1、,北京电力公司人力资源管理业务流程梳理项目建议书,目 录,1. 华夏基石人力资源顾问公司简介,2. 华夏基石人力资源管理体系理念,4. 项目思路与目标,华夏基石由和君创业人力资源事业部与深圳益华时代强强联手组成,和君创业人力资源事业部,益华时代人力资源咨询公司,中国本土最大的管理咨询公司。被公认为中国管理咨询理念、思想和方法的领先者。提供中国本土最高水准的管理咨询与投行咨询服务。在30多个行业为100多家大型企业提供咨询服务,中国十佳人力资源顾问公司之一。职业经理人最多的人力资源咨询公司之一。深入研究中国国有企业变革与提升为切入点最多的，出书最有操作性的咨询公司之一,华夏基石人力资源顾问公司,
2、华夏基石基本介绍,华夏基石的理念：客户的成功是我们最大的成功,华夏基石的定位：致力于提供系统化、实操性的人力资源管理、企业文化建设解决方案，并协助企业进行方案实施、变革与管理改善,国内最大的人力资源（组织、文化）专业咨询团队；近50名咨询顾问中： 学历：博士10，硕士85，学士5； 毕业院校：清华、人大占70，专业： 专业：人力资源专业60，工商管理20，其他20； 平均工作年限：4.5年。,近期典型客户1,中国电信集团总公司,新疆电信公司,中国空间技术研究院,人力资源管理体系,8000名正式职工，上市企业,中国最大的科技研究所神州五号的独立研究生产单位,浙江联通,人力资源管理体系,近期典型客
3、户2,中国南方航空公司,近三百架飞机，,中国珠海翔翼公司,中国最大的飞行培训中心,江苏电力集团公司,100家中国最大国有企业的第三位,中铁一局,总部在兰州的大型国有企业，分布全国各地,中国北方工业集团公司,年销售额超过250亿的中国军事贸易单位业务涉及港口运输，军事贸易，海外投资等,天津电力建设公司,建设部电力工程施工总承包壹级,“芙蓉王” 常德卷烟厂 白沙集团 . .,烟 草,金信信托 深圳金融联 中国平安保险 . .,金融保险,南方航空 雁南飞旅游 首都在线263 中华英才网 中国技术进出口总公司 中国国际电视总公司 . .,服务商贸,房地产,新奥集团 恒明珠 深圳华侨城 新世界房地产 安
4、徽金大陆 . .,湖南正虹 四川龙蟒 山东六和 广东恒兴 . .,农业物资,注释：鉴于保密的原因，更多的客户资料由于未得到客户同意，不能提供。,华夏基石的服务过的客户,设备商,手机商,深圳华为 大唐电信 烽火科技 四川迈普 . .,京信通信 夏新电子 深圳爱施德 TCL . .,武汉邮电科学研究院 山东鲁能电力设计院 中国空间技术研究院 . .,研究机构,三菱空调 三星中国 夏新电子 TCL 美的集团 顺特电气 深圳安科 . .,消费电子,中国电信集团 新疆电信 浙江电信 浙江联通 北京移动 . .,电信运营,注释：鉴于保密的原因，更多的客户资料由于未得到客户同意，不能提供。,华夏基石的服务过
5、的客户,华夏基石专家阶段完成的部分教材,华夏基石的服务内容都是以系统的人力资源管理为核心,1. 华夏基石人力资源顾问公司简介,3. 北京电力第一阶段需求分析,2. 华夏基石人力资源管理体系理念,4. 项目思路与目标,目 录,北京电力的管理问题应该系统思考,企业战略、企业文化、流程、组织、人力资源管理、管理者队伍建设、人力资源部门职责定位和企业管理信息系统相互影响、相互促进又相互制约。从任何一个点切入，势必都会面临其他方面的问题。而且在技术层面，这些内容之间存在着比较紧密的关系，应该系统思考、系统解决。,（注：华夏基石企业内部管理全景解决方案模型）,可持续发展企业生存和发展的核心命题,由产品成功
6、转向企业成功,一个企业能够多大取决于企业家境界与追求,客观依据 就是企业能否持续地拥有市场，拥有客户，企业有两个关键地要素需要把握，一，经营客户，二，经营人才。,从外部人力资源视角看待核心人才产生的价值,人力资源对于企业的战略意义（续）,人力资源的有效管理与开发是企业竞争和追求实现的根本。一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能具有可持续发展的。一个有境界和追求的企业意味着企业需要系统回答以下系列基本命题：,依据成功要素，重新定义北京电力的人才观，并提出不同职类职种人才的评价分配模式,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位
7、谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序,基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统,分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享,企业持久发展
8、来源于关键人才的培养激励与使用,企业核心竞争力有赖于核心关键人才,科学结论：核心人才在整体数量上相对偏少,分析企业多年来成功因素,与外部市场比较提炼关键成功因素,关键成功因素逐渐细化形成三层次素质模型,通过分析企业的关键成功要素，提炼企业的核心素质（能力）与人才标准,因此企业需要明确谁是核心人才？核心人才如何培养？华夏基石在多年的咨询和实践中开发出量化的核心人才评价手段,低,高,战略价值,高,低,稀缺性,核心人才,稀缺人才,通用人才,辅助人才,将企业人才通过两个纬度分成四类人才：核心人才，通用人才，辅助人才，稀缺人才,企业的四类人才导致不同人才需要采用不同的方法评价,具备核心素质,通用素质,通
9、用素质,角色素质,通用素质,核心人才的标准：稀缺性，价值大,市场稀缺性（量化数据）,价值大小（关键成功要素与岗位评价的手段）,量化岗位市场稀缺性分析,第一步：进行公司人均招聘成本计算,第二步：对需要调整的岗位进行人工招聘成本测算，对应入表,第三步：罗列企业中关键流程和流程中涉及的岗位,第四步：分别评估需要调整的岗位在M值表具体位,第五步：参照表中系数查出M值系数,第六步：对照计算公式计算调整后的实际分数,对核心人才的使用激励手段：明确核心人才任职标准，然后明确人才成长阶梯标准,形成职业通道，一方面为企业建立人才梯队，另一方面通过阶梯设计，引导员工成长，支持核心竞争力的人员越来越多，同时也产生工
10、作内在动力评价重点是素质（能力)的评价,目标引导产生引导力量评价重点是业绩指标评估,通过职业化行为标准建立引导各类人才举止有方寸，处世有追求评价重点是任职资格标准评价,通过有效的分配机制设计，为人才持续成长能力提升，素质提高奠定良好物质基础,企业构建以分层分类人才有效激励的人力资源管理体系需要从以下五个环节入手,四大机制,牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制,六大系统,基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统,四大支柱,机制、制度、流程、技术,一个核心,价值
11、评价与价值分配（考核与薪酬）,最高境界,文化管理,华夏基石提出的战略/行业/标竿的角色的素质模型开发方法,注：基于角色的素质模型开发方法是在充分继承和吸收传统素质模型研究方法和成果的基础上提出的，所不同的是，这种方法更强调素质模型开发的战略导向、强调面向未来。,1、确定成功的标准（优秀绩效的行为标准）、支持其更加客观的工作评价和改进3、为提高员工的技能提供了开发工具和方法4、就个人提高与组织激励进行客观的对话奠定基础,1、进行目标沟通提供一种共同的语言2、提供更多的客观的绩效标准3、阐明更优秀的标准，便于提供指导4、就员工与管理者之间，提供清晰的反馈思路,1、强化共同的战略文化，远景2、建立了
12、对优秀绩效的期望，同时得到专业技能的开发，3、通过培训，职业开发计划与成功标准（优秀的绩效标准）联系起来增加有效性4、对任务的共同理解,企业级的素质模型也是除了分类建立还需要分层建立,人力资源管理体系业务关系与任职资格管理系统,个人的成功取决于能力，员工的发展取决于职业化。员工职业化体现在下图所示三个方面。任职资格体系就是建立企业所需要的各类、各层能力，引导员工逐步提高职业化能力，实现个人能力与组织所需能力的一致。,为什么建立任职资格体系（续）,建立任职资格体系也是员工个人职业化能力提高的需要,为什么建立任职资格体系（续）,建立任职资格体系也是开辟多种员工发展通道的需要,任职资格体系一般包括职
13、类职种划分、任职资格标准编写与任职资格制度三部分内容；具体实施又分为现有人员套入和未来人员评聘两部分内容。,任职资格体系的一般性内容,分工的基础：素质测评和轮岗,案例说明：某大型国有企业的技术人员的成长模式（以测控与数管分系统设计职种为例）,电子学与通信,机械工程,可靠性技术,测试计量技术,计算机应用技术,主任设计师,副主任设计师,主管设计师,设计师,见习设计师,大学电子学与通信专业毕业,分配到测控与数管分系统设计部门工作,在担任见习设计师期间,努力自学计算机应用技术,任职能力增强，晋升为设计师。,积极向同事学习机械技术。并与自己的专业相结合。,成为主管设计师后，又在项目工作中掌握了可靠性技术
14、。,攻下所属分系统设计中最后一门技术难关。,掌握了所属分系统的所有专业技术，因此晋升为主任设计师。,高级技术专家,一级技术专家,二级技术专家,三级技术专家,四级技术专家,案例续：规范员工职业发展跑道,决策指挥职类,经营决策职种,4,3,2,1,团队管理职种,4,3,2,1,专业技术职类,职种A,4,3,2,1,5,6,职种B,4,3,2,1,5,6,任职资格管理系统（平台）,新员工,首先进入专业技术职类某职种跑道,有可能继续在本职种中发展，也可能转入另一相关职种,有可能继续在本职种中发展，也可能转入决策指挥职类的团队管理职种,有可能在团队管理职种中继续发展，也可能转入经营决策职种,三个配套的激
15、励手段（案例）,任职资格发展通道,型号设计通道,预先研究通道,型号设计激励,预研项目或课题激励,任职资格激励,人力资源管理体系业务关系与绩效管理体系,项目中依据目标传递，系统融合，量化评估目的来关注北京电力的绩效管理体系,绩效管理无法传递北京电力发展战略和压力,绩效管理活动缺失重要环节，系统性不足,绩效管理设计缺乏量化科学管理和评价手段,具体措施,1、部门目标进一步细化成各级岗位的KPI和行为2、拉开关键业绩指标与其他指标之间权重，实现资源聚焦3、部门绩效考核成绩和个人绩效成绩挂钩（正态分布各种情况应用）,1、将绩效计划，日常监督明确在制度上，使各环节连续2、各岗位考核结果与多种激励手段相结合
16、3、明确绩效管理责任人，加强企业绩效管理活动各级参与4、各部绩效管理制度与院绩效制度的原则，程序相同,1、部门关键业绩指标建立2、岗位关键业指标建立3、针对不同性质岗位的人人员评价要点不同，定性与定量评价权重有不同4、通过制度明确，各级管理着必须进行日常检查和监督并按照规范予以评价，列入管理干部职业化行为规范内容考核,实现战略的绩效管理,系统提升的绩效管理,量化管理的绩效管理,1、建立企业各级目标管理2、目标逐级细化形成岗位的关键业绩指标3、建立有效的绩效小组,1、完善绩效计划，绩效实施（日常检查）绩效反馈等环节2、各部门细化的绩效管理制度需要统一在院统一体系下,1、建立企业特点的关键业绩指标
17、体系2、日常记录量化记录和评估程序和标准3、定性与定量结合的评价手段,要点说明,绩效管理体系结构,目标体系的内容,薪酬管理与其它人力资源管理功能的联系,薪酬政策的分层分类原则,由于企业内部各类员工对企业贡献大小以及工作性质的不同，所采取的薪酬政策也应该有所区别，不宜一概而论，而应该采取分层分类的管理办法，并向核心和中坚层员工倾斜，从而实现有限资源的价值最大化。,薪酬政策的分层分类（续）,不同员工除了薪酬总量又很大的不同外，在薪酬结构上也应该体现出不同的政策。这样才能够充分激励各级各类员工达到满意、更好的提高绩效。,注：以上各图仅为示例，并不表示铁一院的薪酬方案与此相同或相似，特此说明。,超级明
18、星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬,业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持,表现尚可保留原位,失败者淘汰出局,表现尚可考虑发展,中坚力量进入下一个发展机会,中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导,能力潜力可简单地描述为“有能力晋升”可明确地包括诸如领导能力、价值观等特有品质,高,中,低,高,中,低,业绩 基于业绩评估打分，A/B/C或五分制 强调结果/成就,经常使用强制分布，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星 10-15%中坚力量 25-30%表现尚可者 25-40%业绩不佳者 15-25%失败者 5-10%,对于业绩评估的结果，将建议采用下面的矩阵来决定不同考核结果人员
19、未来的使用方向，这为人才评价提供动力,举例,职业发展与培训开发,培训开发,课程体系讲师队伍教材体系,培训评估与反馈,培训实施,培训需求与计划,职业化行为评价,潜能评价,高绩效的 素质模型,基础,职类、职种,绩效考核,产生绩效的潜在依据,产生绩效的行为依据,依据素质要项开发分层分类的课程体系,依据素质测评结果确定培训需求,依据标准开发分层分类的课程体系,依据能力评价与行为评价结果确定培训需求,依据绩效考核结果确定培训需求,战略,培训开发与员工职业发展,培训开发,课程体系讲师队伍教材体系,培训评估与反馈,培训实施,培训需求与计划,提供职业生涯发展的学习平台,职业化行为评价,任职资格等级制度,提供任
20、职资格管理办法,任职资格等级进入,资深工程师,一级工程师,任职资格认证评审,培训发展,任职资格晋升,培训发展,职业生涯牵引,职业生涯规划,薪酬管理,薪酬制度,分层分类的培训体系是企业核心竞争力形成的保证,目 录,1. 华夏基石人力资源顾问公司简介,3. 北京电力第一阶段需求分析,2. 华夏基石人力资源管理体系理念,4. 项目思路与目标,三. 北京电力项目需求分析,北京电力公司成立于1958年，是华北电网有限公司法人授权经营的特大型供电企业。现有员工11245人，其中按用工性质来看，全民所有制员工9839人，集体职工1406人；按员工类型来看，有领导干部323人，具有初级以上职称的专业技术人员3
21、104人，生产人员5575人。 通过内部的人力资源盘点，北京电力公司意识到公司的人力资源储备存在结构性问题，具体体现在：1）人力资源整体的素质结构不能满足企业未来发展的需要，特别是“三高”人才的比例；2）主要生产一线技术人员出现缺员现象，特别是变电运行、输电线路、变电保护等重要工种。 公司建制调整以后，北京电力管理层越来越意识到旧的国有体制下的人力资源管理理念、制度已经不能满足现阶段的企业发展需要；尤为突出的是管理体制落后、制度不完善、用工不灵活等。,三.北京电力的需求分析（续一）,为解决以上问题和矛盾，北京电力提出了：“以人为本，以三支队伍建设为重点，把人员的使用、选拔、培训、保险、奖励和考
22、核作为一个整体，建立一套行之有效的激励考核措施，全面带动和提升员工的整体素质，实现员工能进能出，岗位能上能下，待遇能升能降，逐步做到人力资源与生产要素的最佳配置，为公司的发展提供人才和智力保证。 ”的人力资源管理目标和任务。 北京电力根据企业自身情况的分析，提出在规范企业人力资源管理流程，健全公司人力资源信息系统的基础上，进行企业的人力资源系统变革，从而实现以上目标。 因此，北京电力的人力资源管理与开发第一阶段的目标主要是对人力资源系统的业务流程进行梳理和优化，并在此基础上提出北京电力的人力资源信息化可行性报告，为下一阶段的人力资源e化及企业人力资源变革服务。 基于以上理解，华夏基石提出本项目
23、建议书。,目 录,1. 华夏基石人力资源顾问公司简介,3. 北京电力第一阶段需求分析,2. 华夏基石人力资源管理体系理念,4. 项目思路与目标,四. 项目思路与目标,根据我们对北京电力公司的咨询需求的理解，我们认为本项目的目标可以界定为以下两项： 目标一：项目诊断与e化可行性分析 对北京电力人力资源管理基础进行调研分析，从职位管理、绩效管理、薪酬管理等纬度分析人力资源的e化需求，从信息化基础、人员素质等纬度分析人力资源信息化的可行度，形成北京电力人力资源信息化可行性报告。,目标二：流程梳理与优化对北京电力人力资源现状进行初步分析，在此基础上结合目前的组织管理现状，对人力资源系统的业务流程进行梳
24、理，形成北京电力人力资源业务流程手册 ； 对现有业务流程中存在的问题进行分析评估，提出改进及优化建议；,四.项目思路与目标（续一）,项目设计的总体思路项目设计为前期调研、流程梳理与优化、可行性报告三个模块。第一阶段（2004年9月20日9月30日），完成前期调研，完成流程梳理与优化；第二阶段（2004年10月8日11月15日），人力资源信息化可行性分析。,前期调研,流程梳理与优化,可行性报告,9,人力资源业务流程梳理与交付成果,目 标： 了解北京电力人力资源战略相关内容； 了解北京电力2004年度工作规划中有关人力资源管理的相关内容； 了解北京电力2003年度人力资源工作开展的基本情况； 了解
25、北京电力人力资源管理体系的组织架构、人力配备、资源供给状况； 了解北京电力现行的人力资源管理流程、人力资源管理制度体系； 了解北京电力人力资源工作主管领导对于未来人力资源管理的期望。,10,设计思路： 此阶段主要采用资料分析、研讨会（电话/网络会议）、问卷调查、深入访谈等形式获取项目所需要的基础信息。 基础信息包括三方面的内容：宏观：北京电力现行的人力资源管理策略、既往的人力资源管理实施情 况、人力资源管理组织与人员配备情况如何？ 中观：北京电力现行人力资源管理制度与流程如何？作为人力资源管理 组织和管理者，人力资源管理部门负责人认为有哪些方面需要改 进？微观：作为人力资源管理的接受者，北京电
26、力的员工和中基层管理人员 认为人力资源管理应在哪些方面有所改进？,人力资源业务流程梳理与交付成果,项目运作流程,人力资源业务流程梳理与交付成果,11,交付成果：北京电力人力资源管理组织机构图 此图主要描述北京电力人力资源管理体系的整体组织、管理架构。 北京电力人力资源管理系统运作流程图 此图主要描述北京电力人力资源管理系统的运行状况。北京电力人力资源管理现状分析与管理流程评估改进报告此报告主要分析北京电力人力资源管理系统的现状以及存在的问题，作为下一步北京电力人力资源管理体系设计的认识基础。,人力资源业务流程梳理与交付成果,流程梳理与优化案例一：某集团培训管理流程,集团培训管理体系流程,1.
27、培训需求,2 .培训计划,3. 培训提供,4 .培训评估,5. 培训监控,6. 培训师管理 7. 教材课件管理,示例,技能类培训,1-1 培训需求的三种类型,观念类培训,知识类培训,技术业务技能类培训,集团的培训需求可分为三种类型： 观念类培训：企业文化、企业价值观、企业使命、企业发展战略等内容 知识类培训：企业规章制度、产品知识、业务技术知识等岗位必需相关知识 技能类培训：可以分为技术业务技能类培训和管理技能类培训。技术业务技能包括公文写作、计算机操作等通用技术业务技能以及网络运行维护、营销技巧等专业技能；管理技能包括预算管理、绩效管理以及员工激励等管理技能。注：由于观念类培训和管理技能类培
28、训、知识类培训和技术业务技能类培训的管理流程分别相同，本手册中为简化表述，将观念类和管理技能类培训简称为管理类培训，将知识类培训和技术业务技能类培训简称为技能类培训。,管理技能类培训,人力资源部门负责,其他部门负责,示例,1-2 培训需求的三个级别,集团的培训需求包括三个级别： 集团公司级：集团公司总部管理人员培训、省市公司领导人员培训、省市公司高级技术人员业务培训 省公司级：省公司部门人员培训、地市公司领导人员培训、省市重要技术人员业务培训 地市公司级：地市公司部门人员培训、县区局管理人员培训、地市公司初级技术人员业务培训,集团公司,地市公司,省公司,培训需求上传下达,培训需求上传下达,示例
29、,1-3 培训需求的信息传递,集团公司,地市公司,省公司,高层、部门经理,劳资培训部,人力资源部门,人力资源部门,其他部门,其他部门,其他部门,高层、部门经理,高层、部门经理,负责的培训： 本级和下级人力资源部门知识、技能培训 公司观念、管理培训 新员工培训 省级内部培训师培训,负责的培训： 本级和下级人力资源部门知识、技能培训 公司观念、管理培训 新员工培训 集团级内部培训师培训,本部门技能类,各部门管理类,组织需求,内部培训师培训需求,负责的培训： 本级和下级人力资源部门知识、技能培训 公司观念、管理培训 新员工培训,负责组织部门和下级部门技能类培训,技能类,管理类,技能类,管理类,管理类
30、,管理类,管理类,管理类,本部门技能类,各部门管理类,组织需求,内部培训师培训需求,示例,1-4 培训需求的形成过程,公司高层领导,部门各级直线经理,人力资源部门,10月第1周11月第3周,时间,下达管理类培训需求,部门培训负责人(培训兼干),访谈分析管理类培训需求,组织管理类培训需求表,1-5 员工能力差距确定流程,合并形成部门需求,部门管理类培训需求表,部门技能类培训需求表,1-7 公司管理类培训需求初稿形成流程,公司管理类培训需求表,1-9 培训需求详细分析流程,公司管理类培训需求详表(初稿),1-6 部门技能类培训需求形成流程,部门技能类培训需求详表(初稿),1-9 培训需求详细分析流
31、程,部门技能类培训需求详表(正式稿),合并筛选培训需求,1,2,3,5,1,2,3,1-8 公司培训需求形成流程,4,员工能力差距清单,公司培训需求手册,示例,1-5 员工能力差距确定流程,部门各级直线经理,各级经理直接下属员工,筛选、确定岗位能力要求,岗位任职资格及提升 上级部门要求、部门工作计划、新制度、新设备、新产品、新服务 部门工作现存问题分析 内训师技能类培训需求,评价修正,员工自评现有能力,员工能力差距调查表,1-6 部门技能类培训需求形成流程,备案保存,部门培训负责人(培训兼干),收集部门所有员工能力差距调查表,10月第1周,时间,1,2,1,2,内部培训师,自评现有能力,上报技
32、能类培训需求,备案保存,1,2,3,备案保存,3,1,2,示例,1-6 部门技能类培训需求形成流程,集团公司部门培训负责人(培训兼干),省公司部门培训负责人(培训兼干),10月第2周,时间,10月第3周,地市公司部门培训负责人(培训兼干),合并、筛选各岗位需求,合并、筛选各岗位需求,合并、筛选各岗位需求,分析下级部门技能类培训需求详表(初稿),下发,分析下级部门技能类培训需求详表(二稿),10月第4周11月第2周,1-9 培训需求详细分析流程,部门技能类培训需求详表(正式稿),1-8 公司培训需求形成流程,部门技能类培训需求表,部门技能类培训需求表,部门技能类培训需求表,部门技能类培训需求详表
33、(初稿),部门技能类培训需求详表(初稿),部门技能类培训需求详表(初稿),部门技能类培训需求详表(二稿),部门管理类培训需求表,1-7 公司管理类培训需求初稿形成流程,部门管理类培训需求表,1-7 公司管理类培训需求初稿形成流程,部门管理类培训需求表,1-7 公司管理类培训需求初稿形成流程,1-9 培训需求详细分析流程,部门技能类培训需求详表(正式稿),1-8 公司培训需求形成流程,1-9 培训需求详细分析流程,部门技能类培训需求详表(正式稿),1-8 公司培训需求形成流程,1,1,2,4,3,6,1,2,3,4,2,4,5,3,6,下发,5,示例,1-7 公司管理类培训需求初稿形成流程,公司
34、高层,人力资源部门,10月第3周,时间,合并筛选需求,下达管理类培训需求,访谈管理类培训需求,公司管理类培训需求表,各部门管理类培训需求表,新员工培训需求,内部培训师,分析内部培训师管理类培训需求,反应层评估报告,上报管理类培训需求,内部培训师管理类培训需求表,组织培训需求调查表,1,3,2,1-8 公司培训需求形成流程,5,1-9 培训需求详细分析流程,公司管理类培训需求详表(初稿),4,10月第4周,示例,1-8 公司培训需求形成流程,集团公司劳资与培训部,省公司人力资源部门,地市公司人力资源部门,11月第1、2周,时间,11月第3周,公司管理类培训需求详表(初稿),公司管理类培训需求详表
35、(初稿),公司管理类培训需求详表(初稿),公司管理类培训需求详表(二稿),公司管理类培训需求详表(二稿),分析下级公司管理类培训需求,下发,公司管理类培训需求详表(二稿),分析下级公司管理类培训需求,下发,公司管理类培训需求详表(三稿),各部门技能类培训需求详表(正式稿),各部门技能类培训需求详表(正式稿),各部门技能类培训需求详表(正式稿),合并培训需求,1,2,3,1,2,2 培训计划流程,合并培训需求,2 培训计划流程,3,合并培训需求,2 培训计划流程,1,4,4,2,公司培训需求手册,公司培训需求手册,公司培训需求手册,示例,1-9 培训需求详细分析流程,人力资源部门或其他部门培训负
36、责人(培训兼干),确定培训内容,选择脱产方式,制约因素,自学,选择培训类型,外派,选择不脱产方式,脱产内部培训,非工作时间集中培训,在岗培训,确定时间、时长、期数、地点、人数,确定课程大纲 、教材,确定培训方式,确定师资类型、标准,确定培训班类型,确定评估层、方法,确定培训班负责人,确定经费预算、人均预算,时间,1周,1,2,3,3,4,5,6,7,8,9,10,11,技能类或管理类需求,示例,总结,部门职责与目标,部门内部,KPI和CPI,管理报告,内部控制,监控信息,责任报告,总经理,领导层,指导和控制：经营检讨,流程梳理与优化案例二：某企业绩效管理流程,流程梳理与优化案例二：某企业目标管理流程,示例,2003-2005年集团成员企业（成熟期）战略目标分解与工资总额分配表,示例,流程梳理与优化案例二：某企业目标分解表单,人力资源e化可行性分析,可行性分析,成果形式：人力资源信息化可行性报告,四.项目思路与目标（续二）,案例：某企业人力资源管理信息化结构分析,示例,案例：某企业人力资源信息化功能架构分析,人事管理,岗位管理,组织管理,考勤管理,福利管理,薪资管理,示例,案例：某企业人力资源信息化模型,示例,专业服务，系统提高,
