1、处理沟通困难什么是沟通困难？ 您在和一位同事争论，为什么他总是对您的观点持反对意见。您的两位员工在开会时总是互相言语攻击。您的老板经常讽刺挖苦您和其他管理人员。一位客户经常向您的团队提出无理要求。这些情况均属于 沟通困难 。如果您对这些事置之不理，那么它们将造成令人不快的后果，使同事间关系紧张，无谓地浪费时间，还会使工作业绩下降。克服行动障碍 在处理沟通困难的过程中，会遇到一些障碍，这使您可能不愿意面对这些沟通困难。下表列举出了一些障碍，并给出了克服方法，以便您能够更有效地处理沟通困难。障碍 克服方法 害怕人际冲突 要明白虽然冲突令人不快，但它是生活的一部分。应着眼于解决冲突所带来的积极影响。
2、没有意识到自己与某个同事之间存在矛盾留心工作环境中人际关系的状况。看看有哪些关系紧张、令人沮丧或者严重影响了工作效率。思考这些关系是否是由于沟通困难造成的。认为沟通困难是他人的过错承认自己在沟通困难中应负的责任。思考可以采取什么措施来改善这种状况。坚信即使自己尽力改善现状，对方也不会做任何改变提醒自己，不要试图去改变他人，要改变的是彼此间沟通的方式。您可以通过改变自己的行为来达到目的。安于现状，不愿意承担情况改变所带来的结果对解决沟通困难所存在的风险和改善状况所带来的好处进行权衡，看是否值得。如果答案是肯定的，那么就制定计划，然后实施。认为问题会自行消失 提醒自己大多数问题是不会自行消失的。尽
3、管处理沟通困难将面临许多挑战，但必须对需要处理的情况有一个清晰的认识，并采取迅速而有效的措施。否则，沟通困难可能逐步升级，以至于破坏大家的工作关系，降低团队或单位的整体工作表现。处理沟通困难具有的好处 尽管处理沟通困难将面临许多挑战，但权衡得失，付出的努力还是值得的。在了解了如何处理这些难题后，您会发现： 艰难的谈话变得易于处理 由于您的努力，这些情况没有演化为危机 您参与的谈话更富成效 感觉自己应对棘手情况时游刃有余，同时还有更加强烈的自尊感 与他人的工作关系加强了改进 是 可行的 处理沟通困难需要进行大量的工作和实践。但只要努力，您一定 能够 胜任此重要的管理职责。为此，您需要： 了解沟通
4、困难中每个人所起的作用 确定哪些沟通困难需要干预，哪些可置之不理 掌握沟通困难中的事实 发觉由沟通困难所引发的情绪 澄清沟通困难可能引发的对自我形象的顾虑 探索解决问题的各种途径，然后执行其中的最佳方案作为一名管理人员，您还需要懂得如何处理下属间的沟通困难。另请参见改善冲突处理方式的步骤、处理沟通困难的步骤和在线文章：“ How to Handle Difficult Behaviors”。其余核心概念将详细探讨这些主题，并提供一些重要指导，帮助您巧妙地处理工作中遇到的沟通问题。什么原因导致沟通困难？ 工作中产生沟通困难的原因多种多样，但是所有原因都与人和人之间的差异有关。以下列举了一些例子。
5、立场和利益的差异 通常，当两个具有不同 立场 （职位）和 利益 （愿望）的人在考虑某个 问题 时，便会产生沟通困难。请看以下示例，此例中的问题涉及到休假时间：您管理着几个团队，每个团队都有一个领导。兰德尔是其中一个团队的领导，相对而言来公司的时间不长。他向您抱怨说，自己的假期比其他团队的领导要短。在休假时间问题上，您和兰德尔的立场不同，关心的问题也不一样，如下表所示。兰德尔 您 立场（职位）“我应该享有和其他团队领导同样的假期待遇。”“工作时间足够长以后，你就可以享有和其他团队领导同样的假期待遇。”利益（愿望）“我希望被公平对待。” “我希望你坚持完成这个大型软件实施任务。”当两个具有不同立场
6、或利益的人聚在一起时，他们之间的关系会变得紧张，矛盾也会进一步激化。在艰难的交谈中对双方利益关注得越多，就越有可能找到一个至少能部分满足双方利益要求的创造性的解决办法。例如，在本例中，您可提议让兰德尔多享受一周的假期，但需要分为多个长周末，而不是连续休息一周。这样，兰德尔会觉得自己受到了公平对待，而您也确保了他不会离开项目太久。看法、动机和方式的差异 对于特定问题，除了立场和利益方面的差异外，其他方面的差异也会导致沟通困难。下表提供了一些示例。差异 示例 把握重点 您认为管理层下达的指示比团队成员如何执行这些指示更重要。动机和意图 您的动机是质量，而其他人的动机却是个人成就。工作方式 您喜欢一
7、次处理完所有问题，而您的主管却更愿意逐个处理问题。沟通方式您喜欢以书面形式了解问题的最新进展情况，而您的员工却觉得非正式交谈更为便捷。生活经历和文化背景的差异 两个人在文化背景、教育和工作经历、性别、年龄和种族方面的差异，也同样能在工作中引发误解和关系紧张。每个人的整个生活经历决定了其世界观以及对他人的期望。当两个背景和经历迥异的人共事时，工作中的任何问题都有可能造成冲突。请看以下示例：斯特拉经理 61 岁了，负责一个网站开发项目。随着项目的推进，斯特拉隐约开始感觉到，一些团队成员对她提出的项目管理建议没有给予足够的重视。一天，她无意中听到一个年轻的成员对其他人说，“你不能指望一个快要退休的人
8、真正理解网络。”在本例中，年龄差距造成年轻成员对斯特拉管理网络项目的能力持怀疑态度，所以他们不完全接受斯特拉的领导，或者对她的项目管理知识不太认可。除非扭转这种槽糕的局面，否则斯特拉可能无法有效地领导这个项目团队。员工之间的沟通困难 沟通困难可能由多个成员间的差异引发。也可能在任意两个人之间产生，如主管与下属、两个同事或一个部门或团队内的几个成员。如果两个下属之间出现了这种情况，例如，几个团队成员不断为各自的责任争吵不休，或者某个成员抱怨团队里有人滥竽充数，这时您就得迅速采取措施。否则，团队的工作效率将大幅下降。请思考您在当前职位上遇到的最棘手的沟通困难。涉及到了哪些方面的差异？对于手头的问题
9、，您如何对 您的 立场和利益进行定位？另请参见查找困难源工作表。处理沟通困难，还是顺其自然？ 处理沟通困难需要时间、耐心和精力。因此，在着手准备解决棘手问题之前，先仔细思考各方面因素将使您事半功倍。您的首要目标是要将时间和精力明智地投入到那些最易见效的难题中。自问实际冲突是否因您而起 有时候，您和他人之间的沟通困难更多地源于您自己，而非您和对方的关系使然。如果是这种情况，那么就沟通进行讨论于事无补。例如，假设您总是替几个下属承担问题，而不是帮助他们学习如何自己解决问题。那么，您会发现，自己的工作时间越来越长，而实际管理工作却越积越多。您开始感觉到了压力，并对这些员工感到不满。进行一次开诚布公的
10、讨论，能否缓解这些沟通困难？如果您替下属处理问题的理由是，若让下属自行解决，怕别人认为自己无能或对下属冷漠无情，那么答案可能是否定的。不要和员工进行漫长、费时且气氛紧张的讨论，相反，您应该认真审视自己极力替员工处理问题背后的真实动机，并提醒自己委派是一项重要的管理技能。在本例中，转变自己在工作委派方面的态度和行为可能比讨论这些问题更有助于改善同员工之间的关系。而且，花费的时间和精力更少。审视自己的动机 对于某些沟通困难，您可能很想干脆任由自己感情用事。“毕竟， ”您可能这样安慰自己，“至少我做了 一些努力 来处理这些问题。”但是在您发泄之前，请问问自己，您真的只是为了寻求短期的情感安慰，还是尽
11、可能从长远考虑问题。将自己的不良情绪发泄到长久以来不满意的员工身上，可能会让您获得暂时的安慰，甚至会迫使这名员工在短期内改变自己的行为方式。但从长远看，您可能在此发泄过程中留下隐患，对彼此间的关系产生不良影响。确定重要关系 努力培养积极的工作关系当然是件好事。但是这些工作关系的重要性却有很大的区别。在确定是否要处理某沟通困难时，请考虑一下您与此人关系的 重要程度 。还请考虑 这个关系是长期关系还是短期关系 以及 利益相关性有多高 。例如： 重要关系：由于工作方式不同，您和主管助理产生了矛盾，但是在未来很长一段时间里您还要天天和他打交道，处理一些重要的事情，那么这个关系是一个高优先级的关系。您要
12、寻找和他周旋的办法。 不太重要的关系：在一个一次性的短期项目中，您与团队的一名成员产生矛盾，那么您没有必要花时间和精力去改善彼此间的关系。毕竟，项目结束后，您很可能不再和他一起从事此类利益高度相关的工作。考虑改进的可能性 假设您和某个人之间的关系比较紧张，而此人爱感情用事，或者此人长期以来在很多事情上与许多人的关系都不融洽。例如： 您的新上司脾气暴躁，一触即发，而且您了解到您的前任都是工作不到三个月就离开了公司。 有一个员工非常爱搞恶作剧，经常让别人难堪，即使您多次尝试将他调到其他团队，他仍屡教不改。 一位同事遇到了难以处理的个人问题，已经影响到其正常工作，也影响到与跨职能项目中其他同事之间的
13、合作，而且该同事没有任何要寻求帮助的迹象。对于这些示例，关系得到改善的机会很渺茫。而您要做的就是采取其他措施，例如： 寻求向组织中易相处的其他人汇报，如果必须和这个不可救药的上司打交道，可以选择离开公司。如果您不想放弃这份工作，应当认识到这种情况非自己的能力所能解决，而且也不属于自己的职责范围。这时，可以考虑向公司中负责处理此类问题的人员寻求帮助，如人力资源部或其他专业人员。 对那些不尊重他人的员工正式提出自律要求，如果这些措施不起作用的话，可将其开除。如果您选择了这种处理方式，请确保按照公司的有关政策来记录员工的不良表现或行为以及解雇员工。另请参见 Harvard ManageMentor
14、主题 解雇员工。 想办法避免与深陷麻烦、无法履行工作职责的同事一起承担项目。如果为了完成一个特定项目而组建一个新团队，您的这位同事加入了，请考虑您是否需要加入。如果您的加入无关紧要，那么就不要加入。这些措施都需要您能够将此类问题和与之有关的情绪抛开，并接受关系本身无法改善这一事实。不管您在处理沟通困难时采用何种标准来面对他人，请记住您无法强迫他人改变其态度或行为。您所能做的只是通过改变 自己 的行为方式以及与对方的沟通方法，来尝试改善彼此间的关系。另请参见任沟通困难自生自灭的技巧和用于决定是否处理沟通困难的工作表。对于那些您觉得值得处理的沟通困难，您需要掌握一些技巧，以获悉这些情况背后的事实，
15、了解由此产生的情绪问题，并应对通常随之而来的对自我形象的担心。下面的三个核心概念将对这些技巧进行更详细的介绍。评估事实 在任何沟通困难中，两个当事人都是从各自的角度看待其中所包含的事实。为了着手解决沟通困难，您需要通过坦诚的交流，全面了解这些事实。任何事情都具有两面性 您可能对这样一句话非常熟悉：任何事情都具有两面性。沟通困难也同样如此，双方当事人都是根据对自己而言很重要的一系列事实来看待问题的。为了给解决问题打下良好的基础，每个人都需要了解哪些事实会影响对方的观点。这需要双方进行沟通。以下指导原则对您会有所帮助。另请参见积极聆听的步骤和有效聆听的技巧。交换对相关情况的看法 假设莎伦是您的一位
16、下属，她老是晚提交项目报告，即使您多次提出批评并强调必须按时提交报告，仍无济于事。而且，您批评和强调的次数越多，莎伦就越为恼火。要了解事实真相，双方需要交换看法，包括此问题对各自的影响：您：每次你晚交报告，我就得做大量的额外工作来弥补。我不得不花两小时的时间来亲自填写文书。还必须向其他团队成员解释，他们需要的信息将晚些才能提供。这会使整个项目的进度延期。（这些就是您所感知的事实。） 莎伦：最近有大量的新原型需要评估，而且它们全都有问题，所以我的压力确实特别大。为了完成项目报告，我已经竭尽全力了。你老是批评我报告交晚了，这让我觉得您根本就不关心原型处理得怎么样。（这些就是莎伦的感受。） 解释您的
17、印象从何而来 思考是哪些因素造成您这样看待问题。根据您掌握的信息，结合您以前的经验，再加上对重点的认定，做一个综合考虑。然后和对方分享，并要求他们也这么做。例如：您：上一次我在管理一个复杂程度相仿的项目时，当我们不再每周向每个人通报最新情况后，在实施过程中遇到了很大麻烦。（分享以前的经验）这使我很担心，因为我最近看到一篇文章，指出团队成员间缺乏沟通经常会导致项目失败。（分享信息）在我看来，如果不能成功完成项目，那么我们将没有机会打入新的目标市场。（分享对重点的认定） 莎伦：CEO 最近的讲话让我意识到，我们必须得加快产品原型的开发进度。（分享信息和对重点的认定）根据我去年的项目经验，要在填写文
18、书和完成实际工作之间做出选择的话，最好还是集中精力处理实际工作。文书工作总是可以稍后再做的。（分享以前的经验） 通过分享信息、经验和对重点的认定，您和对方慢慢开始相互理解，这对于问题的解决将起到至关重要的作用。发现自己的意图 在和对方就沟通困难进行交流时，要说明自己的意图。例如：您：我一直努力，确保项目团队的每个成员都能按时收到完成自己所负责工作所需的信息。这是保证整个项目按计划完成的唯一途径。莎伦：我认为通过加速产品原型的开发进度，我们就能够防止在产品开发初期阶段出现瓶颈问题。如果一开始就出现延迟的话，那么后期就会麻烦不断，以至整个项目将不能如期完成。只要将两个人的意图进行比较，您会发现（在
19、本例中），你们俩的目标和对优先事项的判定基本一致。您至少会觉得，即使大家的意图不尽相同，但却都值得称赞。不论是哪种情况，双方可能都会认为对方并不是在故意刁难。承认自己对问题应负的责任 大多数沟通困难的产生，并不是一个人的错，问题双方都有不可推卸的责任。为使双方都认识到解决问题是大家的共同责任，就要坦白地承认自己对该问题应负的责任。并要求对方也这么做。例如：您：我想，因为我老批评你报告交晚了，这让你觉得我对原型开发过程毫不关心。莎伦：我可以看出来，由于我耽误了项目更新，这让您对整个项目能否按期完成产生了怀疑。在了解事实的过程中，您还需要关注沟通困难背后隐藏的情绪，以及解决难题时所引发的自我形象顾
20、虑。另请参见感知与行为评估表。分辨不同的情绪 沟通困难会激发当事人内心强烈的情绪。但是，这些情绪因人而异，即使是同一沟通困难的双方，情绪也可能千差万别。在处理与他人之间的一系列沟通问题时，您和对方均需要分辨并表达自己的情绪。压抑情绪的代价 如果在艰难的交谈中情绪一直被忽视或压抑，那么它们将会通过其他途径释放出来，如身体姿势、面部表情和长时间的沉默。而且还会影响到参与者相互间的倾听。当这种情绪发展到非常强烈的程度时，当事人就会采取相互回避的做法，因为这种压抑的情绪真是太可怕了。但是表达自己的感受不仅仅是宣泄了事。在处理沟通困难时，应该怎样分辨和有效地表达自己的情绪呢？下列步骤会对您有所帮助。1.
21、 分辨自己的情绪。 有时，之所以需要分辨自己的情绪，是因为沟通困难非常棘手的缘故。首先，您可能觉得辨别自己的情绪是件困难的事。如果是这样，那么请参考以下关于消极情绪的词汇，然后创造出自己的“情绪词汇 ”：急躁 沮丧 生气恼火 嫉妒 失望愤怒 害怕 焦虑忧伤 羞愧 忧虑抵触 嘲弄 怀疑背叛 伤害 困惑混乱 缺乏自信 孤独窘迫 胆怯 紧张如果您在与他人进行不甚融洽的交谈时，用其他言词来掩盖真实情绪，那么您的情绪也很难辨明。下表给出了一些示例。如果您说： 那么您是在： 您的情绪可能如下： “这个方案可以让你在预算范围内完成任务。”草率地解决问题 担心后续项目得不到资金支持“真让人难以置信，你这么冷漠
22、。”描述对方的性格 觉得对方好像对工作未尽心尽力，对此感到失望“你本该在会议上支持我的提议。”对同事的预期行为做出判断感到被您本以为会支持自己的同事背叛了“你为什么对我关于新战略的备忘录置之不理？”猜测别人的意图 怀疑自己的领导能力通过扩充情绪词汇和探究隐藏的情绪，您可以更容易地分辨自己在沟通困难中所具有的情绪。2. 反思破坏性情绪。 您感受到某种情绪并不意味着您不能改变这种情绪。通过细致的思考，您可以最大程度地缓解甚至消除破坏性情绪。请考虑以下技巧： 探察对方的意图及事实。如果您发现，某位员工不参加每周例会是出于良好的初衷而且有合理的理由，那么您的火气可能会消失得无影无踪。 检查自己对问题应
23、负的责任。如果您意识到自己曾建议员工将更多精力放在完成项目，而不是填写文书上，那么您因报告晚交而产生的沮丧情绪可能会缓解不少。 思考是什么假设引发了您的情绪。如果您发现自己误以为同事会像您一样重视产品质量，那么您因该同事未按部就班地做好质量控制工作而产生的气愤情绪可能会得以缓解。如果情绪极具破坏性，请考虑通过反思和改变思考方式来缓和这种情绪。您将能够更好地处理所遇到的沟通困难。另请参见管理愤怒的技巧。3. 表达自己的情绪。 在对破坏性情绪进行反思后，请将遇到困难情况时的所思所想表达出来。您的目标是将自己的情绪全盘托出，而不是评论或指责对方。例如：“我不清楚这样是否有意义，但你忽视我的备忘录，使
24、我开始怀疑自己对这个团队的领导能力。接着，我又开始担心这个项目是否会以失败告终。我发现自己越来越没有信心领导大家继续开展工作。”4. 请别人识别他们自己的情绪。 您可以帮助对方辨别并描述其情绪。例如： 发掘线索。“你曾经说希望得到提升。但现在我得到了这个项目，而你却落空了，我不知道你是否感到恼火。” 提出问题。“除此之外，还有其他什么事让你烦恼吗？” 提出观察结果。“你没有直视我的双眼。是不是感到很局促，不知该说些什么？ ”另请参见处理令人异常沮丧行为的技巧和讨论沟通困难评估表。表达情绪有助于处理沟通困难。但是您还需要探究在工作中遇到沟通困难时对所面临危险的顾虑。有关这方面的详细信息，请参考下一个核心概念。处理有损自我形象的事情
