1、1论述：供应链 第一章简答：业务流程重构信息管理选址客户价值七、供应链管理与传统物流管理的区别主要体现在以下方面：1、供应链管理把供应链中所有的节点企业看作一个整体供应商采购、制造、分销、零售最终客户2、供应链的管理强调和依赖战略管理“供应”是整个供应链个节点企业之间事实上共享的一个概念，同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响和决定了整个供 应链的成本和市场占有份额。3、供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源的简单链接。4、供应链管理具有更高的目标，通过库存管理和合作关系达到高水平的服务，而不仅仅是完成一定的市场目标。传统的物流管理是按照市场的
2、要求，将产品从供应地向需要地转移的过程，它强调的是单个企业物流系统的优化，即对运输、仓库、包装、装卸搬运、流通加工、配送和物流信息实施一体化管理。一、 客户价值：是对特定使用情景下有助于（有碍于）实现自己目标和目的的产品属性、这些属性的实效以及使用结果所感知的偏好与评价。一、物流设施选址的主要因素1、自然条件：气象、地质、水文、地形2、经营环境：商品特性、物流费用、服务水平3、基础设施状况：交通条件、公共设施状况4、其他因素：环境保护要求、竞争因素三、信息技术在供应链中的作用1、促进建立新的供应链管理组织2、加强企业内外竞争力与资源的集成3、撑着供应链管理运作的所有方面4、供应链强调信息共享，
3、而信息的共享又依赖于信息技术5、供应链管理是一个全面管理的概念，因此必须建立起良好的供应链管理信息平台，加强供应链上信息的共享。2二、 业务流程重构：对企业现有的业务流程进行根本性地再思考和彻底性的再设计，以期获得在成本、质量、服务和时间等方面戏剧性地改善。三、 供应链业务流程重构的方法1、全新流程设计法；是对现有的流程做根本性思考后彻底设计，由目标开始，逐步倒推。2、系统化流程改造法；以原流程为出发点，通过消除、简化和整合以及自动化设计出新流程的方法。供应链的范围 . 第一章一、当下企业面临的竞争特点1. 产品生命周期越来越短2. 产品种类数量飞速膨胀3. 对交货期的要求越来越高4. 对产品
4、和服务的期望越来越高波特三种竞争战略：低成本、差异化、集中型供应链的最终目标：以尽可能低的成本，满足顾客的要求。供应链由供应商、制造商、仓库、配送中心和批发商、零售网点组成。二、供应链定义：是指围绕着核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。三、供应链的特征：复杂性、动态性、多层次性、竞合性、面向顾客需求、交叉性四、供应链管理的定义：为了满足顾客需求，用系统的观点对供应链中的物流、信息流、资金流进行设计、规划、控制与优化。五、供应链管理的特点：1. 以顾客为中心2. 强调物流、商流、信息流和资金流的
5、集成33. 强调伙伴间的合作4. 强调一体化的精细管理5. 注意信息技术的集成应用6. 更加关注物流企业的参与7. 注重供应链的动态优化管理六、供应链管理的目标供应链管理的根本目的是增强企业核心竞争力，其首要目标是提高客户的满意度，即做到将恰当的产品或服务按照恰当的状态与包装，以恰当的数量和合理的成本费用，在恰当的时间，交与恰当地点的恰当客户。供应链管理的最终目标是为了满足顾客需求和实现整个供应链上所有企业盈利能力最大化。整个物流供应链是从供应商的供应商到顾客的顾客的“供应链的多边共赢”七、供应链管理与传统物流管理的区别主要体现在以下方面：1、供应链管理把供应链中所有的节点企业看作一个整体供应
6、商采购、制造、分销、零售最终客户2、供应链的管理强调和依赖战略管理“供应”是整个供应链个节点企业之间事实上共享的一个概念，同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响和决定了整个供应链的成本和市场占有份额。3、供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源的简单链接。4、供应链管理具有更高的目标，通过库存管理和合作关系达到高水平的服务，而不仅仅是完成一定的市场目标。传统的物流管理是按照市场的要求，将产品从供应地向需要地转移的过程，它强调的是单个企业物流系统的优化，即对运输、仓库、包装、装卸搬运、流通加工、配送和物流信息实施一体化管理。八、供应链的管理难点：全
7、局优化、管理不确定性九、供应链管理的主要领域：供应、生产计划、物流和需求4第二章四、 客户价值：是对特定使用情景下有助于（有碍于）实现自己目标和目的的产品属性、这些属性的实效以及使用结果所感知的偏好与评价。五、 客户价值的层面：匹配需求、产品选择、价格和品牌、增值服务、关系和经历六、 影响客户价值的因素：外部因素：宏观环境、供应链内部、不同供应链之间构成的环境因素内部因素：企业为客户提供价值的意愿、企业对客户需求能力的认知能力、企业的成本控制能力、企业的员工服务能力、企业的品牌知名度。七、 客户价值测量：定性测量：观察法、倾听、与之交流沟通定量：评比量表(好、不好。 。 。)、固定数量表（1-
8、10 分）八、 客户服务要素(选择题)交易前要素：客户服务策略的书面文件、易接近性、组织结构、系统灵活性交易中要素：订单周期时间、库存可得性、订单完成率、订单状况信息交易后要素：备件可得性、上门服务时间、产品追踪保修、客户投诉索赔九、 客户价值的实现策略 市场驱动的供应链 客户市场细分 基于客户价值的供应链策略1、供应链改良策略2、供应链集中策略3、供应链扩展策略4、供应链革新策略5十、 增值作业就是指那些对企业完成目标有帮助的而又相互之间有明显区别的企业活动。从客户角度看即客户对企业提供的产品或服务有认同感并愿意接受的价值。十一、 完美订单是客户服务水平确定的指标计算完美订单常用的指标是准时
9、率、全部完成率、无差错率。运用完美订单来衡量实际服务水平，要求计算上述每一个要素数值，再把这些值相乘。第三章-一、供应链采购与传统采购的差异(一) 从为库存而采购到为订单而采购的转变；(二) 从采购管理向外部资源管理转变；事后把关转变为事中控制(三) 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。二、电子商务采购的优点(一) 降低了运营费用减少了书面工作时间减少了采购时间加强了对存货和经费的控制(二) 提高了采购效率发现新的供应商增进信息的沟通提高人员效率减少订货时间(三) 降低了采购价格采购条件比较调查降低总体支付价格第四章一、库存：包括了在仓库中储存的原材料、零部件、半成品、产成品、生产线上的在制
10、品、等待运输或处于运输途中的货品。二、库存的必要性：供应和需求的不确定性，供应链环境下需求的不确定性被放大，防止缺6货和供应不及时带来的损失，季节性生产不连续。三、库存合理化的标志：质量、数量、时间、费用、结构、地区分布、供应链四、库存分类（按作用）：周转、安全、在途、加工、季节性、投机性、促销性、沉淀（积压）库存五、库存的积极作用：a) 带来持续的规模经济效益b) 调节供需差异c) 缓冲不确定因素d) 提高顾客服务水平e) 降低供应链服务成本六、库存的消极作用：a) 占用资金b) 带来库存成本c) 掩盖生产经营中的问题d) 使得需求虚增七、库存管理的目标a) 库存成本最低化目标b) 保障程度
11、最高化c) 投机利润最大化d) 敏捷化目标e) 资金限定目标六、JIT(准时制生产 )：在恰当的时间，将恰当的零件以恰当的数量在恰当的时间送到正需要的生产线。七、VMI（供应商管理库存）：供应商等上游企业基于其下游企业客户的生产经营和库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。八、JMI（联合库存管理）：为了保证供应链上相邻节点对需求的预测保持一致性和消除牛鞭效应，供需双方同时参与制定库存计划，使供应链上的每个库存控制者都可以参与协调他们之间的相互利益，从而带来供应链库存成本的降低。九、CPFR（合作计划、预测和补给）：应用一系列技术和处理手段，协同过程跨越了企业和整个供应链，提供了覆盖整个供应
12、链的合作过程。7第五章一、物流设施选址的主要因素1、自然条件：气象、地质、水文、地形2、经营环境：商品特性、物流费用、服务水平3、基础设施状况：交通条件、公共设施状况4、其他因素：环境保护要求、竞争因素二、物流网络规划使用的技术：数学分析技术、优化模型、计算机仿真模型、启发式模型、专家系统模型、决策支持系统三、信息技术在供应链中的作用1、促进建立新的供应链管理组织2、加强企业内外竞争力与资源的集成3、撑着供应链管理运作的所有方面4、供应链强调信息共享，而信息的共享又依赖于信息技术5、供应链管理是一个全面管理的概念，因此必须建立起良好的供应链管理信息平台，加强供应链上信息的共享。四、牛鞭效应：市
13、场上微小的需求波动会导致需求在需求链上的传递过程中被逐级放大，最终造成制造商在进行生产计划时遇到巨大的不确定性。五、牛鞭效应产生的原因：1、对于需求的预测；2、批量订购的影响；3、价格波动的影响；4、短缺博弈的影响；5、环境变异的影响；6、缺少信息交流和协作；7、提前期的影响；8六、供应链沟通技术（充分了解）信息技术包括：信息基础、处理、应用、安全技术。信息处理技术包括：信息获取、传输、加工、控制技术EDI（电子数据交换） 、barcodf（条形码） 、EOS （电子自动订货系统） 、POS（销售时点信息系统） 、GPS、GIS（地理信息系统） 、RFID（无线射频识别技术）七、电子商务对供应
14、链的影响1、电子商务消除了供应链上不必要的环节；2、影响了供应链的结构；3、销售模式由生产者推动型变为消费者拉动型；4、促进供应链向全球网络化的方向发展；5、促进了供应链中信息流的改善；6、传统的供应链管理难以应付全球竞争的新形势。十二、 重点物联网与供应链管理物联网(IOT)又叫传感网，指的是利用 RFID 等各种信息传感设备，把所有物品信息与互联网实时连接起来，实现智能化管理与识别。物流网的组成要素：传感设备、传输网络、处理终端物联网在供应链管理中的应用：生产、运输、存储、销售、配送环节十三、 业务流程重构：对企业现有的业务流程进行根本性地再思考和彻底性的再设计，以期获得在成本、质量、服务
15、和时间等方面戏剧性地改善。十四、 供应链业务流程重构的方法1、全新流程设计法；是对现有的流程做根本性思考后彻底设计，由目标开始，逐步倒推。2、系统化流程改造法；以原流程为出发点，通过消除、简化和整合以及自动化设计出新流程的方法。十二、反应整个供应链运营绩效的指标主要包括 7 个方面：产销率指标、平均产销绝对偏差指标、产需率指标、供应链产品出产（或投产）循环期、供应链总运营成本指标、供应链核心企业产品成本指标、供应链产品质量指标。9反应供应链上下节点企业之间关系的绩效评价指标是满意度指标C=W1*准时交货率+W2*成本利润率+W3*产品质量合格率 其中 W 是权数十三、供应链评价指标(选择题)成
16、本：完工产品周转次数、销售待补天数、服务成本、现金周转、交付总成本、所有其他成本（信息系统、管理） 、 。 。 。成本质量：总体顾客满意度、处理准确性、完美订单、预测计划准确性、计划遵守程度时间：准时交付接受、 。 。时间、时间变动、预测计划周期时间其他支持：标准例外许可、信息可得性十四、标杆法就是以定量分析自己的公司的供应链状况与其他公司现状，并加以比较，找到自己公司和一流公司以及竞争对手之间的差距，辨别和吸收其优秀的管理功能，从而有针对性地制定激励目标，优化公司的供应链管理。十五、提高净资产收益率的五个基本要素（收益增值、营业成本缩减量、固定资本效率、营运资本效率、最低税额）十六、杜邦模型
17、 P232杜邦模型通过层层分解财务指标，直观的反映了净资产收益率的因素及其内在的联系，揭示了企业筹资、投资和生产运营等方面的经营活动效率，是一种行之有效的综合财务分析方法。10十七、客户收益分析模型 P238十八、收入管理在以下条件下，通过调整价格和可用的产能，收入管理对供应链利润将产生巨大的影响。1、产品在不同细分市场中的价值不一样；2、产品有易逝性或损耗性；3、需求有季节性或其他波动；4、产品同时在大宗订货市场和零星订货市场销售。十九、供应链风险是指供应链中相互依赖的企业在运营过程当中，由于不确定因素的影响而相互牵连，致使供应链企业实际收益与预期收益发生偏差的大小及可能性，也可以理解为供应链的脆弱性。供应链风险的特点：客观性、不确定性、复杂性、博弈性、动态传递性导致供应链脆弱的原因：1、更注重效率而非效力；2、业务外包的趋势增加；3、全球化的影响；4、集中生产和销售；5、减少供应商数量；6、需求的反复无常；7、缺乏可视性和缺乏信心。导致供应链风险的原因来源分类：外部风险：自然和社会灾害、政治因素、政策风险、市场风险、社会信用风险、技术风险内部风险:1、企业内部风险：企业内部各环节的不确定性、战略风险2、企业间合作风险：信息风险、道德风险、制度风险、企业文化差异二十、供应链风险规避1、加强节点企业的风险管理；2、建立应急处理机制；3、设计柔性的多头供应链；
