1、江 西 省 高 等 教 育 自 学 考 试本科毕业论文题 目：如何建立高效率的建设工程项目监理部组织准考证号：031209450006 姓 名：陈瑜杰 专 业：商务管理（本科） 指导教师：喻 林 完成日期： 2011 年 11 月 内 容 摘 要目前工程监理服务市场竞争激烈，为使企业在激烈的竞争中取胜，为向委托人提供优质的监理服务，以提高企业的声誉，并优化人力资源配置和节省服务成本，必须建立一个高效率的建设工程项目监理部组织。本论文分析了几种组织模式在建设工程项目监理部中的应用，运用布 鲁 斯 塔克 曼 的 团 队 发 展 阶 段 模 型 分 析 将 建设工程项目监理部建设成为团队所必须经过的
2、步骤，应用赫塞布兰查德领导模型来分析如何使 建设工程项目监理部的领导行为更为有效，阐述了如何使建设工程项目监理部的内部沟通更加畅通，阐明了马斯洛需求层次理论在建设工程项目监理部激励管理中的应用。以上从组织模式、团 队 建 设 、 领导模型、沟通、激励管理等方面展开论述，为如何建立一个高效率的建设工程项目监理部组织理清了思路，指明了方向。关键词：建设工程；项目监理部；组织；高效率AbstractUnder the current high competitive environment in the construction supervision services market, in ord
3、er to make the enterprise win in the competition, provide high quality supervision service to the clients, improve enterprises reputation as well as optimize human resources configuration and save service cost, we must establish a high-efficient organization of construction project supervision depar
4、tment. This thesis analyzes the application of several organization modes in the construction project supervision department, the use of Bruce Tuchmans Stages of Team Development Model analysis to make the construction of construction project supervision department be the step that the team must go
5、through, the application of Jesse - Blanchard Leadership Model to analyze how to make the construction project supervision departments leadership behavior be more efficient, explains how to communicate clearly internal the construction project supervision department and clarify the application of Ma
6、slows hierarchy of needs in the Incentive Management of construction project supervision department. In such areas of organization modes、Team Development Model、Leadership Model、communication 、Incentive Management as discussed, it points out the direction on how to establish a high-efficient organiza
7、tion of construction project supervision department.Key WordsConstruction project；Project Supervision Department；Organization ；High efficiency目 录一、引言1二、几种组织模式在项目监理部组建中的应用1(一)直线型组织模式的应用1(二)职能型组织模式的应用2(三)直线职能型组织模式的应用2(四)矩 阵 型 组 织 模 式 的应用 3(五 )三叶草组织模式的应用3三 、 布 鲁 斯 塔 克 曼 的 团 队 发 展 阶 段 模 型 在 项 目 监 理 部 组
8、织 的 应 用 4 (一 )组 建 阶 段 5(二 )激 荡 阶 段 5(三 )规 范 阶 段 5(四 )执 行 阶 段 5(五 )休 整 阶 段 5四、赫塞布兰查德领导模型在项 目 监 理 部 组 织 中的应用6(一 )命 令 型 （S 1）领导行为适 用 低 成 熟 度 的 下 属 （ M1） 7(二)说服型（S 2）领导行为适用较不成熟的下属（ M2） 7(三)参与型（S 3）领导行为适用比较成熟的下属（ M3） 7(四)授权型（S 4）领导行为适用高度成熟的下属（ M4） 7五、项目监理部组织内部沟通7(一)通过正式沟通渠道沟通应当遵循的规则7(二)非正式沟通渠道8六、马斯洛需求层次理
9、论在项 目 监 理 部 组 织 中的应用8(一 )生 理 需 求 8(二 )安 全 需 求 9(三 )社 交 需 求 9(四 )尊 重 需 求 9(五 )自 我 实 现 的 需 求 9七 、 结语 9参 考 文 献 101如何建立高效率的建设工程项目监理部组织一、引言根据建设工程监理委托合同的要求，监理单位必须为所监理的建设项目成立项目监理部，并且按合同要求派出监理人员常驻工地现场开展监理工作。由于目前监理服务市场竞争激烈，收费较低，监理单位除派出主要的监理人员外，项目监理部的大部份人员都是从社会上招聘，这造成监理人员的素质参差不齐，容易导致项目监理部内部产生矛盾和影响团结。再加上项目总 监
10、理 工 程 师 及 其 中 下 层 管 理 者 大 多 数 只 注 重 专 业 技 术 ， 缺乏 企 业 管 理 知 识 ， 这 就 容 易 造 成 项 目 监 理 部 组 织 效 率 低 ， 人 员 流 动 大 ，从 而 影 响 监 理 的 服 务 质 量 。 如何建立高效率的建设工程项目监理部，实现人力资源的优化配置，已成为每个监理公司迫切解决的重大课题。二、几种组织模式在项目监理部组建中的应用项目监理部组织模式应根据工程项目的特点、工程项目承发包模式、项目法人委托的任务以及监理单位自身情况而确定。(一)直线型组织模式的应用直线型组织模式一种最简单的古老的组织形式，它的特点是组织中各种职位
11、是按垂直系统直线排列的，如图 1 所示。这种组织模式的主要优点是机构简单、权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速、隶属关系明确。缺点是实行没有职能机构的“个人管理” ，这就要求总监理工程师博晓各种业务，通晓多种技能，成为“全能”式人物。但人的精力有限，当技术和管理较复杂的项目监理中，这种组织形式不太适用，该组织形式适用于小型工程项目的监理。子项目2监理组专项监理组子项目1监理组总监理工程师图 1 直线型监理组织模式示意图子项目3监理组专项监理组专项监理组专项监理组专项监理组专项监理组专项监理组专项监理组专项监理组2(二)职能型组织模式的应用职能型监理组织模式，是在总监理工程师下设若干职能机构，
12、分别从职能角度对基层监理组织进行业务管理。这些职能机构可以在总监理工程师授权范围内，就其主管的业务范围转向下下达命令，如图 2 所示。这种组织模式的优点是能体现专业化分工特点，有利于发挥专业技术人员的作用；缺点是多头领导，不利于统一指挥。由于职能型组织结构存在多头领导的缺点，在实际中很少应用。(三)直线职能型组织模式的应用直线职能型组织模式是吸收了直线型组织模式和职能型组织模式的优点而构成的一种组织模式，如图 3 所示。 、这种模式具有明显的优点，它即有直线组织模式权力集中、权责分明、决策效率高等优点，又兼有职能部门处理专业化问题能力强等优点。缺点是需要投入的监理人员数量大，下级监理人员的积极
13、性和主动性受到限制；信息传递线路长，容易出现官僚现象和组织的僵化；部门之间的横向联系较差。要注意的问题：职能机构仅是为其他部门或所服务的直线型监理人员进度控制合同管理总监办公室信息管理安全管理质量控制投资控制总监理工程师图 2 职能型监理组织模式示意图专项 监理组专项 监理组专项 监理组总 监 办公室投资控制总监理工程师图 3 直线职能型监理组织模式示意图专 项监理组质量控制进度控制合同控制专 项监理组专 项监理组3提供计划、建议等方面的支持，它对其它人员并没有命令权。(四)矩 阵 型 组 织 模 式 的应用 矩 阵 型 监 理 组 织 是 由 纵 横 两 套 管 理 系 统 组 成 的 矩
14、阵 形 组 织 结 构 ，一 套 是 纵 向 的 职 能 系 统 ， 另 一 套 是 横 向 的 子 项 目 系 统 ， 如 图 4 所 示 。这 种 形 式 的 优 点 是 加 强 了 各 职 能 部 门 的 横 向 联 系 ， 具 有 较 大 的 机动 性 和 适 应 性 ； 把 上 下 左 右 集 权 与 分 权 实 行 最 优 的 结 合 ； 有 利 于 解 决 复杂 难 题 ； 有 利 于 监 理 人 员 业 务 能 力 的 培 养 。 缺 点 是 由 于 在 领 导 关 系 上的 双 重 性 ， 命 令 源 不 唯 一 ， 纵 横 向 协 调 工 作 量 大 ， 处 理 不 当 会
15、 造 成 扯 皮现 象 ， 产 生 矛 盾 。(五 )三叶草组织模式的应用三叶草组织是管理学家查尔斯汉迪创造的一个词，特指由三部分或三片叶子构成的一种组织结构。其定义是“以基本的管理者和员工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式” 。将其稍加修改就可以应用成项目监理部的组织模式， 如 图 5 所 示 。任务履行兼 职临 时 招 聘实 习 生决策智慧信息思想核 心 监 理 专 家 系 统监理人员流动系统短期聘用监理人员图 5 三叶草监理组织模式示意图进度控制总监理工程师图 4 矩阵型监理组织模式示意图子项目1监理组投资控制质量控制合同控制子项目3监理组子项目2监理组4三 叶 草 的
16、 第 一 片 叶 子 代 表 核 心 监 理 专 家 系 统 ,是 由 资 深 监 理 技 术 管理 人 员 组 成 的 核 心 员 工 。 这 些 员 工 有 丰 富 的 工 程 施 工 、 监 理 经 验 ， 有丰 富 的 管 理 知 识 ， 技 术 过 硬 ， 是 公 司 长 期 聘 用 的 、 对 公 司 十 分 忠 诚 的监 理 人 员 。第 二 片 叶 子 由 在 社 会 上 短 期 聘 用 的 监 理 人 员 组 成 ， 聘 用 期 一 般 在5 年 以 内 ， 这 些 员 工 对 公 司 较 为 忠 诚 ， 可 能 发 展 成 为 公 司 长 期 聘 用 的 、对 公 司 十
17、分 忠 诚 的 监 理 人 员 。第 三 片 叶 子 代 表 的 是 具 有 很 大 弹 性 的 监 理 人 力 资 源 ， 如 兼 职 、 临时 招 聘 、 实 习 生 等 。 这 些 人 员 是 监 理 业 务 高 峰 期 的 帮 手 ， 监 理 公 司 应该 充 分 贴 近 他 们 ， 让 他 们 觉 得 自 己 是 组 织 中 的 一 员 ， 从 而 高 标 准 地 完 成工 作 。三叶草组织模式的优点是，较少的监理人员就能够维持高效的监理服务业绩，不存在繁锁的公事程序和官僚机构，有快速适应工程进展情况的应变能力。缺点是多数员工对公司缺少忠诚感（因为他们可能随时被解雇），同时，项目监理
18、部的业绩过分依赖少数核心职员。三 叶 草 中 的 每 一 片 都 与 组 织 本 身 有 着 关 联 ： 核 心 监 理 专 家 处 于 权力 文 化 氛 围 ， 控 制 其 规 模 是 关 键 ， 否 则 不 断 扩 张 的 组 织 将 如 一 张 蔓 延 的蜘 蛛 网 一 样 面 临 破 裂 ； 短期聘用监理人员处 于 任 务 文 化 氛 围 ， 对 规 则 和程 序 的 遵 从 、 对 职 责 的 全 力 履 行 ， 这 是 组 织 卓 越 绩 效 的 保 证 ； 弹 性 的 兼职 工 作 者 则 处 于 个 性 文 化 氛 围 ， 让 他 们 享 有 自 由 、 保 留 自 身 的 特
19、 质 ， 他们 的 能 力 和 责 任 才 能 充 分 发 挥 。 三 、 布 鲁 斯 塔 克 曼 的 团 队 发 展 阶 段 模 型 在 项 目监 理 部 组 织 的 应 用布 鲁 斯 塔 克 曼 的 团 队 发 展 阶 段 模 型 可 以 被 用 来 辨 识 团 队 构 建 与 发展 的 关 键 性 因 素 ， 并 对 团 队 的 历 史 发 展 给 以 解 释 。 团 队 发 展 的 五 个 阶段 是 ： 组 建 期 、 激 荡 期 、 规 范 期 、 执 行 期 和 休 整 期 。群体与团队在含义上有所不同。群体是由两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为实现某个特定目标而进行的组合
20、。团队是指能够产生积极的协调作用、使团队的整体绩效大于个体成员绩效之和的群体。从以上意义上讲，团队是群体的一种表现形式，群体的外延大于团队。项目监理部是为了完成某项工程监理服务而组织起来的群体，项目监理部要取得更大的绩效必须成为团队。5工程项目一次性的特性决定了项目监理部团队也具有一次性的特点。项目监理部团队从组建到发展主要经历组 建 期 、激 荡 期 、 规 范 期 、 执 行期 、 休 整 期 。 下 面 介 绍 设计有效项目监理部团队的步骤。(一 )组 建 阶 段在这个阶段主要依靠总监理工程师来指导和构建团队，确立项目监理部组 织 结 构 ； 建 立 成 员 的 相 互 关 系 、 成
21、员 与 领 导 之 间 的 关 系 ， 以 及 各项 团 队 标 准 ； 明 确 监 理 工 作 总 目 标 的 基 础 上 确 定 各 部 门 的 分 目 标 ， 进 行责 权 划 分 。在 这 阶 段 团 队 成 员 行 为 具 有 相 当 大 的 独 立 性 。 尽 管 他 们 有 可 能 被促 动 ， 但 普 遍 而 言 ， 这 一 时 期 他 们 缺 乏 团 队 目 的 、 活 动 的 相 关 信 息 。 部分 团 队 成 员 还 有 可 能 表 现 出 不 稳 定 、 忧 虑 的 特 征 。总监理工程师在 带 领 团 队 的 过 程 中 ， 要 确 保 团 队 成 员 之 间 建
22、立 起 一种 互 信 的 工 作 关 系 ， 与 团 队 成 员 分 享 团 队 发 展 阶 段 的 概 念 ， 达 成 共 识 。(二 )激 荡 阶 段因 各 人 所 接 受 的 教 育 程 度 和 拥 有 经 验 ， 以 及 观 点 、 见 解 的 不 同 ，并 想 要 展 现 个 人 性 格 特 征 ， 在 个 这 阶 段 会 形 成 各 种 观 念 ， 激 烈 竞 争 、 碰撞 的 局 面 。总 监 理 工 程 师 应 指 引 项 目 团 队 度 过 激 荡 转 型 期 。 保 持 成 员 差 异 的同 时 ， 强 调 相 互 包 容 。 (三 )规 范 阶 段 经 过 激 荡 期 ，
23、 团 队 规 则 、 价 值 、 行 为 、 方 法 、 工 具 均 已 建 立 。 团队 效 能 提 高 ， 团 队 开 始 形 成 自 己 的 身 份 识 别 。 团 队 成 员 调 适 自 己 的 行 为 ，以 使 得 团 队 发 展 更 加 自 然 、 流 畅 。 有 意 识 地 解 决 问 题 ， 实 现 组 织 和 谐 。总监理工程师应允 许 团 队 有 更 大 的 自 治 性 。(四 )执 行 阶 段人 际 结 构 成 为 执 行 任 务 活 动 的 工 具 ， 团 队 角 色 更 为 灵 活 和 功 能 化 ，团 队 能 量 积 聚 于 一 体 。 项 目 团 队 运 作 如 一 个 整 体 。 工 作 顺 利 、 高 效 完 成 ，没 有 任 何 冲 突 ， 不 需 要 外 部 监 督 。 团 队 成 员 对 于 任 务 层 面 的 工 作 职 责 有清 晰 的 理 解 。 没 有 监 督 ， 自 治 ， 即 便 在 没 有 监 督 的 情 况 下 自 己 也 能 做 出决 策 。 随 处 可 见 “我 能 做 ”的 积 极 工 作 态 度 ， 并 互 助 协 作 。总 监 理 工 程 师 应 让 团 队 成 员 自 己 执 行 必 要 的 决 策 ， 充 分 调 动 他 们 的积 极 性 ， 这 样 对 工 作 更 为 有 利 。(五 )休 整 阶 段
