1、南 京 财 经 大 学本科毕业论文（设计）中文题目： 供应链管理中的供应商管理 以巴奥米特为例 英文题目: Supplier mangament of supply chain management-base on biomet company 姓 名: 温发科 准考证号： 040108102119 专 业： 采购与供应管理 指导教师： 王 亮 2010 年 3 月南京财经大学本科毕业论文（设计）2目录摘要 .3一、引言 .5（一）研究背景 .5(二) 研究目的 .5二、供应链中供应商管理概述 .6（一）供应商管理基本概念与特点 .6（二）供应商管理的内容及七大指标的定义 .7三、巴奥米特供应
2、商管理分析 .13（一）巴奥米特公司简介 .13（二）常州巴奥米特供应商管理现状 .13（三）常州巴奥米特供应商管理存在的问题 .17四、巴奥米特供应商管理问题的解决方案 .19（一）常州巴奥米特供应商的开发与集团 ASL 冲突的解决 .19（二）常州巴奥米特供应商的绩效考核中的问题的应对措施 .21五、结束语 .24参考文献： .25南京财经大学本科毕业论文（设计）3供应链管理中供应商管理摘要未来的竞争是供应链的竞争。日趋激烈的竞争，日益受到关注的质量、总成本、长期合同、供应商基地的合理化及库存的减少、逐渐增加的外包，就是组织和企业目前所面临的现实世界。传统意义上单纯的购买者和供应者之间的对
3、抗性关系已经消亡，取而代之的是正向战略合作伙伴关系方向转换。这伙伴公司的基础是：相互间的信任和尊重，价值分析的使用，单一供应商来源的更多使用及更少的人做更多的工作。本文从巴奥米特公司的实际出发阐述了通过优化供应商管理机制，从而提高了供应商的整体素质，有效的降级了企业运营成本，达到企业利润的最大化。使自己始终位于全球骨科医疗器械三甲的位置。关键词：竞争 战略合作 运营成本 Suppliers management of supply chain managementAbstractThe future of competition is the competition in the supply
4、 chain. The increasingly fierce competition, increasingly concerned about the quality, the total cost, long-term contracts, the supplier base rationalization and inventory reduction, gradually increasing outsourcing, that is, organizations and businesses now face the real world. The traditional sens
5、e of pure buyers and suppliers of the adversarial relationship between the dead, replaced by a positive 南京财经大学本科毕业论文（设计）4strategic and cooperative partnership between the direction of conversion. This is the basis for partner companies are: mutual trust and respect of the use of value analysis, sing
6、le-source supplier for more use and fewer people to do more work. In this paper, the reality of the companys Biomet expounded by optimizing supplier development and management mechanism, thereby enhancing the overall quality of suppliers, effectively downgrading the enterprise operating costs to ach
7、ieve the maximization of corporate profits. Itself has always been a global orthopedic medical device is located in the top three positions.Key Words competition; strategic and cooperative partnership ; Operating cost一、引言 （一）研究背景随着世界经济一体化进程的加速和互联网的发展，企业之间竞争日趋激烈和透明化，怎样能够更有效的取得利益和降低成本已经成为世界性的课题。那么企业要想
8、在南京财经大学本科毕业论文（设计）5竞争中获得生存，其供应链的管理越发至关重要。供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划、控制等职能。如何通过改善上、下游供应链关系，整合和优化信息流、物流、资金流，以提高企业的竞争优势，这是公司获得竞争优势的一大主题。而作为供应链源头的供应商管理必然成为重中之重了，为此许多公司花费大量人力物力对员工培训，从而更好的实施供应商管理战略，减少因供应商问题而造成的成本的浪费。放眼国内外，不论是管理卓越的世界级企业，还是刚刚从传统思维中高速发展的民营企业，都已经完全意识到
9、供应商不再是一个传统意义上物料或者服务的提供者，而是自己公司的一个不可缺少的合作者和支持者。如果一个企业没有一个良好供应商管理体系，那是不可想象的。正是这种激烈的竞争中，如何进行更加有效的供应商管理，对于企业的生存和发展具有重大的意义(二 ) 研究目的从宏观方面来讲，企业存在与发展的意义就是在于为社会和人们的需要提供产品和服务，并使之感到满意；从微观方面来讲，企业存在与发展的意义就是能够持续经营，取得利润，让企业更加快速的发展。而取得利润的方法有很多种，如何从现有的经营体制中找到产生利润的隐藏空间，从而使企业产生利润和效益的整体能力得到提升。正是这种愿望的驱使下，供应链管理正式登上了历史的舞台
10、，她的成功运作给企业展现了她独特的魅力。而作为供应链管理的关键环节的供应商管理也自然首当其冲的成为了众多学者甚至企业研究的课题。作为一个从事采购与供应管理的人员，我觉得通过研究公司的供应商开发与管理，能够为企业节省更多的费用，从而创造更的利润，所以，这也是我此次为何选择供应链中的供应商管理作为研究对象的主要目的。南京财经大学本科毕业论文（设计）6二、供应链中供应商管理概述 （一）供应商管理基本概念与特点1. 供应商管理的概念供应商是指可以为企业生产提供原材料，工程设备、服务以及企业一切其他资源的单位，企业要维持正常的生产运营就必须有自己的合格供应商给自己提供各方面的需求资源，所以供应商的物质供
11、应能力以及服务对一个企业的生存发展至关重要，供应商既可以是生产企业，也可以是流通企业。供应商的管理是指对于供应商的开发、了解、选择以及使用等综合性工作的总称，是企业对资源来源的控制和管理，是企业保证为生产提供可靠资源的根本。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的作用。 2. 供应商管理的特征世界级的供应商管理的特征主要包括十二个方面，他们分别是：1）投入到全面质量管理（TQM）2) 投入到及时系统（ JIT ）3) 投入到全程时间的缩减。4) 远程战略计划。该计划应该是多维的，应该将包括组织机构的供应策略在内的和与客户需求相关的整体共同计划充分集成。5)
12、供应商 关系。供应商关系包括网络、合作伙伴和联盟。这个关系应包括供应商基库的合理化以及把供应商划分成“战略的”、“有优先权的”和“非亲近关系”。与战略供应商的关系包括高度的信任、共担风险、共享回报、数据共享以及供应商在介入生产方面的改进。南京财经大学本科毕业论文（设计）76) 战略成本管理。它涉及用于评估投标的全程生命获取法和信息技术的应用，以达到贯穿整个供应链的“无缝隙”采购过程。7) 绩效衡量。它包括用于且贯穿于整个工业界的水准基点法。绩效的衡量尺度应在咨询其客户、其他组织机构单位和供应商的基础上来制定。8) 培训 和职业发展。它应包括高级采购职位所需技能的确认以及维持员工的技能储备量。
13、9) 优质服务。采购应该是主动的，应能预料客户的需求并表现出灵活性。10) 共同的社会责任。这应特别考虑职业道德、环境保护、安全措施以及支持本地供应商。11) 学习。世界级采购应认识到学习和教育是事业持续改进和发展中生死枚关的因素。12) 管理和领导。尽管这一内容列在最后，但这可能是最重要的。采购任务的执行者希望赢得高级管理层的支持，自己也从中获得乐趣，同时也应认识到观念转变的重要性。这样的领导者应该是有眼光的，鼓励公开交流的，与他人平等相处的，以及努力开发其员工和供应商的潜力的。（二）供应商管理的内容及七大指标的定义1. 供应商管理的目的简单的说，供应商管理的目的就是实现“与供应商双赢”。其
14、大意是紧密合作，共同发展，你好我好大家好，都能赚到最多的钱。2. 供应商管理的内容供应商管理的主要内容包括供应商的选择、供应商的审核、供应商档案信息管理、供应商绩效评价、供应商退出和对相关信息的查询分析。供应商选择、审核和供应商南京财经大学本科毕业论文（设计）8绩效评价是供应商管理工作的重点，因为供应商的选择和审核对企业采购和成本控制有直接的影响，而供应商的绩效评价则是对采购业务最有效地支持和监督。3. 供应商七大指标体系总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery ）、服务（ Service）、技术（Technology ）、资产（
15、Asset ）、员工与流程（People and Process），合称 QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。质量指标（Quality）常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值 10000 元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总
16、体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“ 多种少量 ”行业，百万次品率能达到 3000 就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为 100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为 10；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为 1。该产品价格为
17、 1000 元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是 111000 元南京财经大学本科毕业论文（设计）9（100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技
18、术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。成本指标（Cost ）常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价 5%，总成本节省 200 万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 - 这些一定要与供应商事前商定。多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到 10 天发款，给采购方 2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它
19、算作年度采购价差的一部分。有些公司也统计 80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明，2004 年 9.4%的供应商占 80%的采购额，这南京财经大学本科毕业论文（设计）10一比例逐年降低，2005 和 2006 分别为 7.7%和 7.6%。这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。
20、 按时交货率（On Time Delivery)按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机，还是不一样。 对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过
21、期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。
