管理，降低风险,供应部,总经理,生产副总,目前采购部组织架构,第一阶段采购部组织架构设计,采购部组织架构,采购部,总经理,生产副总,辅助性材料采购,非生产性采
8、购,原材料采购,辅助性材料采购,原材料采购,组织变革四：整合厂内所有的仓储、运输职能，成立储运部：调整后的结构有利于对产品从原材料到成品的整个储、运环节进行统一管理，同时也加强了对于物料资产的集中控制,供应部,总经理,生产副总,目前储运部组织架构,第一阶段储运部组织架构设计,储运部组织架构,储运部,总经理,生产副总,成品库,备品备件库,原辅材料库,销售总监,机动部,原材料库,备品备件,商务部,成品库,成品运输,行政副总,信息技术部,固定资产库,运输队,劳防用品库,*,*,以上仅列举部分的库存分散状况, ,电脑设备,组织变革五：将品质部从运营部分离,作为相对独立的公司“质量代表”及“质量监控”部
9、门由总经理直接领导;品质部内部须建立明确的分工：质量控制负责从原材料到成品的各道检验，质量保证则负责质量保证体系的建立和内部、外部认证,品质部,运营副总,总经理,目前品质部的组织架构,运营副总,总经理,第一阶段品质部的组织架构,认证办,品质部,质量控制,质量保证,x,品质部组织架构,组织变革六：为实现“财务管理创新，提高公司运行质量”的目标 ，毕马威咨询建议神威的财务机构应设置会计部、财务部、销售会计部,目前财务部组织架构,第一阶段财务部组织架构设计,财务部组织架构,会计部,财务部,销售内勤,财务分析,信用与风险管理,财务副总,总帐报表会计,应收应付会计,固定资产会计,税收会计,成本费用会计,
10、预算分析,总经理,财务副总,会计,核算,出纳,税收会计,总经理,会计部,出纳,现金管理,神威财务组织变革的设计理念在于弱化传统会计业务职能在整个财务、会计机构中的权重；同时强化管理会计、财务管理的功能，形成管理型的财务、会计机构,财务组织架构设计理念随着市场竞争的加剧，财务管理在企业管理中的地位应从原来的从属地位向中心地位转移。当今企业，无论其组织形式如何，性质怎样，其基本目的都在于获取利润，使投资报酬最大。而现代财务管理的目标就是实现股东财富最大化，通过使理财活动与投资活动适当配合，减少经营风险，最大限度地增加企业盈利并保证资产保值增值。企业财务管理水平的高低，既是企业竞争成败的坐标，又对企
11、业生存和发展产生重大影响在我国多年来，财务管理与会计职能并未严格区分，两种职能由同一人或同一组人担当。但是会计执行的是记录和报告的功能；而财务管理功能是对资金运动全过程的直接管理，涉及筹资管理、投资管理、股利分配等项内容。因此，从各自不同的功能上来看，两者宜予分离。假如我们把企业的生产经营活动比作是在进行一场游戏竞赛的话，会计人员好比是记分员，记录并报告每位参赛人员或团体的得分情况，会计人员并不直接参与游戏本身；而财务管理人员将直接参与游戏(进行资金运作)，记分员当然也要记录和报告他的得分情况。将记分员和参赛者两个角色合二为一显然不利于专业化分工，同时也很难保证自己对自己有一个客观评价。从国内
12、外一些优秀企业的实例来看，它们也是将财务管理和会计分开设立的企业内部管理的水平对企业的成败起着至关重要的作用。传统的财务会计主要是用于向企业外部用户(如政府机构、银行、债权人等)，提供他们进行各项决策所需之信息，尚不能很好地直接为企业内部管理服务。而管理会计是会计与管理的直接结合。预算分析会计通过采用预测和决策分析的各种专门方法，对经营管理活动进行预测、决策分析，并通过预算将企业的总体规划以量化的形式具体呈现，服务于企业内部管理的计划职能；管理会计采用变动成本法和标准成本制度对全面预算的实际执行情况进行计量和控制，对计划和预算所确定方案的执行情况进行计量和控制，对责任中心的业绩考核提供依据，分
13、析评价实际与计划产生差异的原因，为今后进行科学的经营决策和计划随着信息技术、会计方法的进步，传统财务会计本身的工作量必然会大大下降，已不再需要大量财务人员将大量精力化在传统的财务会计领域,组织变革七：我们建议在董事会的直接领导下建立以经济效益审计与监察为中心的现代监察部门,目前监察部组织架构,第一阶段监察部组织架构设计,监察部组织架构,运营保障,董事会,财务副总,x,监察部,财务副总,监察组织架构的设置存在着三种选择，独立性和权威性俱佳的董事会负责制是我们建议的适应现代化企业管理体制的监察组织架构,监察组织架构的选择,董事会负责制是我们建议的适应现代化企业管理体制的监察组织架构,同时，我们还需
14、要强调，监察者并不等于全程参与者，神威现在虽然已经建立监察部门，但其扮演的角色更多的是参与者而非监察者,监察与全程参与是不同的,全程参与,监察,目前由于神威缺少有效的流程对业务操作进行监督，因此在很多环节上需要依赖监察部的全程参与，以减少违法、违纪、违反规章制度的行为发生,监察的目标之一是对本单位经济活动的真实性、合法性、效益性进行审计监督。即：真实性：经济活动是否真实，会计资料是否符合实际情况合法性：经济活动是否符合国家的法律法规以及企业内部的规章制度效益性：经济活动的效果与效率监察的目标之二是企业运营过程中高风险的环节：确定企业的运营过程的高风险环节审核经营体系（制度，流程等）是否具备足够
15、的防止风险发生的能力审核经营活动的事实是否遵守体系要求监察的内容范围不仅包括会计资料，还包括其他经济信息，并且包括这些经济信息所反映的经济活动和管理行为,组织变革八：根据神威对信息技术的需求以及目未来发展的需要，设计信息技术部下设IT基础设施、IT应用系统、IT服务热线及ERP小组,信息技术部组织架构,目前信息技术部的组织架构,第一阶段信息技术部的组织架构,信息技术部,行政副总,IT基础设施,IT应用系统,ERP项目小组,IT服务热线,总经理,信息技术部,行政副总,网站开发/硬件维护,软件维护,总经理,组织变革九：为不断地追求公平、合理及具成本效益的人力资源管理，创造员工发展的理想环境，未来人
16、力资源部将扮演更专业的管理功能角色。从组织配置角度看，可由人力规划、招聘、培训、行政、薪资福利及绩效考核六大块协同完成,人力资源部组织架构,人力资源部,行政副总,总经理,人力资源规划,行政,培训,招聘,薪资福利,绩效考核,大药房,营销,总部,大药房,营销,总部,神威人力资源部按照各管理功能的性质不同，划分为六个小组:人力规划小组根据公司的业务目标和人力资源策略确认人力供给管道，规划人力配置，活化人力运用；招聘小组则根据人力配置规划进行相应的人才引进；培训小组负责现有人力的持续性发展，引进新技能，提高企业核心竞争能力；薪资管理小组负责员工的薪资体系的建立以及日常的薪资发放；绩效考核小组负责人员的
17、绩效考核，使报酬充分反映对员工表现的认可程度。营销部门及神威大药房由于员工人数较多，专业薪资发放及绩效考核的需求量较大，发生较频繁，因此设立专人进行具体操作行政小组负责员工档案管理，员工劳动关系管理,实现人力资源规划和管理最大程度上的职能共享的组织架构较适合神威未来业务的发展,组织架构设计说明共享式服务是我们建议的人力资源组织结构，也是人力资源部远期的发展方向，可通过统一的人力资源配置、统一设计员工发展、统一进行培训管理等方式，将高技能或量大的管理功能集中，解决神威大药房及营销部门管理资源配置的问题，降低管理成本，提高服务效益较显著的一点改变是将原先生产车间下的劳动工资职能转移到人力资源部薪资
18、管理组。这主要是出于强调报酬必须与绩效考核的结果充分挂钩的考虑，通过建立奖励和认可机制来激励员工绩效。同时我们认为薪资管理不是单纯的薪资统计和发放，而是有例如建立职位评等分级原则和薪资架构、分析薪资材料等举足轻重的管理功能，因此整合在人力资源部下，可以优化资源配置，提供更高质量的服务最重要的一点是人力资源管理必须要从现在的“行政”角色提升为“专业”角色，依据神威未来的业务发展需求，提供优异的人力资源管理专业能力，以达到人力规划的长期策略目标。 因此，在设计的人力资源部中，新增了规划组织、权责划分、规划职位设计，制定薪资架构和绩效考核等专业管理功能，以实现策略性专业领导人的角色定位同时我们强调人
19、力资源部门在执行招聘,培训等职能的时候所处的角色是“支持者”而非“主导者”,具体的确定招聘培训需求,执行人员筛选,确定录用都是由业务部门负责,由人力资源部门进行审核把关,神威销售组织架构的评估及设计,现有的矩阵制组织结构，使得汇报关系存在着双重领导，造成内部相互扯皮，效率低,总经理,董事会,销售总监,商务部,市场部,OTC,处方药,客户服务,储运,大区经理,各地办事处,OTC,处方药,商务代表,内勤,监察部,财务副总,产品,媒介,信息,医学,组织问题:各地办事处的OTC接受大区经理与股份公司OTC的双重领导各地办事处的处方药接受大区经理与股份公司处方药的双重领导可能产生的影响:汇报关系与管理关
20、系暖昧不明，降低了制度的权威，增加了管理和决策过程中的人为因素和随意性，影响了员工积极性缺少统一的指导原则，增加了协调的难度和工作的有效性可能带来人力资源，时间与管理成本的浪费建议改进的方法:统一将各地办事处的OTC与处方药归入各相应大区经理的领导,公司现有组织问题,缺乏专业化的管理和制约机制,总经理,董事会,销售总监,商务部,市场部,OTC,处方药,客户服务,储运,大区经理,各地办事处,OTC,处方药,商务代表,内勤,监察部,财务副总,产品,媒介,信息,医学,组织问题:各地办事处的内勤同时承担着执行和监察的两项职责计划的职能分散在各业务部门内，缺乏统一的市场和销售计划客户服务作为一个职能部门
21、，同时履行着订单处理(销售行政)的职责。目前被设置在商务部的组织架构内可能产生的影响:监察的职责没有得到有效的发挥，对企业的内部控制带来潜在的分险人力与管理资源分散， 难以实现资源的合理应用与有效的分配各级管理人员忙於具体事务， 部门核心能力缺乏专业领导与发展，部门整体业务成效很难提升建议改进的方法:将仓储内勤与财务内勤的职责分开整合销售内部资源，建立计划职能部门，制定统一的市场与销售计划将客户服务与销售行政设置为两各职能部门,公司现有组织问题,储运置于商务部之下，不利于对储运的考核，造成存在成本过高,总经理,董事会,销售总监,商务部,市场部,OTC,处方药,客户服务,储运,大区经理,各地办事
22、处,OTC,处方药,商务代表,内勤,监察部,财务副总,产品,媒介,信息,医学,组织问题:作为供应链中的重要一环,储运目前属于商务部的职能范围，原辅材料的仓储职能目前归属于供应部可能产生的影响:供应链各环节缺乏统一的计划及对计划的承诺销售部门精力分散，既不利于销售部门人员专心地制定计划和进行销售管理和预测，也影响配流、运输计划等工作的细致性可能造成供应链各个环节以及各销售大区以本身的利益为重，缺乏对供应链整体成本、运作效率的监控和指导供应链各环节之间的信息共享不充分，不利于及时发现问题、解决问题建议改进的方法:将储运功能从营销部门分离出去,并与神威药业的其它供应链环节(如原材料仓储)进行整合。用
23、这样一支专业化的队伍对供应链整体的运作进行协调、监控，承担全局性的物流策略的制定、调整和日常管理,公司现有组织问题,神威未来的销售组织架构模式必须满足战略目标、管理风险、组织改革幅度等方面的需求，在选择组织架构模式之前需要针对这些要求进行综合比较,突出终端推广力度对渠道的统一管理终端类型的分开集中计划功能地区开拓能力渠道铺货与终端拉动的紧密配合突出以处方药为主与已有组织架构的差异管理费用是经济与现有公司文化的相符程度,神威的未来销售组织架构应该满足的要求,神威营销组织架构的设计,总经理,经营公司总经理,董事会,OTC,客户服务,计划,销售总监,储运部,运营副总,内勤,财务副总,销售会计,大区(
24、省)经理,市场总监,销售行政,媒体,医药信息及公共关系,销售拓展,商务,RX组1,行政副总,人力资源,OTC产品经理,* 注：大区经理辖区的划分按行政省.基本上每一个省为一个大区.对于个别边远省份可以由临近省份代管,RX组2,RX组N,城乡,RX组1产品经理,RX组2产品经理,RX组N产品经理,办事处,康健,康健,神威集团的治理模式,对神威集团总部的要求,进行集团规划业务组合和优先级投资分配并购, 上市,使所有利益相关者满意神威投资方可能的国际合作伙伴其它利益相关者,培养每一个运营单位(OC）的整体素质业务 拥有权快速决策制定自治顾客导向成本优先革新和差异化最好的人员和技能,管理集团内部的合力
25、确定垂直和水平的合力管理设立共享的流程和资源,致力于中国市场和政府的关系有关规定与WTO有关的贸易等,评估、控制运营单位的经营状况通过集团的准确快速决策预见可能的问题应对变化,设计神威集团未来组织架构的关键是要确定其集团总部的治理模式,未来神威集团总部最高管理层必须满足以下需求：,战略性架构(积极支持/重新定位/售出业务单位),集团控股,集团参与运作,具体到对各项财务指标的控制,有限服务, 例如：审计/控制财务资源分配,积极的寻求共享/集中化服务的机会，例如：人员支持共享服务客户服务,整体,战略层面介入,运作层面支持,以精益为导向的中心,集中式的利用协作,“财务控制”,“战略架构师”,“战略控
26、制者,“运营者”,作为管理控制的中心，集团总部可以担任一系列的角色,治理模式的选择对于组织机构设置、管理流程设计都有重要指导作用,I.集团总部的举措,II.对成员单位的管理,III.对协同效应的管理,IV.总部的共享职能和服务,“战略架构师”,很多收购行为，考虑战略需要和创造新业务板块的需要,较少的投机性的收购和兼并，考虑战略意图的需要和技能的吻合,持续不断的收购和兼并,总部审核成员单位的战略规划和运营目标,总部和成员单位一起战略规划和设立运营目标,不进行各项业务的战略规划,较少相互协调的正式机制对经营者有适度的个人影响力,很多正式的保证协同效应实现的机制 (如：内部交易价格设定，销售政策制订
27、等)对经营者有个人影响力,不期望体现协同效应,共享服务只有在特殊情况下才使用,共享职能为了体现协同效应或者实现规模效应,总部没有共享职能,“战略控制者”,“财务控制”,“运营者”,为了规模效应和地理扩张从事少数的兼并收购,集团总部进行统一的计划和预算,负责各个成员单位之间的合作、协调，尽力实现可能的协同效应,多项共享职能,很少主动出售业务,很少主动出售业务,持续不断的出售业务,极少主动出售业务,集团总部监控关键业务和财务指标，并指导改进,集团总部监控多项业务和财务指标，并指导改进,从集团要求的回报水平出发设立财务目标，而不是从企业的业务实际进行汇总,集团总部实时监控绝大多数业务和财务指标，并指
28、导改进,能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出,能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出,总部严格监控财务回报水平,能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出,只考虑资本性支出的短期回报,可能是在集团总部层面也可能是在业务单位层面共享职能,可能是在集团总部层面也可能是在业务单位层面共享职能,集团总部具有多个操作性的服务机构,选择正确的模式取决于要求达到的集团总部干预的性质和集团内横向关联的程度,运营者,战略性控制者,战略设计者,资金投资控制者,运营方面,战略性计划,战略性导向,资金投资,要求达到的集团干预的性质,相互关联/整合的程度,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,力度/ 风险/决策的时间机构的成熟度业务绩效行业动态,业务类型组合组织结构互相协作的范围,基于集团总部干预的性质和集团内横向关联的程度这两方面的综合考虑，我们认为未来神威集团的治理模式应该是采取“战略控制者”的角色,神威集团下属的各业务单位属于同一业务系统（制药）的各分属环节：药品制造和包装药品包装材料制造药品销售,集团需要较多地参与下属各业务单位的运营，以保证协同效应得以实现；如：内部交易价格设定销售政策制订等同时也需要充分考虑下属各业务单位运营要求的差异性，适当地将部分职能下放，避免因职能设置过分集中而导致的决策缓慢及总部机构庞大、人员冗余的弊端,
