1、11 引言中小企业一直是许多国家经济成分中非常重要的一部分，无论是在发达国家，还是在发展中国家和地区的国民经济中，都起着不容忽视的作用。近年来，我国中小企业取得了长足的发展，但是目前中小企业仍然面临着许多问题，特别是绩效管理方式落后，管理水平较低，这些问题已经严重影响了中小企业的进一步发展。中小企业如何克服现存的不足，应用现代先进的绩效管理理论，建立科学、合理的绩效管理体系，促进企业绩效水平提高，增强企业核心竞争力，已成为一个非常重要的课题。本文拟在全面分析中小企业绩效考核现状的基础上，探讨中小企业绩效考核存在的问题，以期为完善中小企业业绩考核提出对策建议。2 企业绩效考核的含义与意义2.1
2、绩效考核的概念绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。2.2 绩效考核的意义绩效考核管理是企业建立激励和约束机制的重要措施。其意义在于：一是达成目标。将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。二是挖掘问题。绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的过程，也是不断挖掘问题的过程。三是人事决策。通过绩效考核识别核心人才，对其加以培训，委以重任。同时可以根据员工特长决定其调配和升降。四是分配利益。根据员工的
3、业绩差异，给予不同的报酬，以体现公平和公正，避免产生纠纷。五是促进成长。通过绩效考核述职、结果反馈等过程，使管理者与员工之间沟通和理解，及时掌握各方面的动态，有利于及时发现问题，解决问题，促进整体和2谐和企业生产力的提高。3 中小企业绩效考核现状分析3.1 考核的首要内容关于考核的首要内容，75%的企业的考核内容是业绩；13%的企业是态度；9.6%的企业是技能；其余 2.1%的企业是劳动纪律。如图 1 所示：业 绩, 75%态 度, 13%技 能, 9.60%纪 律, 2.10%业 绩态 度技 能纪 律考 核 的 首 要 内 容图 1 考核的首要内容比例图3.2 考核周期40%的企业仅进行一种
4、考核且多数是月度考核；23.7%企业选择月度考核结合年度考核为主；20%的企业进行三种方式考核。进行月度考核的企业 63.1%，有 58.8%的企业进行年度考核，有 35.7%的企业进行季度考核，27%的企业进行半年考核，12.6%的企业进行项目周期考核，选择进行日考核及周考核的企业数目非常少。如图2 所示：63.1% 58.80%35.7%27.00%12.60%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%考 核 周 期月 度 考 核年 度 考 核季 度 考 核半 年 度 考 核项 目 周 期 考 核图 2 绩效考核考核周期图33.3 绩效管理体系以下是对部
5、分中小企业中绩效管理体系问题的调查数据：绩效计划，37%的企业认为有，34%的企业认为偶尔有，29%的企业认为没有；培训发展计划，32%的企业认为有，48%的企业认为偶尔有，20%的企业认为没有；绩效考核委员会，28%的企业认为有，26%的企业认为拟建立，46%的企业认为没有；绩效面谈，39%的企业认为有，46%的企业认为偶尔有，15%的企业认为没有。如图 3 所示：37.00%32.00%28.00%39.00%34.00%48.00%26.00%46.00%29.00%20.00%46.00%15.00%绩 效 计 划 培 训 计 划 绩 效 考 核 委 员 会 绩 效 面 谈0.00%5
6、.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%50.00%有偶 然 有没 有图 3 绩效管理体系调查3.4 绩效管理的满意度调查以下是对部分中小企业中绩效管理满意度问题的调查数据：绩效计划的制定，45%的企业认为满意，33%的企业认为不满意，22%的企业认为非常不满意；绩效考核过程，49%的企业认为满意，28%的企业认为不满意，23%的企业认为非常不满意；绩效考核方法，47%的企业认为满意，29%的企业认为不满意，24%的企业认为非常不满意；绩效结果运用，39%的企业认为满意，32%的企业认为不满意，29%的企业认为非常不满意；绩效辅导
7、/反馈，41%的企业认为满意，31%的企业认为不满意，28%的企业认为非常不满意。如图 4 所示：445.00%49.00% 47.00%39.00% 41.00%33.00%28.00% 29.00%32.00% 31.00%22.00% 23.00% 24.00%29.00% 28.00%绩效计划绩效考核过程 绩效考核方法 绩效运用结果绩效反馈0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%满 意不 满 意非 常 不 满 意图 4 绩效管理满意度调查表以上各个方面的数据表明，很大一部分被调查的中小企业对绩效管理体系的满意度不高。中小企业有必要分析造成这种现
8、状的原因，并采取行之有效的方法与措施来提高绩效管理体系的满意度。以上各个方面的调查数据表明，不管从“绩效考核的首要内容”，还是从“绩效管理体系”，中小企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距，说明人员绩效考核还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作。而且其中还存在着绩效考核机制不完善，执行不力、绩效考核满意度差、绩效管理的定位差距大等不良状况。4 中小企业绩效考核存在的主要问题4.1 没有重视工作岗位职责分析没有重视岗位分析，在实际工作中，为了减少管理成本，公司并不是将所有岗位职责、要求都作为考核指标，而是根据企业经营目标，选择关键绩效指标作为绩效考核指标，这样很容易导致绩效考核指标的
9、过粗、岗位职责模糊、工作规范不明确等一系列问题出现 1。4.2 考核目的不明确没有过程就一定不会有结果，这是管理者应该具备的常识。但是，很多企业始5终都弄不明白绩效考核到底是针对结果还是针对过程？过程管理怎么管理？考核的目的又是什么？很多企业对于绩效考核就是“走形势”，其实，考核是要什么就考什么，所以，一定是针对企业运行过程存在的问题进行考核，而不是只要考核结果。绩效结果是需要将内部流程进行规范，是人员素质的不断提高，是希望通过考核实施内部流程的改善。要是绩效考核只是针对结果，就必定会整体地忽略了过程的改善，自然就也就无法体现效果。4.3 绩效考核存在误区不重视绩效考核的管理，只看重绩效考核结
10、果，将绩效考核结果作为处罚员工的依据，通过考核达到变相扣减员工工资奖金的目的，忽视了绩效考核的目的，绩效考核其实是为了实现企业的经营目标、实现部门的工作目标、实现个人的工作目标。4.4 绩效管理与战略实施相脱节很多中小企业的目标设立和分解是由各部门每年年末提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书。而部门在指定绩效考核标准时，提出的是本部门能做到的及当前须做的，更多的是向部门内看，而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效。4.5 绩效指标设置不科学一方面很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单，评估
11、指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。另一方面很多中小企业都在追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况；另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标。4.6 绩效考核者单一员工的绩效考评者是部门的直接上级主管，由于存在信息不对称的情况，直接主管作为一个个体，不完全熟悉下属的信息，很难得出客观可靠的考核结果。可以6说，考评者的单一性，致使最终的考核结果有失偏颇。4.7 只注重绩效考核，轻视绩效管理绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中关键环节之一。许多中小企业
12、管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理。4.8 忽视员工的参与和沟通员工对绩效管理制度最大的意见就是不了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的；考核指标是如何得出的；考核结果是什么；考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。4.9 绩效考核执行力不够在我国多中小企业中，员工对绩效考核的认知度不够，很多员工认为绩效考核是领导惩处员工、克扣工资的一个目的，而企业对绩效考核的执行力不足，导致企业员工轻视绩效考核制度，报着吃“大锅饭”的态度，员工在某种程度上会觉得“做得越多，被考核得也相应较多”。
13、所以，如果企业的考核制度就“走走形势”，那么会适得其反，导致绩效考核失去威信，员工对待工作也会越来越消极。5 国外典型案例分析5.1 企业概况鼎信建设监理有限公司（以下简称 D 公司），成立于 2001 年 12 月，注册资金1000 万元。公司实行总经理负责制，目前下设综合办公室、财务部、市场拓展部、项目监理一部、项目监理二部、XX 地区监理部、XX 工程监理部等多个部门。目前公司有员工 400 人左右。其中，高级工程师 46 人、工程师 132 人、助理工程师 65 人、其它高级及中级职称人数分别为 10 人和 5 人。经过 10 年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。在同
14、行业内的企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。5.2 公司考核现状7绩效考核工作是 D 公司重点投入的一项工作，公司的高层领导领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。D 公司绩效评估指标设置采用了目标考核法结合目标管理以及平衡积分卡的方法。在每年年初，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。D 公司的做法通常是由公司的人力资源部、高层领导、相关的职能部门人员组成考核小组。考核的首要内容：业绩 60、专业技能 20、劳动纪律 15、工作态度 5%。考核周期主要采取月度考核、季度考核、年度考核。D 公司的绩效考核是将工作结果和工作过程相
15、结合各个部门针对具体业务都制定了自己的目标，对每个员工的业绩，专业技能、劳动纪律和工作态度等情况进行综合考核，将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并根据考核结果，来确定员工的薪酬、晋升以及考核培训。5.3 考核分析D 公司的做法是国外相当多的企业在考核上的典型做法，带有一定的普遍性。这种做法在一定程度上发挥了其应有的作用。D 公司有合理的绩效评估标准，根据绩效考核系统便可找到个人与公司的契合点和共同责任并以此提高公司与个人的长远发展。员工的工作目标也同时兼顾了对员工的开发和对绩效的衡量，也就是说，D 公司的绩效评估目标即服务于公司的长远战略目标，又服务于员工的衡量和发展，这样一来，便使得评估目标
16、与公司战略密切配合在了一起。D 公司有一套科学合理的薪酬制度。员工的薪水包括基本工资与年终奖金。同时会根据业绩晋升员工，并根据考核结果安排到总部去考核学习，强有力的培训给许多人提供了成长的空间，使得大家都有奔头。这样一来，便使得员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩了。可以说 D 公司的绩效管理做到了以下三个方面：1 管理者和员工就目标及如何实现目标达成共识；2 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通，辅导和员工能力的提高；3 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程，同单纯的考核相比，它更注重未来，更注重长期，更注重参与。8总体来说，D 公司的绩效管理体系，是通过目标分解的方法，将整个
17、战略目标自上而下层层分解，而组织战略的实现是底下所有员工个人绩效的综合体现。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。6 完善中小企业绩效考核的对策建议6.1 树立全局观念绩效考核涉及企业经营管理的方方面面，涉及上上下下全体员工，是一个全局性的工作。绩效考核不仅是人力资源部门的事，也是企业经营者的事、是各部门和全体员工的事。绩效考核既是对生产经营的考核，也是对人才经营的考核。只有全员参与，特别是经营者的积极参与，绩效考核才能取得应有效果。6.2 建立以绩效为导向的企业文化优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程
18、中与企业目标保持步调一致；能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的、鼓励积极创造的工作环境，将会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功实施绩效管理系统、适应这个急剧多变的竞争市场、最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的、高绩效的企业文化。6.3 建立有效的企业绩效考核指标体系绩效考核指标的合理与否是企业绩效管理工作的关键，因此要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识；最后是在制定制度是要体现科学性，合理性。但在实际运用中很多员工认为
19、，企业绩效评价体系不完善甚至效果不好。为此，需要从企业的实际出发，建立切实可行的绩效考核指标体系，指标体系的建立过程大致可以分三个步骤，具体如下:6.3.1 指标体系的构建一是给员工贯彻企业的战略目标，在构建考核指标体系时要将企业的目标层层9分解，将目标从上至下层层分解，直到分解到个人。二是定量考核指标，根据企业的实际情况可采取月度、季度、年度定量考核。三是采取科学的考核方式，如平衡计分卡、80/20 法则、360 度考核等。6.3.2 指标权重的分配绩效考核指标权重应根据部门、工作岗位的工作性质及实际情况来分配，比如：技术骨干类员工可加大对其专业知识方便的指标，管理者加大对其管理技能的考评。
20、总之，企业内部各部门工作不同，具体评价要素的选取也不一样。6.3.3 指标标准的设立一个好的绩效指标标准，必须要在企业员工认可的前提下制定，这个才能“服众”，才能自觉、自愿的去完成这个指标。所定标准要充分考虑到员工的能力，不能过高或过低，因为标准过高，让员工可望不可及，容易丧失信心；标准过低侧不易激起员工的工作热情。只有那些合理的并且具有挑战性的标准才是具有最大激励性的。当然，在制定标准的时候也要有针对性的要求被考核者必须按照指标执行，否则出现讨价还价，失去了考核工作的严肃性，所以也要根据实际情况制定不同的考核标准。当然指标也有可能适时变化，如受天灾等不可抗拒的因素的制约，适时的变化，员工会觉
21、得企业很“人性化”管理。总之，考核指标应以可以量化、可以实际观测的指标为主，避免模棱两可的考核结果的出现。6.4 加大对各级员工的培训和宣传通过培训和宣传，使员工对绩效考核系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解，而且对员工实施绩效考核方案的内在联系有一个清醒的认识，最终通过培训和宣传，使体现人本管理的绩效考核成为大家的共识，从而更大的挖掘出员工的个人潜力，达到考核的目的。6.5 做好工作岗位设计分析工作分析是所有人力资源管理与开发工作的基础，它明确了岗位职责及岗位对员工的素质要求，也是招聘、考核、培训、晋升、确定报酬的基本依据。6.5.1 明确任务目标10任务目标必须与企业发展战略相吻合，只
22、有明确工作分析的目的，才能确定所搜集信息的类型，才能确定所搜集信息的技术。6.5.2 了解岗位现状做好员工的思想工作，与员工建立联系。根据工作分析目的确定需要获取的岗位信息，广泛深入的搜集有关岗位的各种数据资料。6.5.3 总结分析对调查结果深入细致的分析，揭示岗位主要任务结构与关键影响因素，做出全面归纳与总结。6.5.4 编写工作说明书工作说明书是企业各类工作岗位的工作性质、任务、职责、权限、工作内容与方法、工作应用实例、工作条件与工作环境以及人员资格条件等所做的统一要求。6.6 选择合适的考核办法绩效考核的方法选择既要考虑方法的可行性、实用性，还要考虑方法的经济性。人力资源部门要根据企业的
23、规模、经营模式、管理架构、企业文化、岗位设置等特点，选择合适的考核方法。人力资源管理者要认真理解和掌握每种考核方法的适用性和局限性，以经济、有效为标准，根据企业实际选择适用的考核方法，根据不同的考核对象选择不同的考核方法。6.7 合理运用考核结果对考核结果深入细致的分析，做出全面归纳与总结，考核结果的运用要直接体现绩效考核的目的，科学合理地运用考核结果，能有效地引导员工朝着绩效考核目标努力，形成一个积极向上的合力，推进企业的发展。企业应更多地将考核结果运用于员工的提拔任用、奖励晋升、培训开发、岗位调配等，以激励员工更加积极主动地工作，为实现企业经营目标做出贡献。6.8 进行绩效沟通和绩效反馈良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，
