1、- 1 -当代集团全面绩效考核制度1 当代集团全面绩效考核制度1.1 集团全面绩效考核系统是集团人力资源管理的重要环节，是确定企业新年度经营管理关键点的导向性文件，是企业各级管理者的重要管理手段，是企业对职员进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训的客观依据，绩效考核的过程和结果也是重要的激励手段，因此，集团及子公司管理必须有计划实施全面绩效考核系统。2 绩效的定义2.1 绩效指的是当代集团在一个财务年度时间内所达到的商业目标，即实现股东利益和客户利益的双赢。2.2 集团目标通过年度经营计划的制订，分解成为各子公司和中心的年度经营管理目标。各子公司每年的年度经营目标由公司董事会、集团总裁确认后，授权公
2、司总经理带领公司职员共同完成；各中心的年度管理目标经集团总裁确认后，由中心总监带领中心职员共同完成。当代集团整体目标的实现程度是衡量全体职员在一个财务年度工作成绩优劣的一个重要标准，因此需要所有职员共同努力以达成整体绩效目标。2.3 对当代集团各级职员来说：绩效指的是职员在一个财务年度时间内为企业所作的贡献。3 绩效考核的定义3.1 绩效考核是各级管理者通过科学手段对下属职员的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性评价的过程。绩效考核是一种评估，这种评估工作不仅要搞清楚下属职员真实的工作状况，通过评估指导职员有计划地进行工作改进，更重要的是全面绩效考核旨在形成整个企业的价值导向。4 绩效考核的目
3、的4.1 全面绩效考核管理旨在形成企业的价值动线系统，引导职员象股东一样关注企业的关键目标，2003 年度全面绩效考核系统关注的关键点是：4.1.1 关注股东及客户利益；4.1.2 关注个人能力的提升及职员职业生涯规划，达成职员成长和企业发展的双赢；4.1.3 关注职员工作态度及对企业文化的认同。 - 2 -4.2 检查各级职员所制定的目标与绩效计划的运行结果；4.3 以绩效考核成绩作为调薪、晋升、晋级、调任、绩效奖金及利润分享发放等人力资源决策的依据。5 考核原则：5.1 全面绩效考核管理工作坚持考核内容、考核标准、考核程序事先公开，考核由直接上级主持，保证考核工作的公开性和透明度；5.2
4、强调客观性，避免主观性，依据关键业绩确定不少于 3 项的量化衡量指标，进行绩效任务评估，保证考核的客观性和公正性；5.3 个人绩效与公司整体绩效并重；5.4 各子公司/中心计划预算、客户服务考核成绩视同团队每位职员相关的考核成绩；5.5 部门经理以上岗位绩效考核以工作成果为导向，以战略经营目标为主，强调“做正确的事情” ；5.6 职员绩效考核以工作过程为导向，结合其岗位工作职责，以例行工作和解决问题为主，强调“将事情作对” ；5.7 职员必须就绩效考核内容进行自我绩效规划及自我绩效评估；5.8 上级与下属进行约定日期“绩效考核面谈” ，通过双向沟通，了解下属绩效任务达成程度，并共同确认考核结果
5、。一般进行步骤：5.8.1 对于本次考核期间的表现给予确认。5.8.2 坦率地对每个绩效项目的评分提出自己的看法，与下属达成共识。5.8.3 引导下属提出一、二项尚可提升或改善的绩效项目。5.8.4 针对可提升或改善之处，与下属商讨对策。5.8.5 对该下属整体绩效加以总评。5.8.6 询问下属对下一期绩效规划的看法。5.8.7 对绩效计划表达自己的期望，并寻求共识。5.8.8 以鼓励性、支持性的话语结束。6 参加考核人员范围：6.1 与集团及集团子公司签订正式劳动合同的职员，集团二级子公司参照执行。7 考核周期：7.1 总经理、总监考核周期为季度、半年度和年度；7.2 副总经理、副总监以下职
6、员（含副总经理、副总监）考核周期分为月度、半年度- 3 -和年度。8 绩效考核工作管理：8.1 绩效考核管理系统由集团人力资源中心负责制订并监约实施。8.2 集团人力资源中心每年 12 月 31 日前召开集团下一年度绩效考核制度说明会，全体管理者参加，将对下一年度集团绩效考核制度的调整与修正作详细说明，启动新年度集团及子公司绩效考核工作。8.3 各级职员绩效考核成绩由其直接上级负责评定，总监对本中心考核的最终结果负责，子公司总经理对公司考核的最终结果负责。8.4 考核者如不认同考核结果，可在一周内向间接领导提出申诉；由间接领导会同人力资源部门复核；如仍不能对考核结果达成共识，应提交集团人力资源
7、中心处理。8.5 各子公司月度绩效考核结果由子公司部门经理汇总后报本公司人力资源经理，人力资源经8.6 理汇总后报总经理核准，最终结果由人力资源经理报集团人力资源中心备案；半年、年终绩效考核结果经总经理核准后由人力资源经理汇报集团人力资源中心审核。集团人力资源委员会对集团和子公司职员绩效考核结果有最终调整权。9 绩效考核内容及相关权重9.1 总经理、总监季度、半年度、年度绩效考核内容及相关权重：9.1.1 总经理、总监季度、年度绩效考核内容包括战略经营目标、品德和能力，权重分别为 60%、20% 和 20%。9.1.2 战略经营目标考核即由总裁战略分解的计划预算、客户服务和其他目标的执行情况，
8、由计划财务中心、市场开发中心及总裁负责。9.1.3 品德考核主要包括思想品德和职业操守。 （详见附件 7管理者品德评价表）9.1.4 能力考核包括管理者领导能力和管理能力两项。 （详见附件 8管理者领导管理能力评价表 ）9.2 副总经理、副总监、部门经理及职员绩效考核内容及相关权重：9.2.1 副总经理、副总监、部门经理及职员绩效考核内容包括战略经营目标完成情况、例行工作、关键问题改进和相关行为，相关权重依据公司及中心经营管理中所关注的关键点决定。9.2.1.1 战略经营目标即依据目标管理由集团整体经营目标的分解而制订的绩- 4 -效任务，包括财务指标完成程度以及客户的满意度等方面。9.2.1
9、.2 例行工作即职员例行工作完成情况。9.2.1.3 关键问题的改善即在工作中出现的问题以专题项目的形式提出改善方案，纳入考核管理之中，每人每月不少于一项。9.2.1.4 相关行为考核采用行为量表的形式对职员的工作态度、企业文化的认同度进行评估。9.3 第三方考核内容及权重9.3.1 计划预算考核在全面考核系统中所占权重如下：9.3.1.1 集团各中心和各子公司计划预算考核成绩视同团队每位职员计划预算考核成绩；9.3.1.2 计划预算月度考核成绩纳入月度全面绩效考核；9.3.1.3 计划预算季度考核成绩纳入延后的 3 个月度，即一季度考核成绩纳入4、5、6 月度；二季度考核成绩纳入 7、8、9
10、 月度；三季度考核成绩纳入 10、11、12 月度；四季度考核成绩纳入次年 1、2、3 月度；权重为 30%；9.3.1.4 计划预算年度考核成绩纳入年度全面绩效考核；9.3.1.5 部门经理（含部门经理）以上人员计划预算考核权重为 20%；9.3.1.6 职员计划预算考核权重为 10%。9.3.2 客户服务考核在全面考核系统中所占权重：9.3.2.1 总监、总经理 20%；9.3.2.2 其他职员 10%。9.4 子公司计划财务部门矩阵式考核权重：9.4.1 集团计划财务中心考核成绩：权重为 70%；9.4.2 子公司总经理考核成绩：权重为 30%。10 评分标准10.1 绩效评分是针对集团
11、各级职员工作绩效达成程度的定量评价方法，即根据绩效实现程度的不同给予不同的分值，采用 5 分制体系来标明职员的绩效等级。10.2 职员工作绩效整体上分成两种类别：10.2.1 第一种为可量化的目标绩效，这种目标类型的绩效可以通过计算目标达成率，转化为绩效评分（0-5 分） 。- 1 -10.2.2 针对目标绩效的评分标准采用目标达成率进行绩效评分转换 具 体 设 立 的 目 标 指 标目 标 实 现 结 果） 目 标 达 成 率 （ 10A目标达成率（A）评分等级（0-5 分）A1.20 5 分1.0A1.204-5 分（不含 5 分）0.8A1.03-4 分（不含 4 分）0.5A0.82-
12、3 分（不含 3 分）A0.50-2 分（不含 2 分）10.2.3 第二种为表现绩效，这种绩效不能量化，用定性指标来衡量，因此需要通过将职员的实际表现与标准进行对比来确定其绩效评分（1-5 分） 。10.2.4 针对表现绩效的评分标准评分等级(1-5 分) 绩效表现说明5 下属表现始终远超过预期4 表现全部达到预期值，甚至有部分超过预期，值得肯定3 表现大多符合预期值，仍有部分需要改进2 表现大多不符合预期值，需立即改进1 表现始终低于预期值，令人失望，需立即检讨该职员是否适合该岗位11 绩效等级评定11.1 绩效等级11.1.1 集团在半年及年终分两次对全体职员的绩效评定等级。绩效等级包括
13、优异、良好、合格、改进、处理等五级，用以定性地评价考核期内职员工作绩效的整体表现。11.2 绩效等级评定流程：11.2.1 等级评定依据：职员半年、年度绩效考核最终结果；11.2.2 等级评定的时间：职员半年绩效等级的评定工作在半年度绩效考核结束后- 2 -两周内完成；年终绩效等级的评定工作在年度绩效考核结束后两周内完成；11.2.3 评定人：子公司由总经理会同副总经理、部门经理评定绩效等级；集团由总裁会同各中心总监评定绩效等级；11.2.4 评定方法：使用强制性正态分布，确定优异、良好、合格、改进、处理五个评定等级；11.2.5 强制性正态分布是指取得职员绩效考核最终结果以后，评定人通过强制
14、性的手段，分别以集团本部和各子公司为单位，将所有职员进行比较，并且强制性地进行等级划分，划分比例如下：年度绩效考核总分 4.4 分以上 4.0-4.4 分 3.0-4.0 2.6-3.0 2.6 分以下绩效评定等级 优异 良好 合格 改进 处理评等比例 20% 35% 35% 5% 5%11.3 参加年度绩效考核的评等约束11.3.1 凡有下列情形之一者，年度绩效评等不得列为优异：11.3.1.1 有无故旷职记录者11.3.1.2 受降级处理（含）以上处分者11.3.2 有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为良好以上（含良好）：11.3.2.1 无故旷职时间累计达 2 日（含）以上者11.3
15、.2.2 当年度曾有请假达 2 个月（含）以上者11.3.3 有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为合格等（含）以上，并不得升级：11.3.3.1 无故旷职时间累计达 3 日（含）以上12 本制度由集团人力资源中心负责解释，自 2003 年 1 月 1 日起开始执行。当代投资集团有限公司2002 年 12 月 8 日- 3 -当代集团全面绩效考核实施细则1 目标管理实施细则1.1. 年度绩效目标设置流程1.1.1.集团整体目标是全集团年度经营计划希望达成的主要成果，由集团总裁于财务年度开始前两个月拟订草案，经董事会核定，于财务年度开始前一个月与子公司总经理、各中心总监充分沟通，于 12 月
16、5 日前确定总裁目标，并填制年度绩效任务书 （见附件 1） 。1.1.2.各子公司总经理与集团各中心总监年度总体工作目标是依据集团总裁目标和本岗位职责（来自职位说明书） ，并配合其他相关单位之目标，与总裁充分交流，在 12 月 10 日前完成目标设定，填制年度绩效任务书 ，报总裁审定。1.1.3.集团于每年 12 月 15 日前举行总裁、总经理、总监目标发布会，并由总裁与总经理、总监共同签署年度绩效任务书 。1.1.4.副总经理/副总监及各部门经理，依总经理/中心总监年度目标及本岗位职责，并配合其他部门之目标，于每年 12 月 20 日前拟定本部门目标，并填制年度绩效任务书 ，经与直接上级商讨
17、同意后签署。1.1.5.部门经理于 12 月 25 日前与本部门职员充分沟通并使职员了解集团目标、子公司/中心、部门目标，辅导职员编制年度绩效任务书 ，以利于职员设定月度绩效规划。2 月度绩效规划设置流程2.1. 副总经理、副总监及各部门经理，在每月最后 2 个工作日前，依据本人年度绩效任务书及本部门当月工作重点制定完成管理者月度绩效规划与行为评估表 （见附件 2） 。2.2. 职员依据直接上级月度绩效规划与评估表及本人当月工作重点，在每月最后1 个工作日前填制完成下月度职员月度绩效规划与行为评估表 （见附件 3） 。3 各级职员年度目标及月度绩效规划设置时间表目标类型 目标管理关键项目 目标
18、设定完成时间总裁年度绩效目标设定 12 月 5 日年度目标总经理/总监年度绩效目标设定 12 月 15 日- 4 -副总经理/副总监/部门经理年度绩效目标设定 12 月 20 日职员年度绩效目标设定 12 月 31 日副总经理/副总监/部门经理月度绩效规划的设定 每月开始前 2 个工作日月度绩效规划 职员月度绩效规划的设定 每月开始前 1 个工作日4 绩效目标设置的要点4.1. 依重要性对各绩效任务进行排序；4.2. 绩效目标：是期望达成的工作成果；4.3. 衡量方法：指衡量工作目标的关键方法与手段；4.4. 指标：指在一个绩效期间，各项目标所要达到的具体额度，由直接经理同任职者本人共同确认，
19、具有挑战性与可达成性；4.5. 行动计划：指为达成工作目标所需采取的策略、对策或行动规划，以及完成的时效；4.6. 权重（%）：系指每一目标的相对重要性，各目标总权重之和为 100%；4.7. 评估：指一个绩效执行期结束后，各项目标具体完成的结果；4.8. 评分：指任职者实际完成的目标值同本人设置之工作目标标准相比较，所达到的绩效等级（具体评分等级见前面相关文件） 。5 目标设置原则5.1. 应以战略性目标优先。5.2. 应符合 SMART 的条件：5.2.1.*S：特定的、具体的（Specific）5.2.2.*M：可量化的、有数据化的(Measurable)5.2.3.*A：可达成的、可控
20、制或努力的(Attainable)5.2.4.*R：工作成果导向(Result-Oriented)5.2.5.*T：考虑时效性及其他资源约束(Time & Resources Constrained)5.3. 应具挑战性。5.4. 目标项次间应具独立性，不能发生一项目标达成，即影响其他目标达成的情况。5.5. 应具展开性，不能完全依袭上级的目标。5.6. 应具有阶段性，不能制定一蹴而就的目标。5.7. 短期目标的制定，仍需考虑长期目标之配合。- 1 -6 各级职员年度工作目标确定程序7 目标的运行与修订7.1. 工作目标的实施，以财务年度的起始日期为限，主管人员依绩效规划与评估表所订目标项目负
21、责推动，并控制进度。若有差异或延迟情形发生，应自行检讨并即采取改进措施。7.2. 目标运行过程中，如有困难发生，但尚不至于影响最终目标达成者，应与主管领导沟通解决。7.3. 目标的达成有不可抗拒的外界因素，无论是否影响目标达成，在个人无法解决的请况下，应进行目标修订并报送直接上级，经签署意见后，呈报上一级领导批准后执行。7.4. 为阶段性项目开展所设定的目标，其运行与修订，按照上述程序，纳入年度目标，分阶段进行。自下而下地分解目标集团战略经营目标子公司/中心目标部门工作目标 部门工作目标部门工作目标经理工作目标 经理工作目标个人工作目标 个人工作目标总裁总经理/总监副总经理/副总监部门经理职员
22、职责范围 营业条件/环境- 1 -8 目标制定的核决权限目标类型 工作项目 制定人 确定人 审核人 备案总经理/总监目标设置 本人 总裁 人力资源委员会 人力资源中心副总经理/副总监目标设置 本人 总经理/总监 人力资源中心 人力资源中心部门经理目标设置 本人 直接上级 总经理/总监 人力资源经理/中心职员目标设置 本人 直接上级 部门经理 人力资源经理/中心年度目标目标修订 本人 直接上级 间接上级 人力资源经理/中心副总经理/副总监绩效规划设置 本人 总经理/总监 人力资源经理/中心部门经理绩效规划设置 本人 直接上级 人力资源经理/中心职员绩效规划设置 本人 直接上级 人力资源经理/中心月度绩效规划绩效规划修订 本人 直接上级 人力资源经理/中心
