1、,上海光明乳业股份有限公司绩效管理改进项目整体运作评估报告,低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.mail: qq: 282148179,“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参
2、考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。,总体诊断结果战略协同问题分析和建议供应链配合问题分析和建议质量管理问题分析和建议组织和绩效问题分析和建议管理流程问题分析和建议附录：流程改进建议,目录,总体诊断结果显示，光明乳业在战略协同、供应链配合、组织
3、和绩效、质量管理和管理流程方面问题较突出，应是关注的重点,总体诊断结果,战略协同,供应链配合,质量管理,组织和绩效,管理流程,数据来源：毕博咨询公司访谈摘要,访谈中问题提及人次数汇总,资源共享，用全国资源做全国市场纵向一体化提高竞争壁垒，提高整体经营活动的竞争力用明确的组织定位和完善的绩效体系保证公司战略意图的实现质量是光明乳业的生命拥有国际一流企业通常具备的管理水平,但事业部之间的协同在销售渠道/网络扩张、物流资源共享等方面没有得到充分的发挥但整体供应链各环节的沟通合作在新产品开发、销售预测/生产、配送规划等方面没有做到整体优化但由于公司持续高速发展与变革在组织、人员、绩效管理方面不断提出新
4、的挑战，如何持续地针对变革及发展不断完善组织、人员及绩效管理工作,成为最迫切的问题之一但质量管理的执行在成本和质量发生冲突时，是否真正将质量放在战略性高度但在缺乏流程负责人，流程与组织发展不同步更新阻碍了沟通和决策,供应链配合,战略协同,组织和绩效,质量管理,目标,问题,管理流程,主要问题集中在以下五个方面,总体诊断结果战略协同问题分析和建议供应链配合问题分析和建议质量管理问题分析和建议组织和绩效问题分析和建议管理流程问题分析和建议附录：流程改进建议,目录,问题概述,问题归类,各事业部销售通路独立发展，交叉销售规则不明,销售通路共享,各事业部都各自开发自己的销售网络,销售网络地域扩张,销售协同
5、,销售支持共享,地区、产品事业部配合,在同一销售区域内支持性职能都没有共享,冲货，产品的销售常冲击光明的其它产品,已有的运输/配送网点的设置没有经过配送成本/制造成本的精确计算,整体配送网络规划,三大主营事业部的运输、配送资源没有有效的整合,运输资源共享,物流协同,运输路线/配载优化,城区运输/配送路线未完全优化，空载和徒劳往返需减少,长期信息系统规划,各部门都制定自身的长期信息系统规划,事业部间的数据没有共享系统，整合有困难,数据共享,IT人员支持,较难满足各事业部的服务要求,信息系统协同,战略协同问题归纳,公司有整体的战略，但对各事业部发展的自由度和互相之间的战略协同关系没有明确的定义，导
6、致各事业部都以增加盈利、扩大规模为目的，协同效应没有得到充分发挥，具体体现在以下不足：,战略协同问题提及频率,提及该问题的总人数,其中T层,其中MS层,销售网络地域扩张销售通路共享地区产品事业部配合销售支持共享运输资源共享整体配送网络规划运输路线/配载优化承运商选择长期信息系统规划数据共享IT人员支持,数据来源：毕博咨询公司访谈摘要,各事业部都各自开发自己的销售网络，没有充分利用其它事业部的资源,问题概述,问题归类,问题的表现（访谈纪要摘录）,销售网络地域扩张,各事业部在各区域分别设立自己的分公司、办事处在其他地区的扩张，各事业部自己规划，不是采用区域整体规划的方法拓展,战略协同问题描述销售协
7、同,整合公司的营销资源，统一规划销售拓展及渠道建设，分别设立产品事业部与销售事业部，产品事业部的产品由销售事业部统一销售,最佳实践,各事业部销售通路独立发展，交叉销售规则不明,销售通路共享,常温事业部想利用保鲜事业部拥有的现代商超通路进行产品促销，却无法得到理货员的贯彻执行，效果有限；平日里保鲜的理货员也并不帮助整理同一商场内的常温产品的排面和清洁无法真正达到光明常温产品在现代商超通路中销售的目的保鲜产品在较偏远的外围地区自行开发经销商销售，却并没有很好的利用常温事业部的经销商,通过整合和利用原有渠道、销售新产品、节约渠道费用；向原有顾客销售公司的新产品；整合公司的营销资源，统一规划销售拓展及
8、渠道建设,事业部间有冲货等现象存在，产品的销售常冲击光明的其它产品,问题概述,问题归类,问题的表现（访谈纪要摘录）,地区、产品事业部配合,广州事业部采用低价策略向其它省市冲货总部对其少有约束，没有明确的协调产品的促销有时并没有很好的打击竞争对手的产品，反而对光明的其它产品造成冲击各事业部都以增加盈利，扩大规模为目的，尽量的完成短期的销售指标，而并不考虑其它产品的发展,战略协同问题描述销售协同,统一规划各区域的销售资源；监控营销资源的使用方向；建设产品的销售地图，明确销售区域划分；与经销商实现电子数据交换；建立清晰的市场价格体系；集中处理销售订单,最佳实践,在同一销售区域内支持性职能都没有共享,
9、销售支持共享,我们地区办事处的员工要办理人事手续，其它事业部的人力资源却出于费用、成本考虑而并不代办，造成很大麻烦，还要周折回上海处理我们地区办事处的员工的工资要比其他事业部万几天拿到工资，因为我们在当地没有自己的人事管理，要通过其他事业部转,建立共享服务中心为各个业务单元提供支持性服务；利用信息技术来管理共享服务中心,问题概述,问题归类,问题的表现（访谈纪要摘录）,战略协同问题描述物流协同,最佳实践,已有的运输/配送网点的设置没有经过配送成本/制造成本的精确计算,整体配送网络规划,全国资源网络（工厂、奶源、配送中心等）在布点规划时，物流部门参与不足与销售、生产的沟通不充分，数据/信息不透明，
10、导致物流无法作预先准备销售地域与物流配送地域的规划需要重新研究，使整体运输、仓储和制造成本最优化,建立跨职能的团队来进行公司长期的资源网络；资源网络的制定是基于公司战略及业务的,三大主营事业部的运输、配送资源没有有效的整合,运输资源共享,物流对三大主营事业部的客户订单分别处理，配送和运输分别处理城区配送车辆等资产没有资产利用率的统计某些运输车辆可以更充分的利用，例如：不要用送奶车收奶瓶，而用于其它商品的配送等,统一处理订单，根据订单要求，运输资源现状合理安排；利用信息技术优化运输资源安排，以提高资产效率；资产采购时比较外购与外包的成本；及时出售、出租闲置资产；建立固定资产管理系统以了解固定资产
11、的物理信息，财务信息及使用信息，维护信息,问题概述,问题归类,问题的表现（访谈纪要摘录）,战略协同问题描述物流协同,最佳实践,原有承运商选择和评估制度不严密,承运商选择,原有承运商选择、定价等把控、制约和管理不严，整个过程不透明运输成本很高，但公司规定必须使用物流事业部的服务,建立承运商数据库，合并承运商；建立跨职能团队来设定承运商选择标准及选择流程；与承运商建立长期的合作关系；定期评估承运商的表现，并对承运商进行评级；与承运商一起工作，降低承运上的成本，帮助承运商提高服务质量,城区运输/配送路线未完全优化，空载和徒劳往返需减少,运输路线/配载优化,缺少数据基础（路线、运输时间、订单发生频率等
12、）进行运输路线的优化计算,利用高级物流计划系统来优化运输路线安排,各部门都制定自身的长期信息系统规划,问题概述,问题归类,问题的表现（访谈纪要摘录）,长期信息系统规划,原则上各个事业部的信息系统规划由总部统一制定，但事实上每个事业部都在自己建立信息系统公司信息部不了解我们的需求,战略协同问题描述信息系统协同,建立跨职能的团队来进行公司长期的信息系统规划；信息系统规划的制定是基于公司战略及业务的；将通用的信息系统规划实施纳入公司的整体信息规划,最佳实践,事业部间的数据没有共享系统，整合有困难,数据共享,在实施ERP之前，对企业的业务流程没有充分的研究物流部门很难从ERP系统中应用数据,建立跨职能
13、的团队来持续改进公司的业务流程；根据业务需求特点来定义信息系统功能；通过信息技术来提高流程效率，降低流程风险；设定部门的数据共享权限；记录并分析业务数据，实现数据向知识的转化，自动化地实现决策支持,外包公司的IT服务；与市场上的IT服务提供商建立长期合作伙伴关系,较难满足各事业部的服务要求,IT人员支持,总部IT部门人员太少，一旦有问题发生，很难依赖他人解决问题,战略协同中存在的问题原因分析及改进建议,原因,问题归纳,事业部销售网络扩张、分销渠道共享战略协同不充分,改进建议,各事业部都以增加盈利、扩大规模为目的，没有围绕整体战略制定局部战略对业务的协调没有明确的责任部门进行管理，往往上升到最高
14、决策层协调仅简单考核销量而没有结合渠道销售考核没有明确的整体地域扩张原则,在明确保鲜事业部与常温事业部的合作中是作为现代商超渠道的提供者的前提下确定相应的合作方式和考核办法如通过物流配合控制货物的流向考核由现代商超渠道获得的销售收入制定明确的地域扩张原则、方法及组织支持在区域内共享支持性的资源，如人事管理、会计等设立区域负责人将各主营事业部集中进行区域扩张论证更进一步可考虑基于总部的支持共享服务中心，如建立人事共享服务中心，更加专业化的管理整个公司的人事服务工组，包括对总部技术中心等职能部门、各事业部及区域的人事服务，达到规模效应,战略协同中存在的问题原因分析及改进建议,原因,问题归纳,事业部
15、物流资源和整体供应链规划战略协同不充分,改进建议,全国资源网络（工厂、奶源、配送中心和销售区域等）布点规划决策时各环节部门的配合不够销售、生产、物流等各环节的信息和数据不透明，沟通不充分，基础数据积累不够(例如：物流资产利用率、运输路线运量统计等）物流资源分布在业务事业部和物流事业部，无法完整整合物流对三大主营事业部的客户订单分别处理，配送和运输分别处理,建立运输资产使用状况的统计系统，积累数据，记录资产利用率严格执行新制定的承运商选择和评估制度（招投标形式，资质审核、定价由不同部分负责,详见附录承运商选择、评估流程）进行经济配送的配送网络设计，需花精力区分各项物流成本，考虑制造成本、产品特性
16、、销售集中度等各方面因素，进行计算和配送路线的重新规划建立基础数据的统计数据库，从基层收集和积累数据，为做好分析和优化打下基础物流资产共享，例如瓶袋奶的小冷库同时作为保鲜产品的区域配送站等物流部参与新建工厂、配送中心等规划，计算和考虑整体供应链成本最优化,战略协同中存在的问题原因分析及改进建议,战略协同中存在的问题原因分析及改进建议,原因,问题归纳,信息系统规划中战略协同不充分,改进建议,完善信息技术整体规划的流程由总部信息部通过对公司未来战略的理解，在充分了解各事业部和职能部门短期和中长期业务需求的基础上结合自身对信息技术发展前景的了解，形成公司整体的信息技术规划方案由总部信息部统一管理和调
17、配信息技术资源（详细见附录信息系统规划流程）,对分散投资可能造成的未来系统整合的复杂性和有效性认识不足业务部门和信息部门没有明确长远支持系统需求，并以此为依据制定前瞻性系统规划,战略协同中存在的问题原因分析及改进建议,总体诊断结果战略协同问题分析和建议供应链配合问题分析和建议质量管理问题分析和建议组织和绩效问题分析和建议管理流程问题分析和建议附录：流程改进建议,目录,问题概述,问题归类,研发选题缺乏对市场因素和经济效益的量化分析,研发选题,市场部和研发部有各自的新产品开发流程,新产品开发流程,新产品研发,新产品定位,产品包装设计,产品定位与原有产品定位类似,产品包装设计没有充分考虑运输要求,销
18、售预测的波动影响运输排程，不利于与承包商的双赢,销售预测对运输的影响,销售预测的波动对生产排程影响较大，为赶时间向质量妥协,销售预测对生产的影响,销售预测对库存的影响,销售预测不准确导致库存增加，通过促销降低库存,市场信息反馈,市场信息获得手段不完善,市场活动审批,库存盘点库存策略仓库利用,供应链配合问题归纳,纵向一体化提高了组织的复杂度，但是由于考核和激励的对象偏重局部环节，导致各环节都在追求局部优化，损害了整体供应链的效率，具体体现在以下几方面,需求预测,市场营销,库存管理,制定促销计划时，没有充分考虑工厂的产能,促销计划对库存的影响,总部市场部和事业部市场部职能划分不清,市场活动审批层级
19、过多，拖延市场反映速度,市场部职能划分,存货盘点不严格，事业部参与不够,配送、再订货原则没有优化,仓库利用情况的科学性未做研究,供应链配合问题提及频率,提及该问题的总人数,其中T层,其中MS层,新产品开发流程研发选题新产品定位产品包装设计销售预测对运输的影响销售预测对生产的影响销售预测对库存的影响促销计划对库存的影响市场信息反馈市场活动审批市场部职能划分库存盘点库存策略仓库利用,数据来源：毕博咨询公司访谈摘要,市场部和研发部有各自的新产品开发流程,问题概述,问题归类,问题的表现（访谈纪要摘录）,新产品开发流程,技术中心和市场部分别有各自的新产品开发流程文档,供应链配合问题描述新产品开发,组建跨
20、部门团队进行新产品开发；参与新产品开发过程的各个部门都有相同的明确定义的流程，以明确各部门在整个新产品开发过程中的职责；流程中的各部门都有明确定义的信息沟通文档,最佳实践,研发选题缺乏对市场因素和经济效益的量化分析，尤其是对国内市场的需求研究,研发选题,没有完善新产品跟踪机制，对技术中心推出的新产品是否有市场没有考核新产品的开发并不对产生的效益负责研发功能型的新产品，由于无法对市场客户的需求做完全的预测，因而存在一定的风险。事业部都不愿贸然推出新的品种产品开发验证时，侧重于产品性能测试，缺乏市场验证过程,通过市场研究信息的充分利用来降低新品开发的决策风险；在新产品开发的各个阶段开展针对性的市场
21、研究活动；使用市场信息数据库或知识库来推动组织的学习；在产品开发的整个过程，对产品的概念和原型进行消费者测试,新产品定位与原有产品定位类似,问题概述,问题归类,问题的表现（访谈纪要摘录）,新产品定位,技术中心研发的产品许多都是口味的改型，没有对功能型饮料等收益较高的产品作大力开发开发的产品与原产品的目标客户类似，没有更多的开发针对不同类新客户的产品,供应链配合问题描述新产品开发,充分利用市场研究信息识别消费者的特定需求；研究消费者对现有产品及服务的满意度；根据消费者反馈改良现有产品；通过采用新技术来开发换代型或全新的产品；研究新产品对老产品的市场替代，以合理确定新产品推出的时间,最佳实践,产品
22、包装没有充分考虑运输要求,产品包装设计,例如：“六角形”包装的饮料，在实际运输中会减少大约15运输空间产品外包装尺寸没有考虑标准化运输各环节的要求（运输、搬运、堆砌等）,组建跨职能的包装设计团队，将市场营销，包装设计，物流运输及生产制造人员纳入这个团队；综合考虑包装设计的整体成本而非仅考虑包装材料成本,产品包装在销售环节发生损毁，但对包装的改善，并不重视,问题概述,问题归类,问题的表现（访谈纪要摘录）,产品包装设计,蒙牛12包包装的箱装产品十分畅销，但光明的箱装产品卖得并不好。原因在于蒙牛在箱外包装上加了一个利于携带的“提手”，而光明箱装的提手不能负载重物，十分易坏。但光明长时间没有改变包装,
23、供应链配合问题描述新产品开发,明确定义公司所有员工为达成消费者满意而应负有的工作责任，而非仅仅要求与顾客直接接触的员工来努力提高顾客满意度；监控产品在整个生产、流通消费过程中的质量，确保消费者的消费质量；定期反馈消费者对产品的反馈信息，并及时采取必要的改善措施,最佳实践,销售预测的波动对生产排程影响较大，为赶时间向质量妥协,问题概述,问题归类,问题的表现（访谈纪要摘录）,销售预测对生产的影响,常温事业部月底、年底订单较高，月初、年初回冲，使生产排程变动频繁，有时会冲击其他正常产品的生产交货期，有时又会积压部分常温产品在库，更有为赶时间向质量妥协的现象常温事业部的月度销售波动性非常大，往往在季度
24、内第三个月有很大的销量,供应链配合问题描述销售预测,建立数据库以及预测方法来进行销售预测；采集零售终端的数据来预测销售的变动；与分销商一起制定短期销售计划；缩短生产计划的提前期，以满足市场销售变动；供应链信息透明，来减少供应链中的误差放大,最佳实践,制定促销计划时，没有充分考虑工厂的产能,促销计划对生产的影响,某些促销计划提前通知期短，工厂为生产促销产品而打乱其他产品交货计划，影响了其他产品订单的准时交货，甚至因超负荷运转影响产品的质量,通过定期举行由销售、生产规划人员共同参加的销售运营会议，合理制定销售计划和生产计划,销售预测不准确导致库存增加，通过促销降低库存,销售预测对库存的影响,为了处
25、理过多的压货，以及完成年度销售指标，销售就不得已采取促销行为，这提高了销售费用，也影响了经销商的信心,销售预测的波动影响运输排程，不利于与承包商的双赢,问题概述,问题归类,问题的表现（访谈纪要摘录）,销售预测对运输的影响,长途运输采用外包形式，销售，尤其是常温产品的销售波动较大，不利于与承运商形成“双赢”的合作,供应链配合问题描述销售预测,销售物流整体外包，外包商综合考虑仓储、运输、库间调拨的物流成本；销售预测信息及时通知物流部门，保证物流环节的运输能力安排,最佳实践,市场信息获得手段不完善,问题概述,问题归类,问题的表现（访谈纪要摘录）,市场信息反馈,对于市场竞争状况、消费者的需求，市场部主
26、要是通过调研报告获得对于各区域市场的竞争状况只通过不定期的个人沟通的方式获得各地市场信息没有及时反映到总部市场部，无法根据各区域/城市不同的竞争状况制定相应的竞争策略,供应链配合问题描述市场营销,选择外部市场信息提供商提供研究信息，鼓励企业员工反馈市场信息；通过信息技术及互联网了解消费者信息,最佳实践,销售人员不注重及时与市场部沟通客户的需求变化,市场信息反馈,销售人员对客户更直观的了解，但对客户需求的变化反馈不多,明确定义一线销售人员的职责是服务客户，提高客户满意度，持续监控市场及顾客期望的变动，教育销售人员从关注销售转变为对顾客需求的关注,市场活动审批层级过多，拖延市场反映速度,问题概述,
27、问题归类,问题的表现（访谈纪要摘录）,市场活动审批,市场活动的审批层级过多，需要经过区域销售、事业部销售部、事业部市场部、事业部领导、总部市场部层层审批，时间拖延，丧失市场机会，无法及时推出有针对性的市场促销活动销售人员提交促销计划的时间非常仓促,供应链配合问题描述市场营销,明确市场推广活动的审批流程及预算；授权一线经理适当的机动权；提高计划外活动的审批层次，明确各种类型促销活动计划提交的提前期,最佳实践,总部市场部和事业部市场部职能划分不清,市场部职能划分,各层级市场职能划分不清晰，事业部制下两级市场部在促销活动筹划方面不协调,存货盘点不严格，事业部参与不够,问题概述,问题归类,问题的表现（
28、访谈纪要摘录）,库存盘点,事业部财务部只在年中和年末做存货实物的盘点平时的月度存货盘点工作由物流事业部负责，但只是物流事业部在自己检查自己的工作，拥有存货的事业部没有参与盘点工作曾经在南京发生帐实不符的事情,供应链配合问题描述库存管理,最佳实践,配送、再订货原则没有优化,库存策略,可的的各类商品未从客户订单满足度、订货频率、安全库存等方面结合考虑，并计算合理的配送量和送货频率常温产品从采购到生产、交货周期长，在制品、库存资金占用比较大，需作详细研究,由财务及仓储管理人员共同进行库存盘点；由财务人员制定库存盘点计划；不定期或定期进行抽样盘点,定期进行库存分析；综合计算库存、配送成本，持续进行优化
29、分析,仓库利用情况的科学性未做研究,问题概述,问题归类,问题的表现（访谈纪要摘录）,仓库利用,仓库扩建一方面是由于业务量增加、地域扩张，但是仓储面积不断扩大，背后是否存在存货量不合理的现象值得研究瓶袋奶的小冷库也可用于其他保鲜产品的冷藏和小范围配送中心,供应链配合问题描述库存管理,最佳实践,定期进行存货分析，识别缓移呆滞库存。根据中长期业务规划，合理制定仓库的投资规划；保持适当的自有和租赁仓库的比例,供应链配合中存在的问题原因分析及改进建议,原因,问题归纳,新产品开发和包装设计中市场部、研发部和物流部的配合不充分,改进建议,没有完善新产品跟踪机制，没有明确的负责部门各事业部考核的指标较注重短期
30、的效益，如利润和销售收入等；事业部不愿意承担研发真正的功能型新产品的风险没有明确的标准化运输和仓储的要求，在外包装设计没有充分考虑后期运输和仓储要求,由总部市场部来领导和协调新产品的开发由财务部、事业部市场部和销售部、生产部及技术中心共同参与在产品包装设计时也应该听取物流事业部从专业运输储存的角度提出的意见和建议完善新产品的研发流程，形成统一的新产品开发的流程文档，确保各部门都对整个过程有共同的理解，了解每个部门的职责,原因,问题归纳,销售预测中销售、生产和物流环节的配合不充分,改进建议,作为整个供应链的启动环节，人为的销售波动导致整个供应链各环节的波动，带来极大的不稳定性注重销售结果的考核，
31、对销售需求计划的准确性考核不够，对销售结果的构成（促销销售，常规销售）区分不明确，导致为完成指标的销售短期行为。在压货过多时，就不得已采取促销行为，这提高了销售费用，降低了利润销售收入的季度考核及奖金，导致销售人员为完成指标的销售虚增和反冲没有将销售、营销活动、生产作为企业内部相互紧密关联的整体来对待，销售部门仅关注销量的提高,取消或适当降低季度考核的权重适当增加对销售过程的考核，降低销售收入的考核权重，将销售收入的工作重心从冲销量转向对销售过程的关注增加需求计划准确性的考核：区分各次促销的目的并统计促销产生的销售收入占整个销售收入的百分比，积累数据，分析原因,供应链配合中存在的问题原因分析及
32、改进建议,原因,问题归纳,市场营销中各级市场部和销售部配合不充分,改进建议,销售人员定期的反馈市场竞争状况的制度和流程没有被很好的执行市场活动审批层级过多，拖延市场反映速度在成立事业部制时，总部市场部和事业部市场部的职能没有明确划分,完善一线销售人员定期提供市场信息的制度和流程（详见附录市场信息反馈流程）明确各产品在各区域的主要竞争对手名单明确一线销售人员需要提供的信息类型明确一线销售人员提供信息的周期性明确市场部对信息反馈的职责明确总部市场部和事业部市场部在市场活动规划、审批、执行、评估等方面的职责划分明确事业部提交市场活动计划的提前期，便于生产和物流部门的准备,供应链配合中存在的问题原因分
33、析及改进建议,供应链配合中存在的问题原因分析及改进建议,原因,问题归纳,库存管理中各事业部和物流、财务部的配合不充分,改进建议,事业部财务部、物流事业部未有效配合进行存货盘点，未建立有效的完善的存货盘点制度和流程存货策略研究不深入。未从客户满意、订货频率、安全库存等方面综合考虑并计算合理的配送量、配送频率，降低整体库存资金占用缺少对间接库存成本的考核,建立由事业部财务部参与的、与物流事业部共同进行的月度存货盘点制度和流程，并以此作为存货准确性的考核数据来源。考核直接库存成本和间接库存成本（详见附录存货盘点流程）进行存货量、配送量、订货频率等存货策略的优化研究建议对整个供应链的物流成本进行研究，
34、对目前一直不明确的物流成本有清晰的认识，进一步寻找改进机会,供应链配合中存在的问题原因分析及改进建议,总体诊断结果战略协同问题分析和建议供应链配合问题分析和建议质量管理问题分析和建议组织和绩效问题分析和建议管理流程问题分析和建议附录：流程改进建议,目录,问题概述,问题归类,产品投诉管理控制松散,质量管理架构,产品由原材料到消费者手中全过程质量监控跟踪不够严密,质量调查流程,有成本向质量妥协的现象，目前考核体系中对质量的管理不够严格,质量考核,质量管理问题归纳,质量不一定使我们现在更加成功，但一旦质量出现问题，我们必将失败。然而，在执行质量管理和控制过程中，尤其是当成本和质量发生冲突时，企业内部
35、存在质量向成本妥协的现象，没有真正将质量放在战略性的高度,质量管理问题提及频率,提及该问题的总人数,其中T层,其中MS层,质量管理架构质量调查流程质量考核,数据来源：毕博咨询公司访谈摘要,质量管理问题描述,问题概述,问题归类,问题的表现（访谈纪要摘录）,产品投诉管理控制松散,质量管理架构,产品投诉中心设立在事业部下同一事业部下产品投诉也不是统一控制，而是由各地区自行解决,设定公司的质量目标，沟通公司的质量理念；设立独立的质量管理部门；建立跨部门的团队定期评估公司的质量问题，制定解决方案,最佳实践,产品由原材料到消费者手中全过程质量监控跟踪不够严密,质量调查流程,产品发生质量投诉后原因分析过程中
36、，难以定位问题发生环节产品质量投诉调查后，原因并没有统一汇总到总部对于区域发生的质量投诉，是否需要反馈回事业部不明确，有些地区并不反馈质量问题的处理力度不够,在质量部门的领导下，建立跨职能的团队，设定产品从原材料到消费者手中的全面质量标准及控制流程,有成本向质量妥协的现象，质量的管理不够严密,质量考核,成本压力，在原料使用（奶粉、原奶）和操作上不严格.由于考核单位产品成本，有时在用料或操作环节上不符合内控制度，以满足成本要求公司的质量部参与质量问题的裁断，但对具体的质量事件不负责任对地区的质量考核数据由被考核者自身提供，影响了考核数据的可依赖度各工厂自己提供质量投诉记录情况,考核指标设计综合考
37、虑成本、质量、效率指标；全面质量标准及控制流程中清晰定义各环节的质量责任人,问题概述,问题归类,问题的表现（访谈纪要摘录）,最佳实践,质量管理问题描述,质量管理中存在的问题原因分析及改进建议,原因,问题归纳,改进建议,产品投诉管理控制松散,未形成公司层面的统一的质量管理架构，从战略高度关注质量问题在成本与质量发生矛盾时，无果断明确的操作准则,成立独立的质量管理部门，全面管理整个公司质量体系的建立及质量的控制,产品由原材料到消费者手中全过程质量监控跟踪不严密,在改成事业部制后，没有明确相应的流程改变没有明确完整的质量投诉管理流程,明确各事业部的产品质量控制流程及产品流转各环节的技术要求设置独立于
38、事业部的产品投诉受理部门，明确严格的质量投诉管理流程（详见附录质量投诉处理、信息反馈流程）,总体诊断结果战略协同问题分析和建议供应链配合问题分析和建议质量管理问题分析和建议组织和绩效问题分析和建议管理流程问题分析和建议附录：流程改进建议,目录,问题概述,问题归类,总部与事业部职能部门的权责关系界定；职责调整,职能分工,各事业部定位界定不够明确,事业部分工,组织,沟通与协调,依靠个人影响而非正式沟通渠道开展工作,人力资源系统规划/梯队规划仍需改善,人力资源规划,人才技能库的建立与完善,知识技能管理,人员,人员激励,激励手段设计短期化、欠考虑；奖惩制度执行需明细、严肃,绩效指标设计,指标偏重财务结
39、果；指标定义不够明确,目标设定及绩效评估过程中上下沟通不够,绩效考核过程,绩效,组织和绩效问题归纳,由于公司持续高速发展与变革在组织、人员、绩效管理方面不断提出新的挑战，但公司在此之前并没有组织跨部门的团队持续地针对变革及发展不断完善组织、人员及绩效管理工作，在本次调研中发现不少问题，主要表现在以下方面：,组织和绩效问题提及频率,提及该问题的总人数,其中T层,其中MS层,事业部分工职能分工沟通与协调权力分配人力资源规划知识技能管理人员激励绩效指标设计绩效考核过程,数据来源：毕博咨询公司访谈摘要,事业部定位不明晰,问题概述,问题归类,问题的表现（访谈纪要摘录）,事业部分工,瓶袋奶事业部是作为公司
40、重要的渠道，还是作为瓶袋奶的渠道？地区事业部与产品事业部利益有冲突时，应该以哪个事业部优先？物流事业部为可的配送物品时，是以光明产品配送的最优路线，不是可的的最佳配送路线,组织和绩效问题描述组织,清晰定义事业部的组织目标；清晰定义公司的业务模型，精确描述各事业部之间的协作关系,最佳实践,奶源事业部与物流事业部是否可对外发展，服务外部客户,奶源事业部是不是将对内部客户的服务作为平台，不盈利，而发展其他对外业务盈利？物流事业部的长期战略是提供外包物流服务，现在对内服务作为成本中心却考核利润,根据公司战略制定业务单元战略，保持业务单元战略与公司战略之间的逻辑一致性,总部职能部与事业部职能部门分工不明
41、确,问题概述,问题归类,问题的表现（访谈纪要摘录）,职能分工,事业部市场部与总部市场部在有些事情上不知到底谁应负责？,明确定义各部门之间的职责；通过跨部门的详细工作流程规范部门之间的职责,最佳实践,事业部认为总部职能部门管的多，又不承担责任,总部市场部很多事情都要审批，而又不对审批结果负责，对于我们小事业部也不够重视总部在人员安排上往往将小事业部作为练兵场，但业绩受到的影响却是由事业部承担的,部门职责设定时明确定义工作目标、职责、权限；组建跨部门团队界定部门之间的协作问题，围绕企业总体目标设计解决方案,部门/岗位变化过于频繁，或不能及时调整,常温今年完成的不好主要是由于他们自己内部调整的不够快
42、现在公司处于变革期，部门岗位经常变换人员流动高，所以常常要换人，换人有时也影响到实际岗位责任的变化,组织设计扁平化，保持组织的柔性，密切关注环境的变动，以适时进行调整；组织的变革与人员的转变同时进行，组织变革的成功关键是实现人员的转变,组织和绩效问题描述组织,部门之间正式的协调机制和沟通渠道不足，更多的依靠个人影响来工作,问题概述,问题归类,问题的表现（访谈纪要摘录）,沟通与协调,我主要在公司时间比较久，协调各方面关系比较容易，工作才好推动我觉得公司现在对个人协调能力要求特别高，许多时候要注意方方面面的关系很多事情都是大家在非正式渠道中传递信息,启用书面文件、电子邮件、电话会议、总结会议等正式
43、的沟通手段；在公司内培育开放的公司文化；在业务技能及管理、沟通技能方面持续培训员工,最佳实践,组织和绩效问题描述组织,问题概述,问题归类,问题的表现（访谈纪要摘录）,最佳实践,人员的整体梯队规划不足,王总现在要求我们要注意培养后备队伍，以前做的不够梯队规划的工作我不太清楚,为每个员工设计职业生涯,人才技能库正在建立，尚未发挥应有作用,知识技能管理,现在虽然收集应聘者的信息，但对其评估和面谈结果并没有跟踪对现有员工的技能并没有统一和长期的汇总,建立员工档案库，记录员工基本信息及技能信息；员工在线访问、更新自己的档案；将求职及离职员工的资料列入备选资料库,组织和绩效问题描述人员,问题概述,问题归类
44、,问题的表现（访谈纪要摘录）,对员工的激励手段短期化,激励机制,只是考虑用大幅的浮动工资来激励员工是不是手段太单一我们对员工，尤其是老员工和长期服务光明的员工能否考虑退休福利计划我们对员工的激励太结果导向，过于功利和短视,设计多样化的激励手段；持续培训管理人员、设计工作及采用轮岗制度，将对员工的激励融入工作之中；为员工设计可选的福利包,最佳实践,没有根据员工的不同特点进行激励,建议公司针对不同年龄层或不同类型的员工设计不同的激励方式，如年轻人更喜欢短期激励，有人更愿意有假期公司其实不知道自己的员工想要什么，钱不能解决所有问题,定期进行员工满意度调研；设计多样化的激励手段；为员工设计可选的福利包
45、,组织和绩效问题描述人员,问题概述,问题归类,问题的表现（访谈纪要摘录）,奖惩制度的执行不力，影响激励效果,激励机制,有人违反公司制度，但往往考虑是个人才，就从轻处理其实真正绩效大面积完成不好，在光明还有一条，就是法不责众,最佳实践,激励方式设计没有考虑员工的心理特点,在总薪酬包上加，还是先告诉你一个薪酬包再扣下来，心理感觉完全不一样,向员工明确沟通薪酬与福利信息；定期研究行业内的薪酬与福利变动趋势；定期调查员工满意度,组织和绩效问题描述人员,问题概述,问题归类,问题的表现（访谈纪要摘录）,指标上过于偏重财务性指标,绩效指标设计,职能部门是否应考核一些自己无法负责的财务指标,应用平衡分数卡设计
46、考核指标，综合考核财务、营运、客户及学习成长方面的指标；上下级沟通设定工作业绩改善目标，并设定相应指标进行衡量,最佳实践,考核指标不是很明确,我自己也不知道这个指标怎么计算，数据来源是什么虽然这是个量化的指标，但其实还是领导凭感觉打分我也不知道自己的考核指标是什么,上下级沟通设定工作业绩改善目标，并设定相应指标进行衡量；变革管理（对应光明乳业的KPI管理）中对相关人员进行持续的培训,组织和绩效问题描述绩效,问题概述,问题归类,问题的表现（访谈纪要摘录）,指标的确定及目标值确定缺乏上下沟通,绩效考核过程,当时是公司传真给我让我签，我也就签了（绩效合同）领导让我自己写，考虑对光明要有贡献，所以自己
47、明知有些指标将来会扣分，也就这样写了我也不知道为什么要分那么多指标，为什么这个指标定这样的目标值,人力资源部设定明确的绩效考核流程；通过在线方式进行绩效评估；上下级充分沟通绩效目标及考核结果，达成共识,最佳实践,绩效评估过程不够透明,领导打多少分是多少分，自己就算觉得不公平也不敢讲穿领导打分后也不征询我的意见就交了，他不知道扣一分就是1000元，其实他自己觉得扣一分，你已经表现得很好了绩效评估完以后，好像就是等着拿奖金，也不一起沟通如何改善绩效,通过在线方式进行绩效评估；上下级充分沟通绩效目标及考核结果，达成共识；根据绩效表现对员工提出培训、轮岗等建议；经常就工作目标进行讨论，帮助员工克服达到
48、目标的障碍,组织和绩效问题描述绩效,组织和绩效中存在的问题原因分析及改进建议,原因,问题归纳,改进建议,对各事业部的定位不够明确，事业部间战略、运作、经营等方面协同性差,公司对事业部的治理方式以及治理深度不明确没有从公司层面统一将战略分解体现在各事业部的绩效指标中没有从公司层面制定出各事业部之间协作与资源共享的操作原则与规定未进行统一的IT规划，从技术上保证各事业部间的合作,通过对事业部的考核限定其发展及行动方向与公司战略方向一致，体现公司整体利益制定涉及各事业部间资源冲突解决和资源共享的规定，设定专门的岗位或职能进行监督和协调从公司的层面、战略的高度进行信息战略规划及信息系统实施，保证公司的信息技术基础架构满足事业部间的合作与资源共享,组织和绩效中存在的问题原因分析及改进建议,原因,问题归纳,改进建议,公司的决策审批权限及责任不够明确，影响了运作效率,公司的管理流程不完善，特别是部门间的流程缺乏，造成决策信息流向随意性较大，或信息流在中途被截断相关决策者的决策权限定义不清，导致不必要的重复审批过多，降低了决策效率，并可能影响决策专业性,
